O estudo realizado procura conhecer o impacto das unidades de gestão clínica (UGC), de um centro hospitalar pertencente ao grupo B (de médio Tamanho) da classificação dos hospitais do Serviço de Saúde da Andaluzia (SAS), com o objetivo de analisar custos, atividade e eficiência da neurologia, ginecologia e obstetrícia, oncologia e saúde mental. Estudar também a evolução do cumprimento dos objetivos definidos nos acordos de gestão clínica.
Atualmente, os serviços de saúde enfrentam um ambiente sanitário complexo, caracterizado por um número de fatores, com diferentes pesos em diferentes funções do país em causa (Pérez et al., 2002):
1. Aumento das expectativas dos cidadãos em relação ao sistema de saúde. Atualmente, os cidadãos exigem serviços de saúde acessíveis e de qualidade, bem como maior participação nas decisões clínicas (Bernabeu-Wittel et al., 2008).
2. A intensificação tecnológica em assistência, que também levou a modificações nos serviços de saúde, o aumento dos gastos com saúde (Fernández, 2007).
3. O envelhecimento crescente da população, bem como o aumento da imigração, e a maior prevalência de doenças crônicas, levantou maior cuidado e necessidades de assistência social (Lorage, 2008).
para enfrentar as referidas mudanças, saúde As organizações devem adotar mecanismos de gestão de negócios (Fernández, 2004), incompatíveis com a estrutura centralizada tradicional. Assim, surge a gestão clínica, que envolve a integração da melhor prática clínica e o uso ideal de recursos, fornecendo maiores informações para profissionais e pacientes (Matesanz, 2001). É concretizado na descentralização progressiva da organização em unidades de saúde, através do compromisso de profissionais para alcançar os objetivos, com os recursos disponíveis (prefeito et al., 2005).
Unidades de gestão (UGC) Constitui a estrutura organizacional mais elementar com funções de cuidado concreto e quantificável (Vila-Blanco et al., 2007), assim como a prevenção e tratamento de doenças, e cuidados personalizados e abrangentes para melhorar a saúde dos usuários com os recursos disponíveis. A sua implementação está se estendendo pelos diferentes sistemas de saúde pública (Ortega, 2003). Eles são caracterizados por (Gutiérrez, 2002) Ter uma certa autonomia de gestão, ser constituída por profissionais de saúde que realizam funções da carteira de serviços. O significado da atividade realizada dentro da atividade total do centro. Concentre sua organização no paciente. Pacto com a gestão do centro seu portfólio de serviços, objetivos, preparação de guias clínicos, orçamento, resultados e incentivos. Autoavaliação e submissão a avaliações externas periódicas (Etcheverry, 2000).
A pessoa encarregada da unidade é responsável pela promoção do trabalho em equipe, treinamento contínuo, motivação e desenvolvimento profissional de sua equipe de trabalho, da gestão dos recursos atribuídos à unidade de acordo com os objetivos marcados (Carmona et al., 2009), da melhoria da qualidade do cuidado e da melhoria da posição competitiva da unidade na especialidade (Varela et al. , 2008).
Para atingir o envolvimento e a motivação dos profissionais no desempenho de sua atividade, é necessário aplicar incentivos nas organizações. Um sistema de incentivo adequado, além de promover o grau de compromisso, bom a fazer, recompensar a realização de bons resultados e estimular a introdução de melhorias no desempenho (Gervas et al., 2007). Pode ajudar a contenção de gastos. Para este fim, o sistema de incentivos para a qualidade dos benefícios deve ser adaptado, permitindo a coordenação entre os objetivos da organização e os trabalhadores, de modo que a produtividade ajustada para a qualidade (Ortún, 2007) é mantida.
Com o pagamento por objetivos, destina-se a promover a qualidade da assistência fornecida para que os profissionais de saúde sejam recompensados, dependendo da conformidade com os objetivos predefinidos. No entanto, há estudos escassos que confirmam a influência direta dos incentivos econômicos na qualidade do desempenho, nem a persistência de seus efeitos após sua cessação (Petersen et al., 2006).
para trabalhar o pagamento Por objetivos devem ser motivação intrínsecas reforçadas, ou seja, preferências para trabalhos interessantes, profissionalismo e reconhecimento de trabalho bem feito. Também é necessário levar em conta o paciente, transparência na análise e avaliação dos resultados, bem como autonomia na Administração (Ortún, 2007).Assim, o maior grau de autonomia envolvendo a gestão clínica para a organização, promove o aumento da satisfação dos trabalhadores e obtendo melhores resultados de saúde (Lorenzo, 2003).
