Structure organisationnelle et relations inter-organisationnelles: Analyse dans les établissements de services de santé publique de la Colombie | Etudes de gestion

1Introduction

Le monde actuel est caractérisé par une dynamique de rythme accélérée, des positions ambiguës et une concurrence extrême, qui nécessitent des organisations de se déplacer rapidement, sans perdre de vue leur rentabilité et Sa position sur le marché (Agha, Albaïde et Jamhour, 2012, Collins et Clark, 2003). Face à ce panorama, les relations de coopération entre entreprises sont devenues une stratégie fondamentale de survie, de réalisation des objectifs et de la performance organisationnelle (Anderson, 1990, Gulati, 1999, Oliver, 1990, Singh et Mitchell, 2005; Zeng, Xie et TAM, 2010) Dans des aspects tels que la gestion des ressources, l’échange de connaissances et l’accès aux informations opportunes de l’environnement (Collins et Clark, 2003, Smith, Carroll et Ashford, 1995).

Les relations de coopération entre les organisations sont un phénomène croissant. Cela est apparu comme une alternative aux transactions sur le marché et a été reconnu comme un élément de réussite de l’organisation, favorisant la productivité et la performance des participants fondée sur des accords de collaboration (Dyer et Singh, 1998, Gulati, Lavie et Madhavan, 2011, Milton et Wesphal, 2005; Provan et Milward, 1995; Ring et Van de Ven, 1994, Thorgren, Wincent et Ortqvist, 2009). Une relation de coopération inter-organisationnelle comprend des accords formels ou informels par lesquels les participants échangent discrétionnellement quelque chose d’utile, tel que des informations ou des connaissances (Smith et Van de Ven, 1994). En ce sens, il a été étudié sa conformation, son type et sa structure et mettent l’accent sur les attributs des partenaires tels que la culture d’entreprise, la capacité d’absorption, l’acquisition de compétences, l’orientation à l’apprentissage et l’expérience (Ahuja, 2000; Borgatti et Foster, 2003, Gulati et Westphal, 1999; Smith et al., 1995). Toutefois, malgré le vaste travail d’enquête, de nombreuses possibilités d’analyse des caractéristiques particulières des partenaires constituent un réseau de coopération (Oliver, 1990, Parkhe, Wassserman et Ralston, 2006). Comme Smith et al. (1995), une grande partie des études de coopération ne prend pas en compte d’autres variables; Pour cette raison, les conditions de la structure organisationnelle qui affectent la coopération et la performance dans les relations inter-organisationnelles devient un objet important à étudier.

Bien qu’il y ait eu divers travaux sur le sujet de la structure organisationnelle dans différents domaines (Lee et Grover, 1999, Lee et Yang, 2011, Lenz, 1980, Liao, Chuang et à, 2011, Santra Y Giri, 2008) et en Colombie (Avenendaño, Fonseca et Marín-Idárraga, 2011; Marín -idárraga, 2012 , Marín-Idárraga et quatrième-Marín, 2013), il reste encore rare de ceux qui déterminent l’impact des principales variables structurelles dans les relations de coopération inter-organisationnelles, en particulier dans le secteur de la santé et dans la sphère colombienne1. C’est l’écart qui encourageait le travail actuel et a donné lieu à la question de recherche suivante: comment la structure organisationnelle influence-t-elle la coopération et la performance des relations inter-organisationnelles?

Par conséquent, l’objectif de ce travail était de Déterminez l’influence de la formalisation et de la décentralisation sur l’échange d’informations, la complémentarité des ressources et la congruence des objectifs et des valeurs, ainsi que de son impact qu’il représente sur le succès et la possibilité de continuité, dans les relations entre la coopération inter-organisationnelle qui établit la santé publique (IPS) Institutions en Colombie, objet qui n’a pas été traitée précédemment.

Les travaux ont été effectués par une enquête transversale empirique en appliquant un modèle d’équations structurelles de premier et deuxième ordre (bentler et semaines , 1980, Jöreskog, 1978). La mise en œuvre des variables a été réalisée sur la base des hypothèses précédemment soutenues selon la littérature et la capture des informations a été effectuée sur la base d’un questionnaire structuré, dont les échelles ont été obtenues à partir de travaux précédents et ajustés et validés pour le présent. Etude.

