Organizația informală și efectele sale asupra capacităților Deinnovare *

Introducere

În ciuda setului de dispoziții formale ale organizației, care sunt clar vizibile pentru toți, există o altă serie de acorduri care apar și se dezvoltă în timp. Acestea sunt, în general, implicite, ele nu sunt scrise, dar influențează semnificativ comportamentul organizației. Acestea apar în timp ce compania lucrează și, uneori, completează aranjamentele oficiale ale organizației pentru a facilita lucrarea în care nu există. În alte situații, ele se pot manifesta ca răspuns la structura formală, pentru a proteja indivizii din acest lucru. Ca urmare, ele pot facilita sau face dificilă performanța companiei.

Organizația informală (OI), spre deosebire de numirea sa formală în poziția liderului, este construită atât din cauza comportamentului liderilor sociali, cât și din cadrul relațiilor din cadrul grupurilor și între grupuri. Acesta este rezultatul acordurilor informale pentru muncă și a diferitelor modele de comunicare și influența acestora asupra persoanelor (Nadler & Tushman, 1980).

pentru a identifica și înțelege Interacțiunea OI cu inovație în companie, este necesar să se determine elementele care corespund efectiv unui proces inovator de succes și identificarea factorilor informali prezenți acolo. Cu toate acestea, progresele înregistrate în literatură confirmă faptul că OI, ca o dimensiune a organizației, nu a fost încă suficient explorată de cei care au dezvoltat cercetări pentru a evalua capacitățile de inovare. În acest sens, caracteristicile și efectele componentelor IOP reprezintă o oportunitate valoroasă asupra cunoașterii.

Găsirea elementelor care beneficiază de performanța reușită a organizației, a fost până acum obiectivul principal al celor care au dezvoltat modele, metodologii și instrumente pentru a încerca să explice interacțiunea dintre OI și succesul organizațional. Prin cercetarea comenzilor de corelare, studiile de caz și utilizarea referințelor anecdotice, a fost întrebată, de exemplu, despre interacțiunea dintre variabilele emoționale și performanța inovatoare. Cu toate acestea, evaluarea capacităților de inovare necesită dezvoltarea unui cadru conceptual care să permită identificarea efectului factorilor organizaționali asociați cu OI.

Este interesant de remarcat faptul că, conform manualului lui Oslo, ” Măsurarea capacităților de inovare prezintă dificultăți, deoarece este necesar să se măsoare o cunoaștere care nu este catalogată, ci încorporată în creierul oamenilor sau în procedurile organizaționale obișnuite „(OCDE, 2005, p.513). Pentru a avansa măsurarea și evaluarea Capacitățile de inovare, în special în ceea ce privește efectele OI, această lucrare propune un model conceptual care are ca referință teoretică modelul congruenței de comportament organizațional (Nadler & Tushman, 1980). Aceasta este compusă din patru dimensiuni: 1) organizarea formală, 2) personal, 3) tehnologia și 4) organizarea informală și, de asemenea, ia în considerare rezultatele E Organizația pe trei niveluri: 1) Grupul organizațional, 2) și 3) personal.

Pentru a trece la realizarea acestui obiectiv, acest articol a fost structurat după cum urmează: Inițial, o revizuire și o analiză a literaturii se face în trei aspecte: conceptul de capacitate și relația sa cu inovația, organizarea organizației și concepția sa sistemică și conceptul de OI; Ulterior, constatările revizuirii și analiza literaturii sunt descrise și OI este integrată la diferite niveluri de comportament organizațional și a rezultatelor acestuia; Apoi, se face o sinteză schematică și descriptivă din modelul conceptual care face o abordare a unei astfel de integrări și, în final, concluziile respective și unele orientări pentru lucrările viitoare.

1. Revizuirea literaturii pentru construirea profilului

1.1. Laterie de resurse și capabilități

Conceptul de capacitate care este utilizat aici provine din cadrul teoriei resurselor și capabilităților. Acest lucru are originile sale în propunerea lui Edith Penrose în cartea sa a creșterii firmei, care a fost formalizată de profesorul Wernerfelt în publicația sa „Viziunea bazată pe resurse a firmei”. În acest text, nevoia se remarcă pentru a identifica tipurile de resurse în care organizația ar trebui să se concentreze (Wernerfelt, 1984).

