A organização informal e seus efeitos em capacidades deinovação *

Apesar do conjunto de disposições formais da organização, que são claramente visíveis a todos, há outra série de acordos que surgem e se desenvolvem ao longo do tempo. Estes são geralmente implícitos, eles não são escritos, mas influenciam significativamente o comportamento da organização. Eles surgem enquanto a empresa está trabalhando e, às vezes, complementam os arranjos formais da organização para facilitar o trabalho onde eles não existem. Em outras situações, eles podem se manifestar como resposta à estrutura formal, para proteger os indivíduos com isso. Como resultado, eles podem facilitar ou dificultar o desempenho da empresa.

A organização informal (Oi), em oposição à sua nomeação formal na posição do líder, é construída tanto do comportamento dos líderes sociais e no âmbito das relações dentro dos grupos e entre os grupos. Este é o resultado de acordos informais para o trabalho e os vários padrões de comunicação e sua influência em indivíduos (Nadler & Tushman, 1980).

identificar e compreender o Interação da Oi com inovação na empresa, é necessário determinar os elementos que realmente correspondem a um processo inovador de sucesso e identificar os fatores informais que estão presentes lá. No entanto, o progresso na literatura confirma que a Oi, como uma dimensão da organização, ainda não foi suficientemente explorada por aqueles que desenvolveram pesquisas para avaliar as capacidades de inovação. Nesse sentido, as características e efeitos dos componentes do IOP representam uma oportunidade valiosa sobre o conhecimento.

Encontrar os elementos que beneficiam o desempenho bem-sucedido da organização, até agora foi o principal objetivo daqueles que desenvolveram modelos, metodologias e instrumentos para tentar explicar a interação entre o sucesso da Oi e organizacional. Por meio de pesquisa de ordem correlacional, estudos de caso e uso de referências anedóticas, foi perguntado, por exemplo, sobre a interação entre variáveis emocionais e desempenho inovador. No entanto, a avaliação das capacidades de inovação requer o desenvolvimento de um quadro conceitual que permita a identificação do efeito dos fatores organizacionais associados à Oi.

É interessante notar que, de acordo com o manual de Oslo, “o A medição de capacidades de inovação apresenta dificuldades, uma vez que é necessário medir um conhecimento que não é catalogado, mas incorporado ao cérebro das pessoas ou nos procedimentos organizacionais habituais “(OCDE, 2005, P.513). Para promover a medição e a avaliação de Capacidades de inovação, particularmente no que diz respeito aos efeitos da Oi, este trabalho propõe um modelo conceitual que leva como referência teórica o modelo de congruência do comportamento organizacional (Nadler & Tushman, 1980). Isto é composto por quatro dimensões: 1) Organização formal, 2) tecnologia pessoal, 3) e 4) organização informal, e também leva em conta os resultados de E a organização em três níveis: 1) Grupo Organizacional, 2) e 3) Pessoal.

Para levar para a realização deste objetivo, este artigo foi estruturado da seguinte forma: Inicialmente, uma revisão e análise da literatura é feita em três aspectos: o conceito de capacidade e sua relação com a inovação, organização e sua concepção sistêmica e o conceito de Oi; Posteriormente, as conclusões da revisão e a análise da literatura são descritas e a Oi é integrada em diferentes níveis de comportamento organizacional e seus resultados; Em seguida, uma síntese esquemática e descritiva é feita do modelo conceitual que faz uma abordagem de tal integração e, finalmente, as respectivas conclusões e algumas diretrizes para o trabalho futuro são apresentadas.

1. Revisão da literatura para a construção do perfil

1.1. Recursos e capacidades

O conceito de capacidade que é usado aqui vem da estrutura da teoria dos recursos e capacidades. Isto tem suas origens na proposta de Edith Penrose em sua teoria do livro do crescimento da empresa, que foi formalizada pelo professor Wernerfelt em sua publicação “a visão baseada em recursos da empresa”. Neste texto, a necessidade se destaca para identificar os tipos de recursos em que a organização deve se concentrar (Wernerfelt, 1984).