En ce sens, il convient de considérer que l’un des aspects cruciaux de la conformation d’un réseau de collaboration est lié aux conditions de la structure organisationnelle, car la volonté de travail de l’organisation doit être cohérente. avec les objectifs et les attentes de la coopération attendue (Sinha et Van de Ven, 2005).De même, les caractéristiques structurelles peuvent déterminer les conditions dans lesquelles la relation et les résultats sont conformes aux termes de la satisfaction conclus entre les entreprises participantes du réseau, en particulier lorsqu’elles appartiennent au secteur de la santé (Evan et Klemm, 1980, Provan et Milward, dix-neuf quatre vingt quinze). Par conséquent, les travaux actuels contribuent à mieux comprendre les relations inter-organisationnelles de l’IPS du secteur public colombien, en explorant les éléments de la structure organisationnelle qui ont une incidence sur la relation de coopération et qui affectent la performance d’une telle relation.

L’article est divisé en 5 parties. Dans la première présente le cadre théorique et la formulation d’hypothèses; Dans la seconde, la méthodologie appliquée est exposée; Dans la troisième, les résultats de l’étude sont introduits; Dans le quatrième, la discussion sur les résultats est effectuée; Enfin, dans la cinquième, les conclusions, les limites et les possibilités futures de la recherche sont présentées.

2,4ther théorique et hypothèse

dans cette section est exposé la référence théorique qui prend en charge l’étude et la formulation d’hypothèse est effectué. Plus précisément, une approche est apportée aux notions de la structure organisationnelle et des relations inter-organisationnelles, à partir desquelles les catégories sont dérivées que l’objet d’étude doit être vérifié dans les hypothèses.

Structure organisationnelle

L’organisation comme Une unité d’analyse est définie à l’époque de Lawrence et de Lorsch (1967) en tant que système de comportements interdépendants de personnes à respecter une tâche, qui a été divisé en plusieurs sous-systèmes où chacun répond avec une partie de cette tâche et, au même Temps, il ajoute des efforts pour la performance effective du système. Depuis lors, la structure organisationnelle comprend la manière dont l’organisation divise le travail et effectue sa coordination ultérieure, à la recherche de concordance entre les processus internes et l’environnement (Head, 2005, Lee et Grover, 1999, Lenz, 1980). De cette manière, la structure permet l’interdépendance des activités et son intégration à travers différents mécanismes: ajustement mutuel, surveillance directe et normalisation (Mintzberg, 1979).

Comme Mintzberg pointe (1991), il n’est pas compté Avec des modèles uniques pouvant servir différentes organisations, car chacun doit identifier et aligner les différentes variables structurelles afin de les rendre correspondant aux exigences de l’environnement. Cette idée suggère que les ajustements de la structure ne sont pas nécessairement statiques au fil du temps et qui répondent à une dynamique de transfert constante de ses dimensions endogènes (Donaldson, 1987, Sinha et Van de Ven, 2005).

De cette façon, bien que des taxonomies différentes sur les variables constituent la structure organisationnelle, par exemple celles définies initialement par le groupe Aston d’Angleterre (Pugh, Hickson, Hinnings et Turner, 1968, Pugh et al., 1963), le facteur commune à eux est la prise en compte de la différenciation, de la formalisation et de la décentralisation comme les plus déterminants (Dalton, Todor, Spendolini, Fielding and Porter, 1980, Marín-Idárraga et quatrième-Marín, 2013).

Études sur le Les dimensions de la structure organisationnelle ont montré différents comportements. Il a été constaté que plus de différenciation il y a moins de centralisation, et inversement (Aiken, Bacharach et Français, 1980, Chenhall, 1979, Hage et Aiken, 1967); Qu’avant un environnement d’incertitude accrue, il est possible que l’Organisation puisse opter pour un faible degré de formalisation dans la structure, tandis qu’avant un environnement stable, un degré de structuration accru peut être présenté; y que frente a las tareas, cuanto más rutinarias existe mayor propensión hacia la burocracia (Daft y Lengel, 1986; Liao et al., 2011, Miller, 1991).

Otros estudios han mostrado diversas implicaciones de la structure organisationnelle. Par exemple, Sahay et Gupta (2011) ont constaté que la différenciation a une incidence positive sur l’innovation, tout en augmentant la centralisation et la formalisation, il y a moins de tendance à innover; Hage (1965) a indiqué que la formalisation affecte positivement le changement de structures, tandis que les dimensions telles que la centralisation et la différenciation influencent le secteur; et Hage et Aiken (1967) ont exposé cette communication interministérielle diversifie et augmente lorsque le personnel spécialisé est augmenté.