Abordarea centrală a acestei abordări sugerează că organizațiile devin unice din diferențele dintre ele, în ceea ce privește resursele și capacitățile.Această eterogenitate reușește să explice variațiile sale în ceea ce privește performanța (Barney, 1986). Pentru resurse, setul de factori cu care organizația are și pe care are control (AMIT & Schoemaker, 1993) este înțeleasă. Ele pot fi clasificate în resurse tangibile și necorporale. Primul se referă la ceea ce este ușor de identificat și valoros prin situațiile financiare tradiționale, secundele celor care sunt susținute de informații și au cunoștințe ridicate, ca și resursele umane (grant, 1996). Trebuie remarcat faptul că resursele de la sine nu pot fi constituite într-un avantaj competitiv, deoarece organizația trebuie să fie capabilă să le gestioneze, această abilitate fiind pentru administrare care stabilește modul în care și-a dezvoltat capacitățile și definește relația dintre resurse și rutine ale organizației ( Nelson & iarna, 1982).

prin capacitate se înțelege abilitatea sau aptitudinea organizației de a-și desfășura activitatea productivă într-o manieră eficientă și eficientă prin utilizare , combinarea și coordonarea resurselor și a competențelor sale. Aceasta prin diferite procese creative, în funcție de obiectivele care au fost definite anterior (Renard ID = „E43380FA2D”> ST-Amant, 2003). Importanța capacităților constă în faptul că „know-how” a organizațiilor (Dosi, Nelson, & iarnă, 2000) este exprimată și în care sunt fundamentale pentru afaceri de succes în medii competitive. Abilitatea implică cunoașterea, experiența și abilitățile organizației (Richardson, 1972).

În acest context apare teoria capacităților dinamice (Nelson, 1991). Acestea sunt definite de Teece, Pisano și Shuen (1997), deoarece abilitatea posedă firma de integrare, construire și reconfigurare a competențelor interne și externe pentru abordarea în schimbarea mediilor și, prin urmare, a atinge avantaje competitive durabile.

Capacitatea dinamică nu oferă avantaje competitive de către ea însăși. Posibilitatea, anticiparea și, desigur, sunt necesare, acestea vor ajunge la pierderea valabilității în timp și vor deveni irelevante (Eisenhardt & martin, 2000). Având în vedere că organizațiile necesită structuri modulare, adaptabilitate, conducere și o cultură competitivă adecvată, aceste aspecte, împreună, sunt necesare pentru gestionarea noilor active productive pe piețele în schimbare (Galunic Eisenhardt, 2001) .

Unii autori asociază capacitățile dinamice cu rutinele, când exprimă faptul că organizația poate executa sarcini interdependente în care confluențele de cunoștințe tacit și explicite (Nelson & iarnă, 1982 ). Această declarație este completată atunci când se propune ca capacitățile să fie scufundate în rutinele proceselor organizaționale, când sunt îndreptate spre schimbare (ZOTT, 2003). Prin urmare, capacitățile dinamice pot face organizații mai eficiente să genereze rutarea activităților. Acest lucru constituie unul dintre cele mai importante aspecte pentru organizație de a construi un avantaj competitiv (Baden-Fuller, 1995).

Având în vedere relația propusă, procesul de rutare este important. Aceasta implică dobândirea experienței treptate în dezvoltarea capacităților, ceea ce duce la scăderea costurilor în timp, deoarece acestea sunt, probabil, mai mici atunci când compania a acumulat cunoștințe și experiență (Zahra & George, 2002). Astfel, rutinele sunt opinii ca activități organizate cu un caracter repetitiv, cum ar fi blocurile de blocuri de bloc (Dosi, Nelson, & iarnă, 2000). În acest sens, unii autori definesc capacități dinamice, cum ar fi metraroutinele care reușesc să schimbe rutinele existente și, prin urmare, sistematizează procesul creativ (Adler, Goldofts, & Levine, 1999).

1.2. Localizarea sistemică a organizației și organizarea informală Femeie sălbatică

Teoria sistemelor aplicate organizației Integratribution, în special trei domenii de cunoaștere: 1) Tehnologie și administrare, 2) Teoria matematică a administrației Y3) Teoria sistemelor (Chiavenato, 2006). Contribuțiile acestor trei panouri sunt rezumate mai jos:

1.2.1.Tehnologia și administrarea

Acest domeniu de cunoaștere este reprezentat de Twopetice Teoretice:

• Loging Teoria: indică faptul că succesul organizației, ca sistem deschis, depinde Din gradul de adaptare a structurii sale, politicile sale și contexturile alteractie cu variabile tehnologice, culturale și de mediu (Lawrence & Lorsch, 1967).

• Teoria lasependanței resurselor: se concentrează asupra necesității de a genera schimbări în organizație, deoarece mediul suferă de modificări și, prin urmare, resursele de la care organizația supraviețuiește (salancik & Pfeffer, 1977).