A abordagem central dessa abordagem sugere que as organizações se tornem únicas das diferenças entre os recursos e capacidades.Essa heterogeneidade consegue explicar suas variações em termos de desempenho (Barney, 1986). Para recursos, o conjunto de fatores com os quais a organização tem e em que tem controle (amit & schoemaker, 1993) é entendido. Eles podem ser classificados em recursos tangíveis e intangíveis. O primeiro refere-se facilmente o que é facilmente identificável e valioso através de demonstrações financeiras tradicionais, os segundos para aqueles que são suportados por informações e têm alto conhecimento tácito, como é o caso dos recursos humanos (concessão, 1996). Deve-se notar que os recursos por si mesmos não podem ser constituídos em uma vantagem competitiva, uma vez que a organização deve ser capaz de gerenciá-las, essa habilidade ser para administração que estabelece como desenvolve suas capacidades e define a relação entre recursos e rotinas da organização ( Nelson inverno, 1982).

por capacidade significa a capacidade ou aptidão da organização para realizar suas atividades produtivas de maneira eficiente e eficaz através de uso combinação e coordenação de seus recursos e competências. Isso através de vários processos criativos de valor, dependendo dos objetivos que foram previamente definidos (Renard ID = “E43380FA2D”> St-Amant, 2003). A importância das capacidades está em que o “know-how” das organizações (dosi, Nelson, & inverno, 2000) é expresso e em que são fundamentais para o negócio de sucesso em ambientes competitivos. A habilidade envolve conhecimento, experiência e habilidades da organização (Richardson, 1972).

Neste contexto surge a teoria das capacidades dinâmicas (Nelson, 1991). Estes são definidos por Teece, Pisano e Shuen (1997) como a habilidade possui a empresa para integrar, construir e reconfigurar competências internamente e externamente para abordar os ambientes e, portanto, alcançar vantagens competitivas sustentáveis.

A capacidade dinâmica não fornece vantagens competitivas por em si. A oportunidade, antecipação e, claro, também são necessárias, elas acabarão perdendo validade ao longo do tempo e tornar-se irrelevante (Eisenhardt & Martin, 2000). Dado que as organizações exigem estruturas modulares, adaptabilidade, liderança e cultura competitiva adequada, esses aspectos, juntos, são necessários para a gestão de novos ativos produtivos na mudança de mercados (Galunic & Eisenhardt, 2001) .

Alguns autores associam as capacidades dinâmicas às rotinas, quando expressam que a organização pode executar tarefas inter-relacionadas onde confluências de conhecimento tácito e explícito (Nelson & inverno, 1982 ). Esta declaração é complementada quando se propõe que as capacidades sejam imersas nas rotinas de processos organizacionais, quando são direcionados para a mudança (Zott, 2003). As capacidades dinâmicas podem, portanto, fazer organizações mais eficientes para gerar o roteamento de atividades. Isso constitui um dos aspectos mais importantes para a organização construir uma vantagem competitiva (Baden-Fuller, 1995).

Dado o relacionamento proposto, o processo de roteamento é importante. Isso envolve a aquisição de experiência gradual em desenvolvimento de capacidades, que leva à diminuição dos custos ao longo do tempo, pois são provavelmente menores quando a empresa acumulou conhecimento e experiência (Zahra & George, 2002). Assim, as rotinas são vistas como atividades organizadas com um caráter repetitivo, como blocos de construção de blocos (dosi, nelson, & inverno, 2000). Nesse sentido, alguns autores definem capacidades dinâmicas, como as metaRoutines que conseguem alterar rotinas existentes e, portanto, sistematizar o processo criativo (Adler, Goldofts, & Levine, 1999). / p>

1.2. Loconcepção sistêmica da organização e da organização informal Wild Feminino

A teoria dos sistemas aplicados à organização Integra Lacentistribuição, em particular, três áreas de conhecimento: 1) Tecnologia e administração, 2) teoria matemática da administração Y3) Teoria dos Sistemas (Chiavenato, 2006). As contribuições dessas três bolsas são resumidas abaixo:

1.2.1.Tecnologia e administração

Este campo de conhecimento é representado por TwopeCientos Teóricos:

• Teoria de laconização: indica que o sucesso da organização, como um sistema aberto, depende a partir do grau de adaptação da sua estrutura, suas políticas e alteract contexto com variáveis tecnológicas, culturais e ambientais (Lawrence & Lorsch, 1967).