concernant l’incidence de la structure organisationnelle sur la performance, lawrence et le Lorsch (1967) a soulevé que les performances élevées dans les entreprises dépendent de Sur une correspondance adéquate entre l’environnement, la différenciation structurelle et l’intégration de la structure, et Galbraith (1973) ont soulevé qu’une plus grande différenciation utilise une plus grande utilisation de l’intégration de la structure pour atteindre des niveaux de performance élevés.Dans cette direction, les travaux ultérieurs ont montré des influences positives pour la formalisation et la centralisation sur la performance (Lenz, 1980, Marc, 1985, Meijaard, Marque et Mosselman, 2005, Reimann, 1973). Par exemple, Santra et Giri (2008) ont montré que des structures hautement centralisées ont été formalisées en s’attendant à un effet d’incertitude contrôlant et diminuée sur le comportement des membres de l’Organisation et des activités développées, les principaux employés de se concentrer sur la tâche et d’augmenter ainsi sa La performance et Carter, Hoffman et Cullen (1994) ont constaté que la centralisation de l’autorité est corrélée de manière positive avec efficacité en termes de productivité et d’augmentation des parts de marché.

de ce formulaire, dans la présente étude, la formalisation et la décentralisation sont analysées, qui sont 2 des variables les plus importantes de la structure organisationnelle et qui sont hypothétiquement considérées sont l’incidence la plus élevée dans les relations inter-organisationnelles de la population à l’étude. La différenciation n’est pas analysée lorsqu’ils considèrent qu’ils ne représentent pas un effet sur les accords de coopération effectués par l’IPS, comme décrit ci-dessous au paragraphe 3.4.1.

2.2 Prêts de coopération inter-organisationnelle

Contempitalement, des relations entre organisations sont devenus une stratégie essentielle pour la gestion des ressources, l’échange de connaissances et l’accès aux informations opportunes dans l’environnement (Borgatti et Foster, 2003, Dyer et Singh, 1998, Huggins et Johnston, 2010). Oliver (1990) définit des relations inter-organisationnelles comme des liens qui se produisent entre une ou plusieurs organisations d’un environnement particulier, ce qui entraîne des transactions relativement durables et constantes. Il souligne que la création d’une relation peut avoir une impôt fiscal ou volontairement, originaires différentes typologies qui peuvent constituer un continuum pour effectuer un type d’échange entre les organisations participantes (Gorbaneff et al., 2008).

En ce sens, l’une des formes de relation les plus courantes, en particulier dans le secteur de la santé, est celle de la coopération (Dyer et Singh, 1998, Evan et Klemm, 1980, Halverson, Mays et Kaluzny, 2000, Zeng et al., 2010 ). Il s’agit d’un type particulier de relation entre les organisations, qui implique que cela implique une perte d’autonomie organisationnelle, a été reconnu comme un élément clé de l’amélioration de la position concurrentielle, de la réalisation des objectifs et des performances de l’organisation (Borgatti et Foster, 2003, Ring et Van de Ven, 1994, Zaheer et Bell, 2005). Par conséquent, les processus de coopération impliquent des accords et des transactions qui ne sont pas entièrement spécifiés et contrôlés par les Parties avant l’exécution de la relation et qui sont encadrées dans le cadre de processus formels ou juridiques et informels ou socio-psychologiques (Smith et Van de Ven, 1994 ).

Dans le terrain d’organisation, la coopération est soulevée comme un comportement relationnel, liée directement avec les tâches cibles et qui peut se manifester à travers un ou plusieurs comportements tels que l’échange d’informations, la discussion constructive des problèmes. et le partage d’activités, de ressources et de capacités, tous orientés vers la satisfaction des besoins et de la conformité avec un ou plusieurs objectifs communs (Montoro et Mora, 2004).

de cette manière, la recherche a montré Les implications positives que la participation coopérative à un réseau organisationnel a. Por ejemplo, Milton y Wesphal (2005) encontraron que en las relaciones inter-organizacionales se buscan socios similares para confirmar la identidad de la organización individual, y que esta condición fomenta el desempeño de cada uno de los socios y potencializa el desempeño total de la red, y Collins y Clark (2003) encontraron que, para cada uno de los participantes de redes externas donde los actores son de diferente tipo, la situación de cooperación se correlaciona positivamente con medidas de desempeño (como aumento en ventas e incremento de rentabilidad de les actions). De même, dans des relations inter-organisationnelles, des éléments ont été considérés comme la taille du réseau, le nombre de contacts et la diversité de ceux-ci, le type de liens entre ceux qui constituent le réseau et les préceptes de confiance, de réciprocité et d’ajustement mutuel, En tant que alternatives à améliorer les performances (Adobor, 2005, Collins et Clark, 2003, Kanter, 1994, Oliver, 1990).

