Recentemente escribín un Comentario en LinkedIn sen ningunha pretensión distinta á expresar a miña opinión, nese momento pouco madura, pero con bastante potencial de desenvolverse. Eu falei sobre a importancia para as empresas deses profesionais que logran ser expulsables pero, que quero dicir con isto?
a cultura do Hero
Mitos creados en torno a determinados personaxes ao longo da nosa recente historia empresarial, aínda que con fins claros sobre a fomento do emprendedores, non axudan a unha evolución constructiva da nosa cultura organizativa Nalgúns aspectos. A intuición que facer indispensable é unha boa forma de que o éxito profesional sexa unha percepción moi forte. As centralizacións das competencias ao lado do rendemento correcto son unha ilusión, con todo, pode ser un bo sinal para moitos xestores cando teñen que avaliar un rendemento dos empregados. Non obstante, esta cultura equilibra a capacidade de supervivencia da empresa cara a capacidades individuais.
A cultura de “Esta non é a miña responsabilidade”
Un dos mantras máis escoitados en certas culturas organizativas é a frase” Esta non é a miña responsabilidade “ou” non vou pagar para facer ese traballo “. Por suposto, é unha actitude moi prexudicial Para calquera organización. A responsabilidade de forma sistemática para procesar ou a outros é sistemáticamente prexudicial para a empresa. Quizais sexa unha das mellores maneiras de quedar completamente dispensable.
E, por suposto, o instinto de supervivencia
O noso “avatar profesional” de algunha maneira está gobernado pola dinámica subxacente ancorada nos nosos instintos. Un deses instintos é a supervivencia. A supervivencia é “per se” unha posición egocéntrica que xestiona, sobre todo, a curto prazo. A estratexia máis sinxela de ser útil a curto prazo é acumular habilidades e realizar-las a si mesmo. Quizais debamos ser capaces de distinguir mellor a diferenza entre sentirse útil e útil. O que nos fai sentir útil non necesariamente ten que ser útil para a organización. Quizais debamos distinguir entre ser útil e sentirse útil. O que nos fai sentir útil non necesariamente ten que ser útil para a organización.
tecnoloxías, procesos, competencias e profesionais
imos considerar dous contextos diferentes Con dúas narrativas distintas: (1) un primeiro contexto no que debemos definir un perfil profesional con certas competencias para ocupar unha posición e (2), un perfil profesional xa existente nunha empresa na que debemos realizar unha avaliación. En cada caso, debemos analizar a posible avaliación tanto O profesional e pola empresa tendo en conta dous eixes: tecnoloxía, proceso e competencias. (1) A organización inicialmente establece unha serie de competencias necesarias para cubrir. Posteriormente avalía cal destas competencias pódese cubrir con tecnoloxía autónoma ou supervisada por un profesional. Avalía cal deles pode ser internalizado ou subcontratado a través da inclusión ou modificación dos procesos existentes. Finalmente, coa lista de competencias modificadas, o perfil profesional é cumprido.
(2) Vexámolo desde outro punto de vista. O profesional xa está no persoal e a empresa debe avaliar o seu papel. Do mesmo xeito que no caso anterior, as competencias son valoradas e as que poden ser substituídas pola tecnoloxía ou por un proceso automatizado están definidas.
Estas narrativas intentan destacar unha realidade comercial na que un gran conxunto Das habilidades profesionais están cada vez máis ameazadas polas tecnoloxías e pola mellora dos procesos organizativos. Un profesional debe ser consciente de que estas competencias teñen “barreiras de entrada” moi débiles e que xa non serán unha vantaxe no seu perfil de forma progresiva. Lonxe de ser unha debilidade, esta conciencia da situación permítelle reverter a situación por Formación nestas tecnoloxías e procesos, centrándose en campos como: especialización técnica nunha tecnoloxía, especialización nunha metodoloxía, implementación de tecnoloxías, implementación de metodoloxías, operación dunha tecnoloxía … De feito falamos de mellorar a calidade dos nosos coñecementos e habilidades En lugar de aumentar a cantidade de habilidades con baixas barreiras á entrada.
Por que se dispensar é bo para a empresa?
quedando expulsado a través da inclusión de tecnoloxías e a implementación de procesos que descentralizan as causas na mellora dos indicadores dunha organización é unha bendición.As tecnoloxías e procesos (da man) reemplazarán as competencias laborais progresivamente, polo tanto, a estratexia de converterse en “esencial dispensable” é unha boa estratexia profesional a longo prazo. Está claro que a cultura dunha organización dictará a curto prazo se Este tipo de profesionais serán valorados de forma adecuada, pero a longo prazo todo parece indicar que os perfís máis esenciais serán aqueles que saben como ser prescindibles.