• Teoria da LaSependence de recursos: centra-se na necessidade de gerar mudança na organização, como as alterações sofre meio ambiente e, portanto, também os recursos dos quais os sobrevive organização (Salancik & Pfeffer, 1977).

trabalho 1.2.2. Mathematical ou “Management Science”

Nesta abordagem são agrupados, tanto teórica e teórica, desenvolvido em campos de campo que usam métodos estatísticos e modelos matemáticos aplicados à organização. Entre estes são os Teoria dos Jogos, a teoria da decisão, programação, computação e pesquisa de operações. O uso destes foi consolidado, em lofundamental, graças ao sucesso de sua aplicação à estratégia militar durante a Segunda Guerra Mundial (Chiavenato, 2006).

1.2.3. Equipamento de sistemas

um sistema “é um conjunto de unidades reciprocamente relacionados, a partir do qual dois conceitos são derivados: o de propósito (ou objetivo) e que da globalização (ou a totalidade)” (Bertalanffy, de 1968, já em Chiavenato de 2006, p.411) . a característica mais importante do conceito é dada pelo facto de que o conjunto de elementos de formas um todo e o todo tem características que não estão presentes nos elementos se estes foram isolados (Chiavenato, 2006).

dentro da bondade desta abordagem, quatro, a saber: 1) possuem validade metodológica se for aplicada às ciências sociais e comportamentais, 2) fornece uma estrutura lógica para sistemas de modelagem e design, 3) constitui um método coerente para entender a realidade da a organização como se O stema aberto e 4) facilita o raciocínio eficaz das complexidades da organização em seus aspectos estruturais e dinâmicos (bons, 2007).

Segundo Chiavenato (2006), existem três modelos originários que concebem a organização como um sistema aberto:

• o modelo de Katz e Kahn: ele concebe A Loorganization (sistema social e papéis) como um sistema aberto, onde as travas entre a organização e seu ambiente gerar o processo de detalhe (KATZ & Kahn, 1977).

• O modelo Schein: propõe que a organização consiste em desconjunta de subsistemas em um ambiente dinâmico em que a organização e seu ambiente interagem. Sua abordagem prémio basicamente no estudo das dimensões de cultura na organização (Schein, 1990)

• O modelo Sociotécnica de Tavistock:. Proposta Enesta é relevante o fato de que as organizações dependem no Delserver humano. Este modelo de sistema leva muito psicológico e social (subsistema social), como o tecnológico (subsistema), e os concebe como a mudança no tempo (dinâmico) (Tavistock Instituto das Relações Humanas, 1964).

1.2.4. A congruência do comportamento organizacional

O modelo de congruência de comportamento organizacional (Figura 1), propõe que a gestão de inovação nas semas organização através de diretrizes corporativas e através de pessoas (Nadler & Tushman, 1980). ENE ENDE entee A organização é observado composto por quatro dimensões:

Figura 1 | Organizacional congruência modelo
Fonte: Nadler & Tushman (p.47, 1980).

Estas dimensões são integradas da seguinte forma:

• organização formal: agrupamento e estrutura formal de relações hierárquicas; Conformidade, Denormidades Técnicas e Gestão; comunicação, coordenação e sistemas de integração; ambiente físico; Sistema de seleção, rotação, treinamento e avaliação de pessoal e regimes de reconhecimento einciento.

• organizao: práticas de estilo e administração; cultura organizacional; relações interpessoais e interdepartamentais; Papéis e arranjos de trabalho informal, e as normas sociais

• Tecnologia1:.. Tecnologias de processamento, máquinas e equipamentos para transformar molhos e ferramentas e métodos de trabalho

• Indivíduos: conhecimento, experiência e habilidades necessárias; Necessidades e preferências, e expectativas de reconhecimento e incentivo.

Nestas quatro dimensões da organização, o processo de transformação é produzido para gerar saídas do entretenimento, sob a orientação da estratégia. Os ingressos incluem o Eambiente no qual a empresa, recursos e histórico executam. Lassalidas, por outro lado, é entendido como os resultados que podem ser organizacionais, grupos e individuais.

1.3. A organização informal

As observações feitas por Elton May e sua equipe, entre 1924 e 1933, na fábrica de trabalhos de Hawthorne da Western Electric Company, conseguiu identificar que “outras coisas” acontecessem em estruturas organizacionais; Especificamente, eles determinaram a presença de uma estrutura informal dada por relacionamentos não oficiais dentro do grupo de trabalho (Roetlisberger & Dickson, 1939). A investigação de Elton Mayo e sua equipe constitui um dos precursores e principais apoios da teoria das relações humanas (Mintzberg, 1988). A necessidade de humanizar e democratizar a administração, o desenvolvimento da psicologia e as idéias da filosofia pragmática de John Dewey2 e a psicologia dinâmica de Kurt Lewin3, são também alguns dos fatores que são identificados no coração dessa corrente existente dentro do teoria das organizações.