Enfin, dans les relations de coopération, Zaheer et Bell (2005) Expose que les organisations doivent être en mesure d’identifier la position qu’ils occupent dans le réseau de collaboration et des conditions pour tirer parti des ressources internes et améliorer les performances, en particulier avec des décisions sur: a) que les pairs sont redondants pour leur entretien coûteux; b) quels sont les contacts qui composent le réseau, les ressources de ceux-ci, la facilité avec laquelle les informations et la qualité des liens, et c) sont échangées pour laquelle de ces éléments contribuent mieux à la performance de la relation.

2.3La formalisation, décentralisation et échange d’informations

Selon Benson (1975), il existe une grande dépendance aux fournisseurs de services sociaux devant leur environnement. Dans ce cas, le secteur de la santé est dans un contexte d’incertitude, parfois caractérisé par des asymétries dans les informations étant donné la nature même des services. Cela nécessite que les relations de coopération soumises dans le secteur soient caractérisées par la maintenance ordonnée du flux d’informations qui permettent aux conditions d’égalité entre les participants et garantit que le réseau est fiable et prévisible sans le contrôle de l’une ou une autre institution (Evan et KLEMM , 1980).

Dans cette étude, il a été supposé que les IP publiques de la Colombie génèrent des informations qui, par sa nature des entités réglementées du gouvernement, devraient formaliser et normaliser leurs processus en répondant aux exigences de l’ordre national. Cette situation exige qu’une série de routines organisationnelles soient établies qui empêchent la discrétion de l’employé dans le développement de leurs fonctions, mais qui deviennent un mécanisme d’efficacité et de contrôle (CLEGG, 1981). Ces processus formalisés désignent un certain degré de transparence et amènent les autres IP à être intéressés à créer une relation de change, facilitée par la décentralisation dans la prise de décision qui permet aux flux d’informations de circuler à différents niveaux de l’organisation et peuvent être partagés avec des pairs en partenaire. institutions. En ce sens, les hypothèses suivantes sont soulevées: H1A

Formalisation affecte positivement l’échange d’informations dans les relations de coopération inter-organisationnelles.

H1B

Décentralisation influe positive et significativement sur l’échange d’informations dans les relations de coopération inter-organisationnelles.

2.4La formalisation, décentralisation et complémentarité des ressources

Crozier et Thoenig (1976) indiquent que l’environnement dans lequel les relations sont exploitées entre les organisations de santé est désavantagée par rapport à d’autres contextes, tels que militaire ou industriel, dans lequel l’allocation budgétaire est plus élevée. Ils soulignent également que des variations sont données concernant le degré d’autonomie ou de la dépendance à l’égard de l’environnement, car les réseaux de services de santé ont tendance à être davantage dépendants des variations contextuelles.

prendre en compte cette situation, complémentarité des ressources cherche à améliorer la position et les conditions des organisations participantes dans la relation de coopération, sans rien arriver à la propriété ou à la gestion d’une autre entité (Gulati, 1999), mais cette relation peut exploiter des ressources (comme médecins spécialisés), faciliter l’accès aux services. Pour être dans des endroits différents et réduire le temps en gestion.

Pour sa part, Benson (1975) suggère 2 ressources fondamentales pour les relations entre organisations: autorité et argent. Le premier fait référence à la légitimité de l’activité, de la bonne et de la responsabilité d’effectuer différents programmes (dans le contexte de la santé, ferait référence à la position que l’IPS occupe à son niveau de soins et la reconnaissance des autres, un soutien exigeant leurs activités et leurs pratiques dans leur spécialité). La seconde est d’une importance évidente, car elle permet l’achat ou l’amélioration des installations, l’accès à la technologie, la complémentarité technique, la maintenance du personnel idéal et le développement de la recherche, entre autres.

Améliorer la position de collaboration, les organisations recherchent plus grande liberté dans la prise de décision et essayer de surmonter une hiérarchie stricte pour permettre aux gestionnaires de l’autonomie dans l’identification des ressources rares, et si possible, leur permettre d’y accéder via le marché (Bague et Van de Ven, 1994, Sarkar, Echambadi, Cavusgil et Aulakh, 2001, Yuchtman et Seashore, 1967).

Dans cette étude, il a été supposé que les IP publiques de la Colombie recherchent la complémentarité de ses ressources et de ses capacités en répondant au mandat de la loi pour garantir la santé tous les citoyens.Ajouté au scénario d’incertitude qui évolue, on estime que des degrés de formalisation et de surveillance élevés des procédures et des protocoles, du système de référence et de contre-référence peuvent réduire la flexibilité en empêchant ou retardant le respect de cet objectif, tandis que la décentralisation de la décision Faire dans différentes sections de pouvoir peut favoriser l’efficacité (John, 1984). Par conséquent, les hypothèses suivantes sont soulevées: H2A

La formalisation affecte négativement la complémentarité des ressources dans des relations de coopération inter-organisationnelles.

