Université des sciences médicales de La Havane
Faculté des sciences médicales « Finlay-albare »
Médecine interne dans l’atmosphère de l’hôpital
La médecine interne dans l’environnement hospitalier
Miguel A. White Aspiazui, Lázaro Díaz Hernándezii, Sandra Cruzes Mirandaiii, Ariadna Méndez Rosabaliv, Jorge L. Gelado Rodríguezv, Dr. Happy Báez Sarrívi
I Deuxième spécialiste en médecine interne. Docteur en sciences médicales. Professeur agrégé. Faculté des sciences médicales « Finlay-Albarrán ». E.Mail: [email protected]
II Professeur. École nationale de la santé publique. E.Mail: [email protected]
Instructeur III. Hôpital de l’Université militaire central « Dr. Carlos J. Finlay ». E.Mail: [email protected] Professeur auxiliaire IV. Hôpital militaire central universitaire « Dr. Carlos J. Finlay ». E.Mail: [email protected] u e instructeur. Hospitalité Université militaire centrale « Dr. Carlos J. Finlay ».
VI Instructeur. Hôpital militaire central universitaire « Dr. Carlos J. Finlay ». E.Mail: [email protected]
Résumé
Introduction: Les variations du contexte de travail dans les hôpitaux pour internistes ont besoin de perfectionner le fonctionnement de leurs services.
Objectifs: identifier les problèmes qui affectent la médecine interne spécialisée et les changements organisationnels nécessaires à votre solution, dans un hôpital chirurgical clinique.
Matériel et méthodes: La recherche qualitative a été réalisée, sur la base de l’activité d’un groupe nominal qui a donné ses propres tâches de la direction stratégique. Résultats: La mission, la vision et les lignes de travail stratégiques du service de médecine interne ont été définies, le contexte a été caractérisé et défini comme des problèmes de priorité: détérioration de la méthode clinique; pratique de la médecine biologique; Disponibilité insuffisante des lits; Limitations sur les ressources humaines, matérielles et financières pour la plus haute qualité de soins et surcharge de services cliniques. Les forces, les faiblesses, les menaces et les opportunités ont été définies. De ces propositions d’actions offensives, adaptatives, défensives et de survie ont été dérivées pour atteindre un changement positif dans les travaux de cette spécialité. Conclusions: La gestion du capital humain en médecine interne implique une structure collaborative plus efficace pour l’hôpital, ce qui permet d’utiliser une meilleure utilisation des internistes en tant que médecine générale et d’intégration médicale, qui contribuerait à réduire les frontières physiques des chambres et à se concentrer. Le je travaille dans les malades.
Mots-clés: Médecine interne, Direction stratégique, Généraliste et intégrateur, Structure collaborative.
Abstract
Introduction: Le contexte de travail change de la demande des internistes pour rendre parfaitement Le fonctionnement de leurs services.
Objectifs: identifier les problèmes qui affectent la médecine interne et les modifications organisationnelles nécessaires pour les résoudre, à un hôpital chirurgical clinique.
Matériel et méthodes: C’était une recherche qualitative basée sur l’activité d’un groupe nominal qui a donné l’évent à posséder des tâches de la direction stratégique. Résultats: La mission, la vision et les lignes de travail stratégiques de la médecine interne ont été définies; Le contexte a été attribué la priorité à ses problèmes: la détérioration de la méthode clinique; La pratique d’un médicament biologiste; Disponibilité insuffisante des lits; Limitations dans les ressources humaines, matérielles et financiers pour la qualité maximale de l’attention; Surcharge des services cliniques. C’était défini des forteresses, des faiblesses, des menaces et des opportunités. Les actions offensives, ajusteurs, défenseurs et survie pour obtenir un changement positif ont été dérivés.
Conclusions: La gestion du capital humain en médecine interne implique une structure collaborative plus d’efficacité de l’hôpital, qui mieux utiliser les internistes comme le médecin généraliste et l’intégration contribuerait à diminuer les frontières physiques des quartiers et Centrage de l’œuvre dans les malades
kew mots: médecine interne, gestion stratégique, médecin généraliste et intégrateur, structure collaborative.
Introduction
Médecine interne est venu évoluer entre deux pôles de la seconde moitié du XXe siècle. D’une part, la révolution scientifique-technique a suscité l’élaboration de sous-espèries cliniques qui ont été nuancées par une vision plus «technologique clinique». Parallèlement, parallèlement, la médecine familiale a été imposée au niveau des soins primaires, heureusement avec une vision plus «clinique-épidémiologique» du processus de maladie de la maladie.Dans notre pays, sous ces influences, la médecine interne a également été touchée dans tout l’environnement socio-économique, qui conditionne la nécessité de se rendre à un état plus fonctionnel de la spécialité et de ses services à l’hôpital; Sinon, les problèmes qui sont actuellement confrontés.