1.2.2. Matematică sau „Știința managementului”

în această abordare sunt grupate, atât teoretice cât și teoretice, dezvoltat în câmpurile de teren care utilizează metode statistice și modele matematice aplicate organizației. Printre acestea sunt Teoria jocurilor, teoria deciziei, programarea, calcularea și cercetarea operațiunilor. Utilizarea acestora a fost consolidată, în lofundamentală, datorită succesului aplicării sale la strategia militară în timpul celui de-al doilea război mondial (Chiavenato, 2006).

1.2.3. Echipamente de sisteme

un sistem „este un set de unități reciproc legate, din care sunt derivate două concepte: cea a scopului (sau a obiectivului) și cea a globalizării (sau a totalității)” (Bertalanffy, 1968, citată la Chiavenato 2006, p.411) . Cea mai importantă caracteristică a conceptului este dată de faptul că setul de elemente formează un întreg și întregul are caracteristici care nu sunt prezente în elementele dacă acestea au fost izolate (Chiavenato, 2006).

În interiorul bunătății acestei abordări, patru, și anume: 1) posedă validitate metodologică dacă se aplică științelor sociale și comportamentale, 2) oferă o structură logică pentru modelarea și proiectarea sistemelor, 3) constituie o metodă coerentă pentru a înțelege realitatea Organizația este dacă Stema Open și 4) facilitează raționamentul efectiv al complexității organizației în aspectele sale structurale și dinamice (bune, 2007).

Potrivit Chiavenato (2006) Există trei modele originare care concepe organizarea ca sistem deschis:

• modelul Katz și Kahn: el concepe o loorganizare (Sistem social și roluri) ca un sistem deschis, în cazul în care dispozitivele dintre organizație și mediul său generează procesul de detaliu (Katz & kahn, 1977).

• Modelul Schein: propune ca organizația să fie formată din subsistemele într-un mediu dinamic în care organizația și mediul său interacționează. Abordarea premium practic în studiul dimensiunilor culturii din cadrul organizației (Schein, 1990).

• Modelul sociotehnic al Tavistock: Propunerea Enesta este relevantă faptul că organizațiile depind pe delserverul uman. Acest model de sistem are atât de mult psihologic și social (subsistem social), ca și subsistemul tehnologic și le concepe ca schimbări în timp (dinamic) (Institutul Tavistock din Relațiile Umane, 1964).

1.2.4. Congruența comportamentului organizațional

Modelul congruenței de comportament organizațional (Figura 1) propune ca managementul inovării în cadrul organizației să fie prin orientări corporative și prin intermediul persoanelor (Nadler & Tushman, 1980). Ende entee Organizația este observată compusă din patru dimensiuni:

Aceste dimensiuni sunt integrate după cum urmează:

• Organizația formală: gruparea și structura formală a relațiilor ierarhice; Conformitate, denorme tehnice și de management; sisteme de comunicare, coordonare și integrare; mediu fizic; Sistemul de selecție, rotație, instruire și evaluare a personalului și a schemelor de recunoaștere a criteriunii cultura organizationala; relații interpersonale și interdepartamentale; Roluri și aranjamente de lucru informal și norme sociale.

• Tehnologii1: Tehnologii de proces, mașini și echipamente pentru a transforma sosurile și instrumentele și metodele de lucru.

• persoane: cunoștințe, experiență și abilități necesare; Nevoile și preferințele și așteptările de recunoaștere și stimulare.

În aceste patru dimensiuni ale organizației, procesul de transformare sunt produse pentru a genera ieșiri din divertisment, sub orientarea strategiei. Biletele includ Eambiente în care se desfășoară compania, resursele și istoria. Lassalidas, pe de altă parte, este înțeleasă ca rezultatele care pot fi organizaționale, grup și individuale.

1.3. Organizația informală

Observațiile făcute de Elton May și echipa sa, între 1924 și 1933, la fabrica de lucrări Hawthorne din compania electrică occidentală, au reușit să identifice că s-au produs „alte lucruri” în structurile organizaționale; În mod specific, ei au determinat prezența unei structuri informale date de relații neoficiale în cadrul grupului de lucru (Roethlisberger & Dickson, 1939). Investigarea lui Elton Mayo și a echipei sale constituie unul dintre precursori și principalele sprijin ale teoriei relațiilor umane (Mintzberg, 1988). Nevoia de umanizare și democratizare a administrației, dezvoltarea psihologiei și ideile filozofiei pragmatice ale lui John Dewey2 și psihologia dinamică a Kurt Lewin3, sunt, de asemenea, unii dintre factorii identificați în centrul acestui curent existent în interiorul Teoria organizațiilor.