H2B

Décentralisation affecte et significativement sur la complémentarité des ressources dans l’Inter – Relations de coopération organisationnelle.

2.5La formalisation, décentralisation et congruence d’objectifs et de valeurs

par la relation de coopération, les organisations cherchent à atteindre des objectifs stratégiques communs et à apprendre à un faible coût individuel (Kogut, 1988, Halverson et al., 2000). Cela implique des processus de négociation, d’échange et de planification conjointe, par lequel chaque participant renonce volontairement à une condition précieuse en échange d’avantages ou de concessions par d’autres et, en outre, est mis en place compte tenu de la motivation et de l’opportunité des partenaires (Benson, 1975, Eisenhardt et Schoonhoven, 1996).

D’autre part, l’influence de la culture dans des scénarios transnationaux a été étudiée, constatant que les relations de coopération sont favorisées si la société a des expériences antérieures dans des cultures similaires à celles du pays d’entrée , a également constaté que la distance entre les cultures d’entreprise peut conduire à des difficultés ou à la fin des relations. En outre, il a été constaté que le choix du partenaire est l’une des tâches les plus complexes lors de la création de relations dont le succès dépendra des éléments communs tels que la formalisation et la décentralisation, ainsi que la conviction qui coopère est bénéfique (barbéma, cloche et pennings , 1996, Parc et Ungson, 1997).

Le secteur de la santé colombienne est favorisé par la similitude des attitudes et des opinions de la relation de coopération, sur la base de l’idéologie, des valeurs et des normes partagées, qui facilitent le développement des accords et diminuez les éléments du type bureaucratique. Dans cette étude, on estime que les IP publiques de la Colombie, en général, sont congruents dans leurs objectifs et leurs valeurs, car beaucoup d’entre eux sont déterminés du gouvernement. Cependant, lorsqu’il s’agit de mettre en œuvre, il est présumé que chaque institution dispose de critères et d’instruments particuliers, ce qui rend difficile la relation entre les organisations. Par conséquent, on estime que la décentralisation permet une prise de décision conjointe et l’accord accéléré sur les objectifs à atteindre et que les valeurs attendues sont partagées et diffusées dans la relation de collaboration. Compte tenu de ce qui précède, les hypothèses suivantes sont relevées: H3A

La formalisation affecte négativement la congruence des objectifs et des valeurs dans les relations de coopération inter-organisationnelles.

H3B

La décentralisation affecte positivement et De manière significative sur la congruence des objectifs et des valeurs dans les relations de coopération inter-organisationnelles.

2. La coopération et la satisfaction inter-organisationnelles

performance au niveau de l’organisation ont eu des perspectives et des approximations différentes pour sa compréhension et sa mesure ( Venkatraman et Ramanujam, 1986). Dans le domaine des relations inter-organisationnelles, un moyen de comprendre la performance est l’examen du niveau de satisfaction conclu dans l’accord de coopération ou la perception de la réalisation de ce qui est convenu dans la relation (de Rond et Bouchikhi, 2004. , Fernández, Galván et Ant, 2007, Kauser et Shaw, 2004). Cette portée est associée au respect des objectifs liés à la capacité d’absorption des connaissances essentielles et à l’assimilation des routines, des structures et des systèmes qui permettent de recombiner les informations existantes et d’intégrer des ressources et des pratiques dans tous les partenaires du réseau (Zaheer et Bell, 2005).

Dans ce sens, les relations organisationnelles à la recherche d’une plus grande performance ont eu des itinéraires de conformation différents. Par exemple, Gulati et Westphal (1999) ont révélé que les gestionnaires de différentes entreprises participant à des conseils administratifs atteignent des accords de coopération qui s’améliorent de manière meilleure la création de relations entre les organisations auxquelles ils appartiennent.

dans la littérature On a constaté que différents éléments contribuent à la satisfaction des relations entre organisations.Parmi eux sont:

• •

  la qualité de la communication, qui a été considérée comme un élément de prévisibilité du succès de l’alliance et de l’échange d’informations, en termes d’efficacité, d’importance et rapide , à la fois pour les canaux formels et informels. Cela est essentiel entre les partenaires, car il permet d’ajuster les accords, les actions et les tâches de la réalisation des objectifs (Kauser et Shaw, 2004, Mohr et Spekman, 1994).