Na inovação que supõe a implementação da UGC, É de grande interesse conhecer o impacto desse novo modelo de gestão, bem como avaliar se as pretensões de gestão clínica nos centros de saúde são cumpridas. Portanto, é apropriado obter informações sobre a atividade, os rendimentos e os custos da DIFERENTE UGC, bem como conhecer a evolução dos resultados obtidos em relação aos objetivos estabelecidos nos acordos de gestão clínica, para conhecer os possíveis desvios e A necessidade de introduzir medidas para montá-las. No entanto, não é até 2002, quando começa a introduzir nos centros, o objetivo da eficiência nos acordos, embora com pouco peso relativo. Além disso, uma vez que os princípios da gestão clínica, há relutância por médicos no uso de critérios econômicos para avaliações de processos de gestão clínica, uma vez que geralmente contemplam o modelo de gestão clínica como mero instrumento de controle econômico (Fields et al., 2002) .
Os objetivos deste estudo de avaliação e impacto econômico das unidades de gestão clínica seriam:
primeiro: conhecer a evolução dos custos, atividade e eficiência das unidades de gestão clínica (UGC ) Durante o período de 2005-2008, através da comparação da evolução dos custos, atividade e eficiência das diferentes unidades com os dados do hospital correspondente, e com os dados de hospitais e unidades pertencentes ao Grupo B.
Segundo: Estude a evolução do grau de realização dos objetivos marcados em acordos de gestão clínica e avalie a possível existência de efeito de raquete. Haveria sinais de efeito de raquete se o objetivo não for cumprido em um ano, ou seja cumprido abaixo do ideal, diminuindo o objetivo do objetivo sucessivamente (Martín, 2005). Desta forma, os funcionários, nos seguintes períodos, atingiriam os objetivos com menos esforço, obtendo assim a remuneração correspondente.
Para isso, o caminho foi obtido evolução dos custos totais e alguns indicadores de atividade e Eficiência (produção homogênea, indicador de relativa eficiência e retornos do pessoal de saúde) da neurologia da UGC, ginecologia e obstetrícia, oncologia e saúde mental. Além disso, a evolução dos objetivos definidos nos acordos de gestão clínica durante o período 2005-2008 foi analisada.
Conclusões
O valor social do estudo reside na necessidade de Os centros de saúde têm alguma visão sobre a evolução e implicações da implementação da UGC em nível econômico e de atividade. Os responsáveis e os profissionais devem considerá-los no desenvolvimento de sua atividade, bem como aplicando as soluções relevantes para os possíveis desvios.
Os custos e produção de UGC estudaram tendem a aumentar. No entanto, das unidades estudadas, a eficiência aumenta na neurologia e ginecologia e obstetrícia. (Figuras 1 e 2). A gestão clínica não é apenas introduzida com o objetivo de melhorar a eficiência dos serviços de saúde, mas para aumentar a satisfação dos profissionais e usuários, reduzir a variabilidade da prática clínica, melhorar a capacidade resolutiva da Unidade (Gutiérrez, 2002) e melhorar os níveis de qualidade de serviços (prefeito et al., 2005). Nesse sentido, a melhoria da qualidade contribuiria para a eficiência, uma vez que a falta de qualidade tem repercussões clínicas e econômicas, devido ao desperdício de custos envolvidos. (Tejedor et al., 2003).
Quanto à avaliação dos objetivos, não é possível afirmar a existência de efeito de raquete, uma vez que apesar de aumentar a aplicabilidade, para a maioria dos objetivos das unidades estudadas, Os resultados são mantidos ou até mesmo melhoram ao longo do tempo (Figura 4).
A novidade que supõe a implementação da UGC impede que o crescimento dos custos e atividade que ocorra, é uma tendência estrutural ou conjuntura. Por esta razão, seria necessário realizar monitores e avaliações de custos e atividades ao longo de todos os períodos, bem como analisar as causas de variações que podem ocorrer.
No entanto, embora não possa ser confirmado se O modelo de gestão na UGC implica uma melhoria na eficiência, se uma melhoria na eficiência global do hospital tomada como referência (Centro X) é observada como o modelo é introduzido (Figura 3). Seria necessário executar a análise por um longo período de tempo, a fim de confirmar esta tendência.