Viziunea umanistă a organizației, promovată de această perspectivă, consideră aspecte precum coexistența unei organizații informale paralele cu formale. Patru sunt, probabil, principalele implicații ale acestei teorii:

1. Influența lamotivării umane: se susține că ființa umană nu numai că este motivată de stimulii economici, ci și de recompensele sociale și Simbolic.

2. Leadershippinformal: care prezintă controlul asupra ei în sine și menține dinamica grupului.

3. Comunicare: Ea depășește ierarhiile și reușește acest lucru Angajații înțeleg deciziile.

4. OrganizațiaFormal: care „este recunoscută în atitudini și dispoziții bazate pe laici, în sentimentul și nevoia de a fi asociate și nu se schimbă clare sau vine de la de la Logic „(Chiavenato, 2006, pp. 100-114).

Abordarea umanistă identifică și dă relevanță pentru OI, prin conducerea participativă și controlul asupra ei (Holt , 1999). De asemenea, contemplați diferitele frontiere de lucru pe care o cultură inovatoare și flexibilă necesită organizația atunci când aveți nevoie CER se schimbă. OI se bazează pe interesele membrilor săi, în modul în care împărtășesc obiceiurile și valorile, cooperează reciproc pentru binele comun și se simt identificați între ei prin posibilitatea de a interacționa pe care o le oferă o formală. Cu toate acestea, spre deosebire de acest lucru, OI este spontan.

Factorii care caracterizează OI sunt date de căutarea de beneficii, dobânzi, hobby-uri comune și alți factori sociali, cum ar fi rudenia, de exemplu, care duc la crearea de grupuri. În plus, ea apare prin conectarea membrilor săi și își exercită influența asupra organizației formale. Acolo, factori, cum ar fi personalitatea și sentimentele și emoțiile persoanelor organizației care, în cele din urmă, dezvăluie acceptarea sau excluderea.

Aspectele negative ale OI pot fi evidențiate, în principal, atunci când sentimentele aversiunii și Sunt prezentate rezistența altor membri, care se va alătura cauzei unui individ de conducere. Acest lucru poate fi, de asemenea, un centru pentru crearea și difuzarea zvonurilor false, care deteriorează comunicarea și cauzează neîncredere și instabilitate și pot fi, de asemenea, convertite într-un mecanism util de manipulare (Xiaojuan, 2010). Diferitele campanii pe care managerii le pot întreprinde pentru a pune în aplicare schimbări în OI pot contempla, printre altele, crearea de coaliții, ajungând la sentimentele și gândurile angajaților și să îmbunătățească eficacitatea comunicațiilor (Hirschhorn, 2002).

Existența OI are atunci aspecte pozitive și negative; Cu toate acestea, unii manageri ignoră existența lor și, prin urmare, nu îndeplinesc buna gestionare a acestei dimensiuni, fără a ști că servește nevoilor sociale ale angajaților. Combinația sa cu obiectivele oficiale ale organizației poate duce la un mediu sănătos în cadrul organizației (Cao, 2011).

2. Rezultate: OI la diferite niveluri organizaționale

Atunci când vorbim despre comportamentul organizațional se face referire la o abordare care, în general, distinge trei niveluri ierarhice: sistemul organizațional complet (în ansamblul său), grupurile și oamenii . Această specialitate studiază factorii de conduită în fiecare dintre aceste niveluri ale organizației.Importanța sa constă în faptul că, prin înțelegerea sa, este posibil să se îmbunătățească funcționarea sistemului și, prin urmare, eficacitatea organizației (Robbins, 2004).

Una dintre provocările care trebuie abordate înțelegerea comportamentului organizațional este că este doar parțial observabilă, deoarece anumite aspecte sunt vizibile, cum ar fi strategiile, obiectivele, procedurile, structura, autoritatea formală, lanțurile de comandă și tehnologie , altele nu sunt observabile cu ochiul liber. Printre acestea sunt percepțiile, atitudinile individuale, regulile grupului, interacțiunile și conflictele interpersonale și interpersonale, care, în ciuda faptului că sunt tacite, influențează comportamentul oamenilor și grupurilor (Chiavenato, 2006).

modelul de trei niveluri de Comportamentul organizațional al Robbins (2004), schematizează această relație într-o grupare de variabile la fiecare dintre nivelurile (sistem organizațional, grupuri și persoane). Cu toate acestea, scopul acestui model, în special, este de a aborda înțelegerea și explicarea comportamentului uman în domeniul lucrării4, cu alte cuvinte, răspunsul este dat de oameni, în timp ce pretensionarea acestei lucrări este orientată spre evaluarea Capacitățile de inovare ale organizației.