• •

  complémentarité des ressources, qui influence directement la satisfaction de la relation. Dans un accord de coopération, chaque partie a une certaine valeur pour l’autre et, dans la mesure où obtint, il est considéré que la relation a été satisfaisante (Benson, 1975, Sarkar et al., 2001). Cela corroborated Collins et Clark (2003), qui a montré que la dynamique établie entre les dirigeants des relations inter-organisationnelles, en termes de gestion des ressources, d’échange de connaissances et d’accès aux informations en temps voulu de l’environnement, étaient décisives dans la satisfaction de la relation.

• •

  Les attitudes, les valeurs et les croyances qui se matérialisent dans les styles, les pratiques, les méthodes d’exploitation et la mise en œuvre de la stratégie, dont les divergences peuvent conduire à un mécontentement des partenaires (Geringer et Hebert , 1991, Ouchi, 1980). Il a été constaté qu’une culture de la coopération et la confirmation de l’identité par les membres qui composent les relations facilitent l’échange d’informations et d’exploitation, d’absorption et d’accumulation de ressources que l’organisation obtient de ses contacts externes (Dukerich, Golden et Shortell , 2002, Milton et Wesphal, 2005; Smith et al., 1995).

Dans cette étude, il est supposé que, dans le public IPS de la Colombie, des accords de coopération dus À l’échange d’informations, la complémentarité des ressources et la congruence des objectifs et des valeurs favorisent la satisfaction de la relation inter-organisationnelle. À partir de l’indiqué, les hypothèses suivantes sont soulevées: H4A

L’échange d’informations affecte de manière positive et significative de manière significative la satisfaction des relations de coopération inter-organisationnelles.

H4B

complémentarité des ressources, cela affecte positivement et significativement à la satisfaction des relations de coopération inter-organisationnelles.

H4C

La congruence des objectifs et des valeurs affecte de manière positive et significative sur la satisfaction des relations de coopération inter-organisationnelles.

Selon à tout ce qui précède, à la figure 1, le cadre théorique qui a axé l’étude et la formulation des hypothèses est synthétisé.

3meodologie

dans cette section Une description de la conception méthodologique appliquée dans l’étude est effectuée. De même, une exposition générale du contexte de l’enquête est effectuée, les variables utilisées sont définies et les échelles sont introduites avec leurs tests de validité respectifs.

3.1type étude

La recherche a été réalisée à travers une croix d’étude -Section avec une approche explicative (Babbie, 2010, Malhotra, 1999). À cet égard, un questionnaire structuré auto-administré a été appliqué à un échantillon d’IP publiques de la Colombie, dans laquelle il était en détail pour l’incidence de la structure organisationnelle sur les relations de coopération inter-organisationnelles et ses performances.

D’autre part, l’analyse des informations a été réalisée sur la base d’un modèle d’équations structurelles. Cette méthodologie de modélisation de l’équation structurelle (SEM) est une technique d’analyse multivariée qui permet l’étude des modèles où plusieurs variables dépendantes et indépendantes sont présentes (Bentler et Semaines, 1980, Cheveux, Black, Babin et Anderson, 2009, Jöreskog, 1978). Pour sa demande, dans ce cas, le modèle de mesure a été calculé sur lequel une analyse de facteur de confirmation a été réalisée pour déterminer la validité des échelles, puis a été obtenue du modèle structurel des premier et second commandes qui permettait la vérification des hypothèses (Anderson et Gerbing, 1988). Enfin, la systématisation a été prise en charge par des EQs de logiciels 6.1 (Bentler, 2006).

3.2 Réseation de la recherche

Dans la proposition du système de sécurité sociale générale, conçu dans la loi 100 de 1993, être réglementé par IPS, ce qui est ratifié dans la résolution 1441/2013. Conformément à la loi 100 de 1993 – article 156-, les IP peuvent être des entités officielles, mixtes, privées, communautaires et solidaires, organisées pour la fourniture de services de santé aux affiliés du système général de sécurité sociale.L’article 185 indique que parmi les fonctions de l’IPS est de fournir des services à leur niveau de soins aux utilisateurs et à leurs bénéficiaires, selon les services qu’ils permettent et accrédit. C’est ainsi que des institutions de complexités faibles, moyennes et élevées sont établies, conformément aux premier, deuxième et troisième niveau de soins. Dans le cadre de la qualité et de l’efficacité, ils ont une autonomie dans les administrateurs, techniques et financiers, et doivent fournir des informations sur l’opportunité, la suffisance et la véracité aux utilisateurs.