Dans nos hôpitaux, un processus d’amélioration 1 qui a également marqué le rôle de l’interniste. Les changements dans le contexte sociopolitique, économique, culturel et démographique du pays nécessitent un raffinement du fonctionnement des hôpitaux afin de travailler efficacement et la satisfaction des utilisateurs externe et interne, parmi lesquelles sont des médecins internes. La publication des expériences locales peut être évaluée par d’autres institutions, adaptées à leur contexte et perfectionnées.
Objectif
Dans cette enquête, des problèmes qui affectent la spécialité de la médecine interne et des modifications sont proposées dans son profil professionnel dans un hôpital général clinique-chirurgical.
matériau et méthodes
Une enquête qualitative a été effectuée, sur la base de technologies de gestion de la direction stratégique. Pour cela, un groupe nominal a été constitué par les auteurs avec les tâches suivantes en séquence:
définition de la mission d’un service de médecine interne.
· Définition de la vision d’un service de médecine interne.
· Définition des lignes stratégiques de développement du service de médecine interne dans un hôpital chirurgical clinique.
· Identification des problèmes rencontrés par des internistes pour répondre aux fonctions de travail.
· la priorisation des problèmes par la comparaison des pairs basée sur les critères: gravité, extension, faisabilité de la solution, compétences motrices.
· Identification des forces de changement à travers la matrice Dafo (faiblesses, menaces, forces, opportunités).
· Identification des actions stratégiques à suivre pour la solution des problèmes.
à l’activité du groupe nominal avec des réunions hebdomadaires, la révision de la littérature de référence et des documents de service de documents a été associée à la création duquel l’auteur principal a participé, ainsi que l’échange avec des collègues d’autres institutions hospitalières.
Résultats et discussions
Il existe une interaction dialectique entre la stratégie pour développer des soins médicaux, la structure sur laquelle repose l’organisation et la culture qui sous-tendent chaque travailleur hospitalier est basée. Par conséquent, la stratégie proposée ne sera viable que si les modifications nécessaires dans la structure organisationnelle et la culture du service et de l’hôpital sont encouragées.
Le changement de culture est celui qui nécessite le plus de temps, car il s’agit de casser les schémas de pensée, très enracinés et maintenus par la peur qu’avec le transit dans un nouvel état, il reste en position d’inconvénient. L’environnement socioéconomique du pays influence la vision de la vie et le travail de tout travailleur.
Certaines croyances ne sont pas toujours compatibles avec ce que le patient est, puis le trio d’assistance médicale-maladie-maladie, le centre autour duquel est placé et met à disposition le reste de la structure de service.
Les propositions de la mission et des lignes de travail stratégiques sont dérivées de leurs homologues de l’hôpital avec la particularité du service de médecine interne. En outre, les essentiels de la spécialité, l’attention globale à l’adulte.2.3 obéir aux caractéristiques de chaque institution, bien qu’ils manifestent des éléments communs qui sont les points forts de cet article.
mission
Le service de médecine interne se consacre à la fourniture de soins de santé, d’enseignants et de services de recherche de niveau scientifique élevé, caractérisé par des soins médicaux complets, efficaces et axés sur les patients; un environnement éducatif qui permet le sauvetage de la méthode clinique; Un développement scientifique qui permet à plus de 50% de leurs médecins d’atteindre des degrés de maître ou de docteur en sciences médicales. Tout cela permettra de réaliser la satisfaction des patients, de leur famille, du reste des spécialités, des apprenants et des médecins de notre spécialité.
vision
comme une vision dans les 5 prochaines années, il est supposé:
Le service de médecine interne a réussi à agir comme une spécialité transdisciplinaire et intégrée à travailler en équipe autour du patient. Son personnel maintient une grande estime de soi. Il a obtenu l’efficacité de l’utilisation des ressources et un degré élevé de satisfaction des patients, de la famille et des collègues.
La politique de gestion de la qualité compatible avec cet effort repose sur le principe selon lequel les étudiants, les chercheurs, les travailleurs centraux, les patients et les membres de la famille qui reçoivent le personnel de service sont satisfaits et, le temps, les résultats méritoires souhaités sont obtenus à Les critères d’experts dans les domaines des soins, des enseignants, des performances administratives et d’enquête.
Lignes de travail stratégique
de l’expérience accumulée par les auteurs et échange avec des collègues d’autres institutions et en consultation avec le reste du personnel du Centre, les lignes ont été définies de transformation de services stratégiques:
1. Garantir une assistance médicale coordonnée et efficace dans le service d’urgence.
2. Fournir une assistance médicale de qualité dans tout espace de santé liée à l’hôpital si nécessaire.
3. Atteindre une gestion efficace et efficace des ressources humaines, matérielles et financières allouées.
4. Atteindre la condition du collectif moral.
5. Créez un environnement éducatif favorable dans la formation de premier cycle, de troisième cycle et de poursuite.
6. Fournir des conseils médicaux spécialisés aux autres services qui le demandent.
7. Développer le système de contrôle de la qualité.
8. Pour perfectionner les travaux de recherche en le mettant au service de l’enseignement et de l’assistance à la cohérence des lignes de recherche de l’hôpital et de la faculté.