Deoarece aspectele OI au un efect critic asupra comportamentelor actorilor, este necesar ca acesta să fie luat în considerare atunci când se adresează comportamentul organizațional (Nadler & Tushman, 1980). Pentru a identifica această interacțiune, este descris mai jos în fiecare dintre nivelurile de comportament organizațional, o serie de constatări care contribuie la identificarea variabilelor care determină capacitățile de inovare în această dimensiune organizațională.

2.1 .Hallows la nivelul organizației

Deși există un fel de acord tacit cu privire la faptul că inovația are două momente minunate: 1) generarea ideii și 2) convertirea lui este în ceva Util și acceptat, au fost abordate unele cercetări pentru a identifica aspecte favorabile, astfel încât să poată apărea. De exemplu, pentru Aiman-Smith, Goodrich, Roberts și Scinta (2005), deschiderea, preluarea riscurilor, planificarea, inteligența afacerilor și structurile organizaționale care sprijină comunicarea sunt elemente care favorizează inovația. Pentru alții, cum ar fi Saleh și Wang (1993), inovarea rezultă din trei factori majori: 1) Strategia de afaceri, dată de preluarea, angajamentul și abordarea riscurilor; 2) Structura organizatorică, în măsura în care este flexibilă, sintetică și promovează mediul de colaborare și 3) climatul organizațional, condiționat de sistemul de recompense, părtășie și deschidere. Investigarea acestor autori reușește să determine că, într-adevăr, mediile de colaborare, sistemele de recompense, luarea de riscuri și munca în echipă contribuie pozitiv la inovarea în cadrul organizației.

La nivelul sistemului organizațional există, de asemenea, un consens larg cu privire la rolul învățării. Pentru Lemon și Sahota (2004), gestionarea cunoștințelor, cum ar fi depozitarea informațiilor istorice și stocate în mod corespunzător, permite dezvoltarea capacităților de inovare și este considerată un factor determinant în crearea de rețele de lucru. Acești autori identifică valoarea învățării în cultura organizațională pentru a intensifica capacitățile inovatoare de performanță și inovare. Acestea sunt demonstrații de acest tip care sugerează că organizațiile necesită o îndrumare puternică în favoarea învățării, deoarece aceasta este o sursă de avantaj competitiv, susținută de piloni, cum ar fi viziunea comună, angajamentul de a învăța, un spirit deschis și schimbul de cunoștințe în cadrul organizației ( Calantone, Cavusgil, & Zhao, 2002).

Cultura învățării organizaționale în raport cu performanța inovatoare, definește standardele și valorile privind funcționarea Organizarea, care trece prin achiziționarea de informații, interpretarea sa și schimbările comportamentale și cognitive ulterioare. Acestea, în cele din urmă, afectează oarecum inovația (Škerlavaj, cântec, & Lee, 2010). Acest lucru trebuie privit ca un proces de învățare, unde cunoașterea tacită nu se găsește numai în oameni, ci și în grupurile de lucru, în ansamblu sau legate de relațiile de cooperare cu alte organizații (Nonaka & Takeuchi, 1995).

Alte experiențe de investigație implică variabile în jurul relației dintre cultură, creativitate și inovare. Acestea au determinat că factori precum valorile, standardele și credințele joacă un rol determinant.Cu toate acestea, acestea ar putea susține sau dezactiva exercițiul inovator, în funcție de modul în care acestea sunt asimilate de persoane și grupuri (Martins & terblanche, 2003).

Alți autori se adresează relației dintre capacitatea de învățare personală, învățarea în organizarea și capacitatea de inovare și îmbunătățirea performanței organizaționale, ele fac ca o serie de consecințe ale lanțului. În urma părții, Vaccaro, Parental și Velum (2010), în cercetarea sa, explorați relația de management al cunoașterii și performanțe inovatoare și financiare și încearcă să înțeleagă mai bine mecanismele care susțin această relație, atunci când analizează impactul instrumentelor de gestionare a cunoștințelor privind rezultatele și unitățile de afaceri implicate în proiectele de inovare între companii. În acest fel, ele ilustrează modul în care managementul cunoașterii este afectat de variabilele organizaționale și cum este afectată de inovare și de performanța financiară.

2.2. nivelul echipelor de lucru

conformația grupurilor și rețelele din cadrul organizației devine un aspect al îngrijirii speciale, deoarece este cazul „materializat” comportamentele pe care le implică. Grupurile și rețelele sunt create de motivația membrilor săi sau a pasiunii pentru un subiect specific (Shirky, 2008). În Adăugarea, membrii cu roluri diferite pot fi implicați în rețelele interne, care interacționează în diferite grupuri și cu roluri unice în fiecare grup. Este recomandabil, atât de anterior, să se concentreze asupra angajaților care au roluri de legătură relevante în cadrul organizației (Cross & prusak, 2002).

Ar trebui să fie luate în considerare faptul că rețelele informale, care sunt acordate de la sine, ajung să fie necesare Pentru structura rețelei în sine (Everett & kragkhardt, 2012); Chiar și participarea membrilor organizației în rețelele sociale, din care sunt create relații informale, sunt în curs de studiu de către organizații (loiale & look, 2011). Aspecte precum practica sportivă, proximitatea familiei, accesul la informații private, aparținând asociațiilor de voluntariat și ONG-urilor, printre altele, permit înființarea de relații care potențializează performanța celor care creează și aparțin acestor grupuri (Uzzi & Dunlap, 2005).

Există determinanți care afectează relația în crearea unei rețele, cum ar fi o structură foarte ridicată (un manager supraîncărcat și multe formalism și ierarhi), ca precum și o instituție inadecvată a relațiilor (experți izolați și lideri cu opinii închise sau părtinitoare). În același mod, într-un ciclu de dezvoltare este posibil să se descopere că există momente în procesul inovator în care, atunci când se mișcă unul de celălalt, depinde de comportamentul celor implicați și nu de la un set de evenimente liniare și statice , încă în măsura în care procesul inovator este dezvoltat în etape, din care importanța rolurilor celor implicați (Markham, Ward, Aiman-Smith, „ID =” E43380FA2D „> apare> Kingon, 2010) .

Relația dintre conducerea de transformare și inovațiile organizaționale este dată de cultură, condiții externe și structura organizației (Jung, Wu, & chow, 2008). Câteva decenii în urmă, anumiți autori au ridicat această relație de la schemele tradiționale chiar în cadrul organizației. Aceste componente identificate, cum ar fi comunicarea (care îmbogățește soluția la problemele de înțelegere și facilitează contactul membrilor echipei) și fluiditatea ideilor prin intermediul echipamentului și diferitele linii de autoritate (Katz & allen, 1984). Alte propuneri stabilesc relații între performanța inovatoare și stilul de conducere, relațiile de grup și modul în care sunt rezolvate problemele. Aceste relații se manifestă în climatul organizațional, care afectează în mod direct și indirect performanța inovatoare (Scott & bruce, 1994).

2.3.Laiile la nivelul de Persoanele

Performanța inovatoare a organizației nu va avea succes doar pentru persoanele creative. Acest lucru nu este suficient. De asemenea, este necesar să gestionăm procesul creativ. În acest context, sunt necesare anumite abilități în organizație pentru o performanță inovatoare de succes (Bharadway & menon, 2000). În primul rând, este necesar să fiți personalul motivat în diferitele zone. Departamentele de resurse umane sunt chemate să lucreze pentru a promova astfel de motivații.Cu toate acestea, ei ar trebui să evite căderea în capcana de tratare a tuturor, introducerea flexibilității și a personalizării politicilor și sistemelor lor motivaționale (KATZ, 2005).

Puteți prezenta situații în care, de exemplu, nivelul de gestionare se așteaptă la o inițiativă ridicată a nivelului de operare, care este presată sub un proces de automatizare care nu vă permite să vă exprimați creativitatea. Astfel, așteptarea este diferită de interiorul organizației (Khazanchi, Lewis, & boyer, 2007). În plus, trebuie luată în considerare eventuala existență a eșecurilor în proiectele anterioare, ceea ce poate afecta auto-eficacitatea, așteptarea, optimismul, speranța, stima de sine și riscul în membrii echipei (Moenkemeyer, Hoegl, & weiss, 2012). Un alt fenomen care poate afecta și motivația este dat de accesul la informații, care ar trebui să înceapă de la presupunerea că atunci când indivizii ocupă poziții similare, acestea ar trebui să aibă acces la același tip de informații (GUTIÉRREZ, 2003).

Cercetarea Morton, Brookes, Smart, Backhouse și Burns (2004) sugerează, în legătură cu cele de mai sus, un model de identificare a strategiilor individuale și abilitățile necesare pentru o gestionare eficientă a relațiilor cu ceilalți din cadrul organizației. Autorii se referă la o atenție deosebită rolurilor pe care unele le au în grupuri, pe plan intern și din ele. Acestea subliniază modul în care relația externă poate ajuta organizația să beneficieze de potențialele contacte de la membrii săi, în special atunci când rețelele de cercetare și inovare. Aparținând acestor rețele potențează resursele de investigație și reduce riscul, deoarece acest lucru este împărțit cu alți actori ai rețelei (Fleming & Iuda, 2009).