En outre, les règlements envisagent des réseaux de prestataires et de l’offre de Services où IPS doit travailler organisé et coordonné dans une fonction d’intégration fonctionnelle, orientée par les principes indiqués par la loi – déficit, universalité, intégralité, complémentarité – et autres lignes directrices du système de référence et de contre-référence dans lesquelles des stratégies sont définies pour garantir la garantie. L’accès de la population aux services de santé avec la participation des différents acteurs du système. Il indique également que tous les accords ou accords entre IPS ou d’autres entités professionnelles ou auxiliaires du secteur de la santé qui empêchent la libre concurrence sur le marché des services de santé ou entravent la fourniture de services de santé.

dans le secteur hospitalier, le La relation la plus fréquente est celle de la coopération, tant dans les domaines du service médical que dans les zones auxiliaires (Sivites et Dwyer, 2000). Des études montrent une plus grande coopération dans les zones de service, en raison de la perception dans la pénurie de ressources – comme le travail – et la nécessité de maintenir une bonne image des services (Smith et al., 1995). Dans les zones auxiliaires, la coopération est également motivée par la rareté des ressources, mais plus que le type financier (Mark, 1985, Schermerhorn et Shairland, 1981, Wells, Lemark et D’Aunno, 2005).

3.3Muest’s Data

L’échantillon a été obtenu sur la base de la méthode probabiliste d’échantillonnage aléatoire simple à travers la formule pour les populations finies. La population totale correspond à 1 049IPS enregistrée et active dans la base de données de la surintendance de la santé colombienne. Une fois la formule appliquée, sur la base d’un niveau de confiance de 95%, un échantillon valide de 281IPS a été obtenu. L’obtention des informations a été effectuée via une enquête envoyée par courrier électronique après les indications méthodologiques de ce type de procédure (Dillman, 2000). Le questionnaire a été dirigé vers des habitants des zones de gestion, des sous-fines administratives, de la planification et de l’attention sur l’utilisateur, dans le cadre de l’objectif de l’enquête et de la confidentialité des données collectées, ainsi que qui les fournissaient. De plus, des questionnaires ont été suivis par courrier électronique et par téléphone, en faisant un transfert de cas.

De cette manière, une fois qu’il a été décidé de fermer la période de réponse estimée, 120 questionnaires ont été reçus à partir de laquelle 75 étaient correctement énoncés. Il a été ajouté 2 qui ont présenté des valeurs perdues 1 et 3, respectivement, qui ont été complétées par la méthode d’imputation pour la moyenne des valeurs résolues (Hair et al., 2009). L’échantillon final correspond à 77IPS, qui comprend un taux de réponse de 27,4% (77/281), considéré comme acceptable pour ce type d’études (Baruch, 1999) et est similaire à d’autres enquêtes au sujet de la structure organisationnelle (Lee et Yang, 2011, Liao et al., 2011; Menguc et Auh, 2010) et relations inter-organisationnelles (Gulati, 1999, Gulati et Westphal, 1999; Huggins et Johnston, 2010).

Le non -Response biais a également été vérifié, parmi ceux qui ont répondu et ne l’ont pas fait, et parmi ceux qui ont répondu tôt et qui l’ont fait tard, effectuant le calcul avec les données connues pour l’ensemble de la population, dans ce cas la taille et la taille et l’antiquité (Armstrong et Overton, 1977). Les analyses à travers la statistique de test de T-étudiant indiquent qu’il n’y a pas de différences significatives entre ces groupes classifiés (p > 0,05).

3.4variables et mesures

Suivant, Les variables introduites dans le modèle structurel sont définies et les échelles utilisées avec leurs tests de validité respectives sont détaillées.

3.4.18 Structure organisationnelle

Bien que des recherches récentes ont montré que les principales variables de la structure organisationnelle sont la différenciation. , Formalisation et centralisation (Fegh-Hi, 2010, Lee et Yang, 2011, Liao et al., 2011; Pleshko et Nickerson, 2008; Zheng, Yang et McLean, 2010), dans cette étude, les auteurs décident de ne prendre que les dimensions de la formalisation et de la décentralisation, considérant qu’elles sont les principales variables qui affectent la satisfaction du réseau de la collaboration du secteur de la santé, à l’exclusion de la différenciation, car elle Est-il suppose que la division fonctionnelle et hiérarchique de l’IPS ne détermine pas les accords et l’exécution d’une relation inter-organisationnelle. C’est-à-dire s’il existe des sections d’autorité étendues ou étroites, ou s’il y a des domaines plus ou moins fonctionnels; Ils ne représentent pas de facteurs qui inhibent ou induisent des alliances entre IPS.