A visão humanista da organização, promovida por esta perspectiva, considera aspectos como a coexistência de uma organização informal paralela à forma formal. Quatro são talvez as principais implicações dessa teoria:

influência da lamotiva humana: Argumenta-se que o ser humano não é apenas motivado por estímulos econômicos, mas também responde às recompensas sociais e simbólico.

1. liderançaInformal: que representa o controle de si e mantém a comunicação do grupo.

2. Comunicação: excede as hierarquias e gerencia que Os funcionários entendem as decisões.

4. OrganizationInformal: Qual “é reconhecido em atitudes e disposições baseadas em leigos, no sentimento e na necessidade de ser associada, e não muda de lógica “(Chiavenato, 2006, pp. 100-114).

A abordagem humanista identifica e dá relevância para a Oi, através da liderança participativa e controle de si (Holt , 1999). Também contemple as diferentes frentes de trabalho que uma cultura inovadora e flexível exige à organização quando você precisa CER muda. A OI é baseada nos interesses de seus membros, da maneira como compartilham hábitos e valores, cooperam mutuamente para o bem comum e se sentem identificados entre si através da possibilidade de interação que a organização formal lhes dá. No entanto, ao contrário disso, a Oi é espontânea.

Os fatores que caracterizam a Oi são dados pela busca de benefício, juros, hobbies comuns e outros fatores sociais, como parentesco, por exemplo, que levam à criação de grupos. Além disso, surge pela conexão de seus membros e exerce sua influência na organização formal. Lá, fatores como a personalidade e sentimentos e emoções dos indivíduos da organização que finalmente desencadear aceitação ou exclusão são feitos.

Os aspectos negativos da Oi podem ser evidenciados, principalmente, quando sentimentos de aversão e A resistência de outros membros é apresentada, que se juntará à causa de um indivíduo líder. Este também pode ser um centro para a criação e difusão de rumores falsos, que deteriora a comunicação e provoca desconfiança e instabilidade e também pode ser convertido em um mecanismo de manipulação útil (Xiaojuan, 2010). As diferentes campanhas que os gerentes podem comprometer-se a implementar mudanças no Oi podem contemplar, entre outras, a criação de coalizões, alcançar os sentimentos e os pensamentos dos funcionários e melhorar a eficácia das comunicações (Hirschhorn, 2002).

A existência da Oi tem aspectos positivos e negativos; No entanto, alguns gerentes ignoram sua existência e, portanto, não realizam o gerenciamento adequado dessa dimensão, não sabendo que serve necessidades sociais dos funcionários. Sua combinação com os objetivos formais da organização pode levar a um ambiente saudável na organização (CAO, 2011).

2. Resultados: O OI nos diferentes níveis organizacionais

Ao falar sobre o comportamento organizacional é referido a uma abordagem que, em geral, distingue três níveis hierárquicos: o sistema organizacional completo (como um todo), os grupos e pessoas . Essa especialidade estuda os fatores de conduta em cada um desses níveis da organização.Sua importância reside nisso por meio de sua compreensão, é possível melhorar o funcionamento do sistema e, portanto, a eficácia da organização (Robbins, 2004).

Um dos desafios para resolver a compreensão do comportamento organizacional é que ele é apenas parcialmente observável, uma vez que certos aspectos são visíveis, como estratégias, objetivos, procedimentos, estrutura, autoridade formal, correntes de comando e tecnologia. , outros não são observáveis para os olhos nus. Entre estes são percepções, atitudes individuais, regras de grupo, interações e conflitos interpessoais e intergrupos, que, apesar de ser tácito, influenciar o comportamento de pessoas e grupos (Chiavenato, 2006).

O modelo de três níveis de O comportamento organizacional de Robbins (2004), esquematiza essa relação em um agrupamento de variáveis em cada um dos níveis (sistema organizacional, grupos e pessoas). No entanto, o objetivo deste modelo, em particular, é abordar a compreensão e explicação do comportamento humano no campo do trabalho4, em outras palavras, a resposta é dada por pessoas, enquanto a pretensão deste trabalho é orientada para a avaliação de as capacidades de inovação da organização.

Porque os aspectos da OI têm um efeito crítico nos comportamentos dos atores, é necessário que seja considerado quando o comportamento organizacional é endereçado (Nadler & Tushman, 1980). Para identificar essa interação, é descrito abaixo em cada um dos níveis de comportamento organizacional, uma série de descobertas que contribuem para a identificação das variáveis que determinam as capacidades de inovação nesta dimensão organizacional.

2.1 .Hallows ao nível da organização

Embora haja uma espécie de concordância tácita em relação ao fato de que a inovação tem dois grandes momentos: 1) a geração da ideia e 2) a conversão é em algo Útil e aceita, algumas pesquisas foram dirigidas para identificar aspectos favoráveis para que possa ocorrer. Por exemplo, para Aiman-Smith, Goodrich, Roberts e Scinta (2005), abertura, risco, planejamento, inteligência de negócios e estruturas organizacionais que suportam a comunicação são elementos que favorecem a inovação. Para os outros, como Saleh e Wang (1993), os resultados da inovação de três principais fatores: 1) estratégia de negócios, dada por assumido, comprometimento e abordagem de risco; 2) A estrutura organizacional, na medida em que seja flexível, sintética e promove o ambiente colaborativo e 3) o clima organizacional, condicionado pelo sistema de recompensas, comunhão e abertura. A investigação desses autores consegue determinar que, de fato, ambientes colaborativos, sistemas de recompensa, assumidos de risco e trabalho em equipe contribuem positivamente para a inovação na organização.

No nível do sistema organizacional, há também um amplo consenso sobre o papel da aprendizagem. Para Lemon e Sahota (2004), a gestão do conhecimento, como repositório de informações históricas e devidamente armazenadas, permite o desenvolvimento de capacidades de inovação e é considerado como um fator determinante no estabelecimento de redes de trabalho. Esses autores identificam o valor da aprendizagem na cultura organizacional para potencializar as capacidades inovadoras de desempenho e inovação. São demonstrações desse tipo que sugerem que as organizações exigem uma forte orientação em relação à aprendizagem, porque esta é uma fonte de vantagem competitiva, apoiada por pilares como visão compartilhada, compromisso com a aprendizagem, um espírito aberto e a troca de conhecimento dentro da organização ( Calantone, cavusgil, & Zhao, 2002).

A cultura da aprendizagem organizacional em relação ao desempenho inovador, define padrões e valores na operação do Organização, que passa pela aquisição de informações, sua interpretação e subseqüentes mudanças comportamentais e cognitivas. Estes, finalmente, afetam um pouco inovação (Škerlavaj, música, & lee, 2010). Isso deve ser visto como um processo de aprendizagem, onde o conhecimento tácito não é encontrado apenas nas pessoas, mas também em grupos de trabalho, como um todo ou ligado às relações de cooperação com outras organizações (nonaka & Takeuchi, 1995).

Outras experiências investigativas envolvem variáveis em torno da relação entre cultura, criatividade e inovação. Estes determinavam que fatores como valores, padrões e crenças desempenham um papel determinante.No entanto, estes poderiam apoiar ou desativar o exercício inovador, dependendo de como são assimilados por indivíduos e grupos (Martins & Terblanche, 2003).

Outros autores abordam a relação entre capacidade de aprendizagem pessoal, aprendizagem na organização e capacidade de inovação e melhoria do desempenho organizacional, eles o fazem como uma série de conseqüências da cadeia. Por sua parte, Vaccaro, Parental e Velum (2010), em sua pesquisa, explore a relação de gestão do conhecimento e desempenho inovador e financeiro e busque compreender melhor os mecanismos que apóiam esse relacionamento, ao analisar o impacto das ferramentas da gestão do conhecimento em resultados e unidades de negócios envolvidos em projetos de inovação entre empresas. Desta forma, eles ilustram como a gestão do conhecimento é afetada pelas variáveis organizacionais e como é afetada pela inovação e desempenho financeiro.

2.2.O nível de equipes de trabalho

A conformação de grupos e as redes dentro da organização se tornam um aspecto de cuidados especiais, porque é onde é “materializado” os comportamentos que implica. Grupos e redes são criados pela motivação de seus membros ou paixão por um tópico específico (Shirky, 2008). Em Além disso, os membros com diferentes funções podem estar envolvidos nas redes internas, que interagem em diferentes grupos e com papéis exclusivos em cada grupo. É aconselhável, portanto, foco nos funcionários que têm funções de links relevantes dentro da organização (Cross & Prusak, 2002).