Managerii, pentru a gestiona inovația în mod adecvat, necesită apoi constituite în rețelele de lucru și a fi profund cunoscători de cultură (Nadler & Tushman, 1997). De asemenea, trebuie să aibă încredere și să înțeleagă că muncitorii își pot controla propriile activități, să fie proactive, să rezolve problemele, să se îmbunătățească, să adopte știri și să spargă tradițiile, chiar dacă acest lucru este riscant. Este necesar să se bazeze pe potențialul ideilor lucrătorilor și să le motiveze cu utilizarea metodelor colegiale sau participative, căutând că contribuie la identificarea problemelor, luarea deciziilor și punerea în aplicare a soluțiilor.

Comportamentul unui individ este o provocare în sine. La rândul său, înțelegerea unui grup, care este formată din diferite persoane și unde sunt făcute mai multe relații între ele, este o sarcină și mai complexă. Prin urmare, înțelegerea complexității unei organizații compuse dintr-o multitudine de oameni și a grupurilor care trebuie gestionată este provocarea cu care se confruntă studiul comportamentului organizațional. În cele din urmă, lucrul în organizație se desfășoară prin intermediul persoanelor, individual sau colectiv, pe cont propriu sau în colaborare cu tehnologia și alți actori și factori (Nadler & Tushman, 1980). Prin urmare, importanța identificării punctului de întâlnire dintre OI și a comportamentului organizației. Tabelul 1 prezintă grupul de variabile identificate care interacționează în relația menționată.

3. Sinteza rezultatelor: propunerea unui model conceptual

Odată ce OI și a expus constatările inerente relației lor cu inovația în fiecare dintre cele trei niveluri de comportament organizațional propus de Robbins (2004), este un model conceptual Prezentat mai jos, care ia ca o referință teoretică Modelul Congruenței de comportament organizațional (Nadler & Tushman, 1980).

Variabilele explicative ale modelului sunt cele care realizează, precis, explică și evaluează ceea ce se întâmplă cu variabilele de intrare OI cu privire la inovare. Acest lucru se așteaptă în fiecare dintre cele trei niveluri: Sistem organizațional (Naranjo, Sanz, & Jiménez, 2010), Grupuri (González-Roma, 2008) și Persoane fizice (Amabil, 1996 Basadur, 2004), în principal din perspectiva comportamentului organizațional și, în unele cazuri, respectând anumite caracteristici care descriu organizația.

Este necesar să se precizeze că, în cadrul evaluării inovării propuse de Manualul OSLO, compania este responsabilă pentru realizarea inovării. Acest lucru, în plus, poate fi despre produs, procesul, marketingul sau organizația în sine. Este convenabil, prin urmare, că modelul identifică tipurile de inovare care pot fi realizate. În ceea ce privește indivizii, contribuția lor în acest sens va fi din creativitatea lor. Propunerea modelului conceptual multilatel este schematizată în Figura 2.

Pentru a identifica efectele OI în capacitățile de inovare, este necesar să se ia în considerare faptul că îmbunătățirea competențelor organizației și a procesului de realizare a inovațiilor incrementale și durabile este activată de setul de rutine ale companiei (Bessant & Francis, 1999). Acestea pot oferi mecanisme pentru a descrie comportamentul organizațional și evoluția sa (Becker, Lazaric, Nelson, & iarnă, 2005). Acest lucru este dat deoarece căutarea de depanare de la indivizi, prin întâmpinarea aleatorilor la evenimente interne și externe, generează rutine de căutare (Nelson & iarnă, 1982). Acestea sunt activități ale organizației care reevaluează rutinele curente și își pot genera modificarea sau schimbarea și, chiar, propria lor substituție.

Cele de mai sus conduc la luarea în considerare, așa cum se presupune că capabilitățile de inovare reprezintă o condiție necesară pentru activitatea de inovare și care sunt determinate de interrelarea rutinelor organizaționale (Peng, Schroeder, & Shah, 2008). Abilitatea de a dezvolta noi produse și procese este apoi materializată prin rutine organizaționale (Eisenhardt & martin, 2000). Cu toate acestea, trebuie să se țină cont de faptul că membrii organizației trebuie să mobilizeze, să asimileze și să utilizeze resurse (cunoștințe) celor care au acces prin capitalul social și că mobilizarea unică a cunoașterii nu este suficientă pentru că apar efecte asupra performanței, Deoarece utilizarea cunoștințelor care nu au fost încă asimilate poate duce la o lipsă de înțelegere care poate afecta realizarea obiectivelor (Maurer, Bartsch, & EBERS, 2011).