En ce sens, la formalisation inclut la mesure dans laquelle l’organisation a documenté des règles, des normes, des procédures, des charges ou des fonctions, qui restreignent les activités des employés, précédemment établissant des comportements et des détails sur la manière dont et par lesquels les différentes tâches sont effectuées. D’autre part, la décentralisation signifie le niveau de déconcentration du pouvoir pour les activités de prise de décision et de contrôle; Cette prise de décision peut être limitée aux niveaux plus élevés de la hiérarchie ou à la proportion des niveaux impliqués dans le processus (enfant, 1972, Fredrickson, 1986, Hage, 1965). La mesure a été faite avec 4 articles respectivement, adaptés de Lee et Yang (2011), Lenz (1980) et Liao et al. (2011).

3.4. Les prêts de coopération inter-organisationnelle

dans cette étude portaient sur l’échange d’informations, la complémentarité des ressources et la congruence d’objectifs et de valeurs, qui sont indiqués par Fernández et al. (2007) en tant qu’éléments qui jouent un rôle important dans le développement de relations de coopération entre les organisations. Ainsi: a) L’échange d’informations représente la fréquence plus ou moins constante avec laquelle les parties partagent l’ensemble des données organisées et favorise l’élaboration de tâches assumées dans la relation collaborative (Santra et Giri, 2008); b) La complémentarité des ressources comprend la condition dans laquelle les ressources et les capacités qui sont partagées dans la relation inter-organisationnelle améliorent le résultat conjoint souhaité ou permettent des projets qui ne seraient pas viables dans une base individuelle (Journée, 1995; Jap, 1999 , Heide et John, 1990; Sivadas et Dwyer, 2000), et c) La congruence des objectifs et des valeurs est la mesure dans laquelle les objectifs culturels et les conditions des participants de la relation inter-organisationnelle sont similaires et leur permettent d’unifier vos forces (Madhok et Tallman, 1998). Cette congruence comprend un état de synchronisation sur l’identité institutionnelle et exprime que les entreprises participantes de la relation ont des objectifs correspondants et des valeurs cohérentes avec leur philosophie organisationnelle (Borgatti et Foster, 2003, Hamel, 1991, Zaheer et Bell, 2005). Les échelles ont été mesurées sur la base de 4 articles respectivement adaptés de Fernández et al. (2007).

3.4.3 Wase

La mesure des performances dans les relations inter-organisationnelles a compris différentes approches du point de vue objectif et subjectif. Les méthodologies objectives sont des mesures telles que la durée de la relation, la renégociation des accords, l’augmentation des bénéfices des actionnaires, les résultats dans l’innovation, la part de marché, la rentabilité et les coûts de transaction (Ahuja, 2000; Anand et Khanna, 2000; Anderson, 1990, Ariño, 2002, Pangarkar, 2003).

En ce qui concerne les mesures subjectives, les méthodologies ont été orientées vers la perception de la réalisation des objectifs (de Rond et Bouchikhi, 2004, Kauser et Shaw, 2004). Dans les travaux actuels, la performance a été assumée comme la manifestation de la satisfaction à l’égard de la relation inter-organisationnelle, comprise comme la perception subjective du respect des objectifs, de la réalisation de ce qui est approuvé par les parties et de l’intention de donner de la continuité à la relation . Ce qui précède a été mesuré en fonction de 4 éléments adaptés de Fernández et al. (2007).

3.5 Informations

Les informations ont été collectées via un questionnaire structuré auto-administré, sur une option de type 7 de Likert de « Division » (1) jusqu’à « très d’accord » (7). Il était composé de 24 éléments présentés sous forme de phrases indiquant différents aspects des variables adressées (formalisation, décentralisation, échange d’informations, complémentarité des ressources, congruence d’objectifs et de valeurs et de satisfaction).

3.6 La définir et sa validité

Gardant à l’esprit que les échelles utilisées correspondaient à des adaptations de la recherche précédente, il était nécessaire d’appliquer les tests de validité respectifs (Malhotra, 1999). Dans cette section, les résultats obtenus à partir de la validité du contenu, de la cohérence interne, de la validité convergente et de la validité discriminante sont introduites.

3.6.1 Validité du contenu

La validité du contenu est la validité du degré de correspondance entre les éléments sélectionnés pour constituer une échelle additive et sa définition conceptuelle (Hair et al., 2009). Sur la base d’un pré-test, l’appréciation de 2 juges a été obtenue et la validité de chaque élément et sa faisabilité sur l’échelle ont été calculées, sur la base du taux de validité de contenu (IVC) par la formule suivante: