Studiul efectuat urmărește să cunoască impactul unităților de gestionare clinică (UGC), dintr-un centru de spital aparținând grupului B (de mediu Dimensiune) a clasificării spitalelor Serviciului de Sănătate Andalusiană (SAS), cu scopul de a analiza costurile, activitatea și eficiența neurologiei, ginecologiei și obstetrică, oncologiei și sănătății mintale. Studiind, de asemenea, evoluția conformității cu obiectivele definite în acordurile de gestiune clinică.
În prezent, serviciile de sănătate se confruntă cu un mediu sanitar complex, caracterizat printr-un număr de factori, cu greutăți diferite în funcție diferită a țării (Pérez et al., 2002):
1. Creșterea așteptărilor cetățenilor cu privire la sistemul de sănătate. În prezent, cetățenii au nevoie de servicii de sănătate accesibile și de calitate, precum și o participare mai mare la deciziile clinice (Bernabeu-Wittel et al., 2008).
2. Intensificarea tehnologică în asistență, care a condus, de asemenea, la modificările serviciilor de sănătate, la creșterea cheltuielilor pentru sănătate (Fernández, 2007).
3. Îmbătrânirea creșterii populației, precum și creșterea imigrației și cea mai mare prevalență a bolilor cronice, au ridicat nevoile mai mari de îngrijire și îngrijire socială (Lorage, 2008).
pentru a face față schimbărilor menționate, sănătate Organizațiile trebuie să adopte mecanisme de management al afacerilor (Fernández, 2004), incompatibile cu structura tradițională centralizată. Astfel, apare gestiunea clinică, care implică integrarea celei mai bune practici clinice și utilizarea optimă a resurselor, oferind informații mai mari pentru profesioniști și pacienți (Matesanz, 2001). Este concretizată în descentralizarea progresivă a organizației în unitățile de sănătate, prin angajamentul profesioniștilor în atingerea obiectivelor, cu resursele disponibile (Mayor et al., 2005).
Clinica unităților de management (UGC) constituie cea mai elementară structură organizațională cu funcții concrete și cuantificabile (Vila-Blanco et al., 2007), precum și prevenirea bolilor și îngrijirea personalizată și cuprinzătoare de îmbunătățire a sănătății utilizatorilor cu resursele disponibile. Implementarea sa se extinde de către diferitele sisteme de sănătate publică (Ortega, 2003). Acestea sunt caracterizate de (Gutiérrez, 2002) având o anumită autonomie de management, constituite de către profesioniștii din domeniul sănătății care îndeplinesc funcții ale portofoliului de servicii din acesta. Semnificația activității desfășurate în cadrul activității totale a centrului. Concentrați-vă organizația la pacient. Pactul cu gestionarea centrului Portofoliul de servicii, obiective, pregătirea ghidurilor clinice, buget, rezultate și stimulente. Autoevaluare și depunere la evaluări externe periodice (etcheverry, 2000).
Persoana responsabilă a unității este responsabilă pentru promovarea muncii în echipă, formarea continuă, motivația și dezvoltarea profesională a echipei lor de lucru, a gestionării resurselor alocate unității în conformitate cu obiectivele marcate (Carmona et al., 2009), de îmbunătățire a calității îngrijirii și îmbunătățirea poziției competitive a unității în specialitate (Varela et al. , 2008).
Pentru a realiza implicarea și motivația profesioniștilor în îndeplinirea activității sale, este necesar să se aplice stimulente în organizații. Un sistem de stimulare adecvat, pe lângă promovarea gradului de angajament, bun de făcut, recompensa realizarea rezultatelor bune și stimularea introducerii de îmbunătățiri ale performanței (Gervas et al., 2007). Acesta poate ajuta la izolarea cheltuielilor. În acest scop, sistemul de stimulente pentru calitatea beneficiilor ar trebui adaptat, permițând coordonarea între obiectivele organizației și lucrătorilor, astfel încât productivitatea ajustată pentru calitate (Ortún, 2007) este menținută.
Cu plata prin obiective, se intenționează să promoveze calitatea asistenței acordate astfel încât profesioniștii din domeniul sănătății să fie recompensați, în funcție de respectarea obiectivelor predefinite. Cu toate acestea, există studii limitate care confirmă influența directă a stimulentelor economice în calitatea performanței, nici persistența efectelor sale după încetarea acestuia (Petersen et al., 2006).
pentru a plăti la plată Prin obiective trebuie consolidată motivația intrinsecă, adică preferințe pentru o muncă interesantă, profesionalism și recunoaștere a muncii bine făcute. De asemenea, este necesar să se țină seama de pacient, transparența în analiza și evaluarea rezultatelor, precum și autonomia în management (Ortún, 2007).Astfel, cel mai mare grad de autonomie care implică gestionarea clinică pentru organizație, promovează creșterea satisfacției lucrătorilor și obținerea unor rezultate mai bune de asistență medicală (Lorenzo, 2003).
în inovația că presupune punerea în aplicare a UGC, Este de mare interes să cunoaștem impactul acestui nou model de management, precum și să evaluăm dacă sunt îndeplinite pretențiile managementului clinic în centrele de sănătate. Prin urmare, este oportun să se obțină informații privind activitatea, randamentele și costurile diferitelor UGC, precum și, cunosc evoluția rezultatelor obținute în legătură cu obiectivele stabilite în acordurile de gestiune clinică, să cunoască posibilele abateri și Nevoia de a introduce măsuri pentru a le conduce. Cu toate acestea, nu este până în 2002, când începe să introducă în centre, obiectivul de eficiență în acorduri, deși cu o greutate relativă mică. În plus, de la principiile managementului clinic, există reticența de către clinicieni în utilizarea criteriilor economice pentru evaluările proceselor de gestionare clinică, deoarece, de obicei, contemplă modelul de gestiune clinică ca un simplu instrument de control economic (Fields et al., 2002) .
Obiectivele acestei evaluări și a unui studiu de impact economic al unităților de management clinic ar fi: Primul: cunoașterea evoluției costurilor, a activității și a eficienței unităților de gestionare clinică (UGC ) În perioada 2005-2008, prin compararea evoluției costurilor, a activității și a eficienței diferitelor unități cu datele spitalului corespunzător și cu datele spitalelor și unităților aparținând grupului B.
În al doilea rând: studiați evoluția gradului de realizare a obiectivelor marcate în acordurile de gestionare clinică și evaluarea posibilă existența efectului Rachetului. Ar exista semne de efect de rachet în cazul în care obiectivul nu este îndeplinit într-un an sau este îndeplinit sub optimul, scăzând obiectivul obiectivului succesiv (Martín, 2005). În acest fel, angajații, în perioadele următoare, ar atinge obiectivele cu mai puțin efort, obținând astfel remunerația corespunzătoare.
Pentru aceasta, calea a fost obținută evoluția costurilor totale și a unor indicatori de activitate și Eficiență (producție omogenă, indicator de eficiență relativă și returnări ale personalului de sănătate) a neurologiei UGC, ginecologia și obstetrica, oncologia și sănătatea mintală. În plus, a fost analizată evoluția obiectivelor definite în acordurile de gestionare clinică în perioada 2005-2008.
Concluzii
Valoarea socială a studiului constă în necesitatea de a Centrele de sănătate au o viziune asupra evoluției și implicațiilor implementării UGC la nivel economic și de activitate. Acei responsabili și profesioniștii ar trebui să le considere în dezvoltarea activității lor, precum și să aplice soluțiile relevante la posibilele abateri.
Costurile și producția UGC studiate tind să crească. Cu toate acestea, din unitățile studiate, creșterea eficienței neurologiei și ginecologiei și a obstetrică. (Figurile 1 și 2). Gestionarea clinică nu este introdusă numai cu scopul de a îmbunătăți eficiența serviciilor de sănătate, dar creșterea satisfacției profesioniștilor și a utilizatorilor, reducerea variabilității practicii clinice, îmbunătățirea capacității de reluare a unității (Gutiérrez, 2002) și îmbunătățirea nivelurilor de calitate de servicii (Mayor et al., 2005). În acest sens, îmbunătățirea calității ar contribui la eficiență, deoarece lipsa de calitate are repercusiuni clinice și economice, datorită deșeurilor de costuri implicate. (Tejedor et al., 2003).
În ceea ce privește evaluarea obiectivelor, nu este posibilă afirmarea existenței efectului Rachetului, deoarece, în ciuda creșterii executorii, pentru majoritatea obiectivelor unităților studiate, Rezultatele sunt menținute sau chiar îmbunătățite în timp (Figura 4).
noutatea care presupune implementarea UGC împiedică cunoașterea costurilor și a activității care apare este o tendință structurală sau conjunctivă. Din acest motiv, ar fi necesar să se efectueze monitori și evaluări ale costurilor și activității pe parcursul tuturor perioadelor, precum și să analizăm cauzele variațiilor care pot apărea.
Cu toate acestea, deși nu poate fi confirmată dacă Modelul de management din UGC implică o îmbunătățire a eficienței, dacă se observă o îmbunătățire a eficienței globale a spitalului ca referință (Centrul X), după cum este introdus modelul (Figura 3). Ar fi necesar să se efectueze analiza pentru o perioadă mai lungă de timp, pentru a confirma această tendință.