Deve ser levado em conta que as redes informais, que são dadas para concedidas, elas acabam sendo necessárias Para a estrutura da própria rede (Everett & Krackhardt, 2012); Mesmo, a participação dos membros da organização em redes sociais, de quais relacionamentos informais são criados, estão atualmente em estudo por organizações (leais & look, 2011). Aspectos como prática esportiva, proximidade familiar, acesso a informações privadas, pertencentes a associações voluntárias e de ONGs, entre outras, permitem o estabelecimento de relacionamentos que potencializam o desempenho daqueles que criam e pertencem a esses grupos (Uzzi Dunlap, 2005).

Existem determinantes que afetam a relação na criação de uma rede, como uma estrutura mal levantada (um gerente sobrecarregado e muitos formalismo e hierarquias), como bem como um estabelecimento inadequado de relacionamentos (especialistas isolados e líderes com opiniões fechadas ou tendenciosas). Da mesma forma, em um ciclo de desenvolvimento é possível descobrir que há momentos no processo inovador no qual, ao se mudarem um do outro, depende crucialmente sobre o comportamento dos envolvidos e não de um conjunto de eventos lineares e estáticos ainda na medida em que o processo inovador é desenvolvido em etapas, de onde a importância dos papéis dos envolvidos (Markham, ala, Aiman-Smith, “ID =” E43380FA2D “> surge> Kingon, 2010) .

A relação entre a liderança transformacional e as inovações organizacionais é dada por cultura, condições externas e estrutura da organização (Jung, Wu, & Chow, 2008). Algumas décadas atrás, certos autores haviam levantado essa relação de esquemas até tradicionais dentro da organização. Esses componentes identificados como comunicação (que enriquecem a solução para problemas de compreensão e facilita o contato dos membros da equipe) e a fluidez das idéias através do equipamento e das diferentes linhas de autoridade (Katz & Allen, 1984). Outras propostas estabelecem relacionamentos entre desempenho inovador e estilo de liderança, relações de grupo e como os problemas são resolvidos. Essas relações se manifestam no clima organizacional, que afeta direta e indiretamente o desempenho inovador (Scott Bruce, 1994).

2.3.Lails no nível de As pessoas

O desempenho inovador da organização não será bem sucedido apenas por ter pessoas criativas. Isto não é suficiente. Também é necessário gerenciar o processo criativo. Neste contexto, certas habilidades são necessárias na organização para o desempenho inovador de sucesso (Bharadway & Menon, 2000). Primeiro de tudo, é necessário ter pessoal motivado nas diferentes áreas. Os departamentos de recursos humanos são chamados a trabalhar para promover essas motivações.No entanto, eles devem evitar cair na armadilha de tratar todos iguais, introduzindo flexibilidade e personalização às suas políticas e esquemas motivacionais (Katz, 2005).

Você pode apresentar situações em que, por exemplo, o nível de gerenciamento espera uma alta iniciativa do nível de operação, que é pressionado em um processo de automação que não permite expressar sua criatividade. Assim, a expectativa é diferente do interior da organização (Khazanchi, Lewis, & Boyer, 2007). Além disso, a eventual existência de falhas nos projetos anteriores deve ser levada em conta, o que pode afetar a auto-eficácia, expectativa, otimismo, esperança, auto-estima e risco em membros da equipe (Moenkemeyer, Hoegl, & Weiss, 2012). Outro fenômeno que também pode afetar a motivação é dado pelo acesso à informação, que deve começar da suposição de que quando os indivíduos ocupam posições semelhantes, devem ter acesso ao mesmo tipo de informação (Gutiérrez, 2003).

A pesquisa de Morton, Brookes, Smart, Backhouse e Burns (2004) sugere, em conexão com o acima, um modelo para identificar as estratégias individuais e as habilidades necessárias para uma gestão eficaz das relações com os outros na organização. Os autores se referem à devida atenção aos papéis que alguns têm nos grupos, internamente e fora deles. Eles enfatizam como o relacionamento externo pode ajudar a organização a se beneficiar de potenciais contatos de seus membros, particularmente quando as redes de pesquisa e inovação. Pertencer a essas redes potencializa o recurso investigativo e reduz o risco, pois isso é compartilhado com outros atores da rede (flaming & Juda, 2009).