Acest model multitralist este propus ca un cadru util pentru a identifica factorii inerenți IOL în evaluarea capacităților de inovare, odată ce acesta este aplicat și validat. Pentru aceasta, care este o prelungire de bază a acestei lucrări, este necesar să existe instrumente care să permită utilizarea acestora; Acesta este cazul instrumentelor, cum ar fi Instrumentul de evaluare a culturii organizaționale (OCAI), care este util pentru determinarea modelului culturii de afaceri, precum și clasificarea corectă a tipului de inovare al companiei în conformitate cu orientările manualului OSLO 5 nivelul organizațional (macro).

În același mod, există mai multe instrumente pentru a clasifica grupurile (nivelul nivelului), cum ar fi sociogramele și, pentru persoane fizice, există și instrumente, cum ar fi testul de auto-eficacitate, angajament și rol. Toate acestea sunt integrate cu utile ca măsurătoare a climatului organizațional. Cu toate acestea, aplicarea acestor mecanisme este supusă unei dezvoltări metodologice viitoare, care se adaptează la identificarea organizației și a contextului său, deoarece condițiile sunt variabile între o singură companie și cealaltă. Este necesar, de asemenea, să mergeți, precum și aplicarea teoriei pe mai multe niveluri și construcția de ipoteze între micro, meso și niveluri macro. Acest lucru pentru o mai bună înțelegere a fenomenului, care permite completarea viziunii sistemice a acestuia, comprimarea fenomenului și a variabilelor sale, pentru a obține rezultatele interesului (Klein & Kozlowski, 2000 ).

Tabelul 2 prezintă o scurtă descriere a variabilelor modelului. Acestea au fost considerate pe baza constatărilor obținute la cele trei niveluri și denominate și definite din cadrul furnizat de comportamentul organizațional.

div> Tabelul 2
Descrierea variabilelor Delmodel propuse

* Stresul și reglarea rolurilor devine variabilă mediator între nivelul individual și de grup, deoarece este Elindivum care își asumă rolul în grup.
Sursa: Elaborarea proprie.

Concluzii și lucrări viitoare

Această lucrare propune un model pe mai multe niveluri pentru a aborda relația dintre OI și inovare.Este clar că acest lucru este afectat simultan de indivizi, grupuri, sistem organizațional și relațiile lor reciproce. În plus, în fenomenul macro (inovația în cadrul organizației) apar caracteristici precum cunoașterea, comportamentul, afecțiunea, interacțiunea și dinamica relațiilor dintre indivizi (nivel inferior).

În modelul propus multi-nivel, nivelul grupurilor de lucru stabilește legătura dintre celelalte două nivele ale organizației. Din acest motiv, conducerea constituie un factor critic în comportamentul organizațional. În acest sens, este de așteptat o bună gestionare a proceselor de grup, de la un lider, deoarece acestea sunt necesare pentru a potențializa creativitatea și managementul schimbării, precum și cunoașterea tehnică necesară, cu alte cuvinte, acestea sunt caracteristicile conducerii transformaționale.

Învățarea organizațională este o variabilă care are o analiză frecventă în literatură; Cu toate acestea, identificarea contribuției învățării individuale și colective a inovării este o provocare pentru aplicarea viitoare a instrumentelor modelului conceptual (Multilevel) propus aici. Învățarea este o variabilă categorică, de acolo necesitatea de a lua în considerare aspectele relevante inerente climatului de învățare.

Succesul relației dintre inovare și OI este dat de o organizație în care indivizii acceptă importanța generării răspunsurilor la necesitatea de a gestiona acordurile, bilanțurile și complementaritățile dintre informalitate și formalitate. În plus, fenomenele actuale trebuie luate în considerare care organizații se confruntă, cum ar fi teleworking-ul, temporalitatea personalului și împuternicirea persoanelor și echipelor.

relația strânsă dintre comportamentul organizațional și OI, solicită necesitatea colectării abordărilor din această disciplină care ajută la înțelegerea mai bună a performanței inovatoare a organizației. Acest lucru ia în considerare variabilele ordinii comportamentale și relația sa cu rutinele organizaționale și climatul organizațional.

Mergând de la un model teoretic la o metodologie de evaluare Capacitățile de inovare implică instrumentarea modelului. Pentru aceasta, ceea ce se așteaptă să fie capabil să realizeze în viitorul apropiat, ca extensie extensie, va fi necesar să se adreseze instrumentelor și valorilor existente de ordinosicosocial și să creeze cele necesare. Stabilirea viitoare a modelului nu va fi o sarcină simplă, deoarece instrumentele de utilizare și contractare ar trebui să ia în considerare interacțiunea existentă între modelul pe mai multe niveluri, precum și unele caracteristici proprii ale organizației și a forței climatice organizaționale.