Gerentes, a fim de gerenciar adequadamente a inovação, exigem ser constituída em redes de trabalho e sendo connegueiros profundos de cultura (Nadler & Tushman, 1997). Eles também precisam confiar e entender que os trabalhadores podem controlar suas próprias atividades, ser proativo, resolver problemas, melhorar, adotar notícias e quebrar tradições, mesmo que façam isso é arriscado. É necessário confiar no potencial das idéias dos trabalhadores e motivá-los com o uso de métodos colegiais ou participativos, buscando que contribuam para a identificação de problemas, tomada de decisão e implementação de soluções.

O comportamento de um indivíduo é um desafio em si mesmo. Por sua vez, a compreensão de um grupo, que é formada por pessoas diferentes e onde várias relações são gesticuladas entre eles, é uma tarefa ainda mais complexa. Portanto, compreender a complexidade de uma organização composta por uma multiplicidade de pessoas e grupos que devem ser gerenciados é o desafio enfrentando o estudo do comportamento organizacional. Em última análise, o trabalho na organização é realizado através de pessoas, individualmente ou coletivamente, por conta própria ou em colaboração com tecnologia e outros atores e fatores (Nadler & Tushman, 1980). Daí a importância de identificar o ponto de encontro entre OI e comportar a organização. A Tabela 1 mostra o grupo de variáveis identificadas que interagem na referida relação.

Fonte: elaboração própria.

3. Síntese dos resultados: Proposta de um modelo conceitual

Uma vez que a OI e expôs as descobertas inerentes à sua relação com a inovação em cada um dos três níveis de comportamento organizacional proposto por Robbins (2004), um modelo conceitual é Apresentado abaixo que leva como referência teórica o modelo de congruência do comportamento organizacional (Nadler & Tushman, 1980).

As variáveis explicativas do modelo são aquelas que atingem, precisamente, explicam e avaliam o que acontece com as variáveis de entrada da Oi em relação à inovação. Isto como esperado em cada um dos três níveis: sistema organizacional (Naranjo, Sanz, & Jiménez, 2010), grupos (González-Roma, 2008) e indivíduos (Amabile, 1996 Basadur, 2004), principalmente da perspectiva do comportamento organizacional e, em alguns casos, obedecendo a certas características que descrevem a organização.

É necessário especificar que, no âmbito da mensuração da inovação proposta pelo Manual OSLO, a Companhia é responsável pela realização de inovação. Isso, além disso, pode ser sobre o produto, o processo, o marketing ou a própria organização. É conveniente, portanto, que o modelo identifique os tipos de inovação que podem ser alcançados. Em relação aos indivíduos, sua contribuição nesse sentido será de sua criatividade. La propuesta de modelo conceptual multinivel se esquematiza en la figura 2.

Figura 2
Modelo conceptual propuesto
Fuente : elaboração própria.

Identificar os efeitos da OI em capacidades de inovação, é necessário considerar que a melhoria das habilidades da organização e o processo de realização de inovações incrementais e sustentáveis é ativada pelo conjunto de rotinas da empresa (Bessant & Francis, 1999). Estes podem fornecer mecanismos para descrever o comportamento organizacional e sua evolução (Becker, Lazaric, Nelson, & inverno, 2005). Isso é dado porque a busca por solução de problemas de indivíduos, enfrentada aleatoriamente em eventos internos e externos, gera rotinas de pesquisa (Nelson & inverno, 1982). Estas são atividades da organização que reavaliam as rotinas atuais e podem gerar sua modificação ou mudança e, mesmo, sua própria substituição.

O acima leva a considerar, como suposto, que as capacidades de inovação são uma condição necessária para a atividade de inovação e que são determinadas pela inter-relação de rotinas organizacionais (Peng, Schroeder, & shah, 2008). A capacidade de desenvolver novos produtos e processos é então materializada por meio de rotinas organizacionais (Eisenhardt & Martin, 2000). No entanto, deve-se ter em mente que os membros da organização têm que mobilizar, assimilar e usar recursos (conhecimento) àqueles que têm acesso através de seu capital social e que a mobilização única do conhecimento não é suficiente para que ocorram esse efeito. Porque usar o conhecimento que ainda não foi assimilado pode levar a uma falta de compreensão que pode prejudicar a realização dos objetivos (Maurer, Bartsch, & ebers, 2011).

Este modelo multinível é proposto como uma estrutura útil para identificar os fatores inerentes ao IOL na avaliação das capacidades de inovação, uma vez aplicada e validada. Para isso, que é um prolongamento básico deste trabalho, é necessário ter instrumentos que possibilitam seu uso; Tal é o caso de ferramentas como o instrumento de avaliação da cultura organizacional (OCAI), que é útil para determinar o modelo de cultura empresarial, bem como a classificação adequada do tipo de inovação da empresa, de acordo com as diretrizes do manual de OSLO 5 o nível organizacional (macro).

Da mesma forma, existem várias ferramentas para categorizar os grupos (nível de nível), como sociogramas e, para indivíduos (nível micro), há também instrumentos como o teste de autoeficácia, compromisso e papel. Tudo isso integrado com útil como a medição do clima organizacional. No entanto, a aplicação desses mecanismos está sujeita a um futuro desenvolvimento metodológico, que se ajusta à identificação da organização e do seu contexto, uma vez que as condições são variáveis entre uma empresa e outra. É considerado necessário também ir, bem como a aplicação da teoria multinível e a construção de hipóteses entre micro, meso e níveis de macro. Isso para uma melhor compreensão do fenômeno, que permite complementar a visão sistêmica dela, a compressão do fenômeno e suas variáveis, para obter os resultados de interesse (Klein & Kozlowski, 2000 ).

A Tabela 2 mostra uma breve descrição das variáveis do modelo. Estes foram considerados com base nas descobertas obtidas nos três níveis e denominados e definidos a partir da estrutura fornecida pelo comportamento organizacional.

Tabela 2
Descrição das variáveis de delmodel propostas

* Ajuste de estresse e função torna-se uma variável do mediador entre o nível individual e de grupo, uma vez que é Elindivum quem assume o papel no grupo.
Fonte: Própria elaboração.

Conclusões e trabalho futuro

Este trabalho propõe um modelo multinível para resolver a relação entre a OI e a inovação.É claro que isso é simultaneamente afetado por indivíduos, grupos, sistema organizacional e seus relacionamentos mútuos. Além disso, no fenômeno macro (inovação na organização) surgem características como cognição, conduta, afeto, interação e dinâmica de relacionamentos entre indivíduos (nível inferior).

No modelo multi-nível proposto, o nível de grupos de trabalho estabelece a ligação entre os outros dois níveis da organização. Por esta razão, a liderança constitui um fator crítico no comportamento organizacional. Nesse sentido, uma gestão muito boa de processos de grupo é esperada de um líder, porque são necessárias para potencializar a criatividade e a manutenção de mudanças, bem como o conhecimento técnico exigido, em outras palavras, estas são características de transformação de liderança.

A aprendizagem organizacional é uma variável que tem consideração frequente na literatura; No entanto, identificar a contribuição da aprendizagem individual e coletiva à inovação é um desafio para a futura aplicação de instrumentos do modelo conceitual (multinível) aqui proposto. A aprendizagem é uma variável categórica, desde a necessidade de considerar aspectos relevantes inerentes ao clima de aprendizagem.

O sucesso da relação entre a inovação e a OI é dado por uma organização onde os indivíduos aceitam a importância de gerar respostas à necessidade de gerenciar acordos, equilíbrio e complementaridades entre a informalidade e a formalidade. Além disso, os fenômenos atuais devem ser levados em conta quais organizações enfrentam, como teletrabalho, temporalidade de pessoal e empoderamento de indivíduos e equipes.

A estreita relação entre comportamento organizacional e OI, exige a necessidade de coletar abordagens dessa disciplina que ajudam a entender melhor o desempenho inovador da organização. Isso considerando variáveis de ordem comportamental e sua relação com rotinas organizacionais e clima organizacional.

Indo de um modelo teórico para uma metodologia de avaliação As capacidades de inovação envolve a instrumentação do modelo. Para isso, o que se espera que seja capaz de realizar no futuro próximo, como extensão de extensão, será necessário ir a ferramentas e métricas existentes de ordinossicosocial e criar aqueles que são necessários. O futuro estabelecimento do modelo não será uma tarefa simples, uma vez que as ferramentas de uso e contratação devem considerar a interação existente entre o modelo multinível, bem como algumas características próprias da organização e a força climática organizacional.