9. Mettre en œuvre le processus de pilotage, reliant la direction par des projets, par objectifs, stratégiques et valeurs selon les besoins de la situation concrète.
10. Contribuez à secourir l’application «appropriée» de la méthode clinique par toutes les spécialités hospitalières, y compris le profil épidémiologique et chirurgical.
Analyse du contexte et d’identification des problèmes pour remplir la mission
La création d’une stratégie de conformité à la mission, la réalisation de la vision et des lignes de travail stratégiques indiquées nécessitent commencer par Une analyse du contexte le plus récent dans lequel les internistes de l’hôpital sont effectués. L’aspect qui est présenté très résumée et sera vu qu’il a des éléments communs avec d’autres hôpitaux.
Les problèmes décrits ci-dessous ont émergé dans la discussion, mais ont une base réelle dans l’expérience quotidienne des internistes, leur interaction avec d’autres collègues, les résultats de la performance des cercles de qualité et des comités consultatifs.
Un phénomène qui n’échappe pas à la spécialité est la détérioration de la méthode clinique. 4 Ce phénomène universel a été attribué en tant que causes, la mauvaise utilisation du développement scientifique-technique, l’influence du marché et l’optimisme technologique qui contribue du processus d’enseignement et des médias. À ces facteurs dépassant les cadres de l’institution, il est ajouté la modification du rôle de la médecine interne dans les hôpitaux.
Très associé à la détérioration de la méthode clinique est la pratique d’un médicament biologiste où des facteurs tels que la formation de pré-poursuites, ainsi que des dispositions organisationnelles, peuvent être modifiés par internisteurs. Cela n’exclut pas d’autres facteurs plus éloignés de notre domaine d’action. Les contacts éphémères avec les propres spécialités et les scénarios de soins du patient peuvent être complétés par les propositions de formulaires de soins plus longitudinaux fournis par les internistes si elles sont intégrées à des équipes de soins médicaux de spécialités chirurgicales et de patients au service d’urgence. C’est l’interniste un médecin qui doit être formé dans cette perspective, puis dans la pratique pour créer des conditions objectives de manière à ce qu’il soit possible de la jouer sous l’approche biosposociale.
sur le chemin de l’efficacité, toutes les spécialités sont incluses, car les soins aux patients l’exigent généralement et cela implique que des changements dans les autres, influencent les autres. VALGA À titre d’exemple, la diminution du séjour dans des spécialités chirurgicales par la chirurgie ambulatoire. Ces réalisations hospitalières expriment leur efficacité dans l’utilisation des ressources centrales et permettent au patient de revenir plus rapidement à leur environnement. En outre, il est conforme aux changements dans le programme de premier cycle dans la médecine la plus limitée aux connaissances et aux compétences essentielles nécessaires à un médecin généraliste de base. Cette avancée dans le contrôle du séjour et la pratique du service de chirurgie a eu une incidence sur le travail de l’interniste, car ils étudient souvent les patients qui sous leur surveillance seraient plus sûrs.
Dans le cas particulier du service de médecine interne, d’autres options qui contribueraient à réduire le séjour et les coûts.5 D’autre part, les patients qui doivent résoudre leur problème de diagnostic ou de traitement des soins primaires atteignent l’hôpital et les patients qui doivent avoir une solution ambulatoire en consultation externe également. Les raisons expriment la contradiction entre la nécessité et la disposition des ressources dans les différents scénarios d’assistance. Un phénomène associé à ces lacunes est le syndrome des patients recommandés qui surchargent également les travaux de l’interniste et peuvent conduire à des complications.6
consultations spécialisées, des groupes interdisciplinaires ont été créés, réparé la salle de soins progressive a Patients atteints d’une maladie cardiaque ischémique. Également des racks servis directement par des spécialités telles que la neurologie, la néphrologie et l’avenir de la gastro-entérologie et de l’unité ICTUS. Bien que les patients présentant certaines maladies entrent dans ces salles, la comorbidité est fréquente et nécessite donc la vision intégrale de l’interniste. Les équipes médicales exigent la transdisciplinarité et c’est là que les internistes deviennent essentiels. Sinon, il est atomisé le patient.
Une autre spécialité qui marque le contexte de travail de l’interniste est une médecine intensive. Dans les services d’urgence, ces spécialistes sont censés assumer la plus grande autorité et la plus passif chez les patients souffrant de problèmes de santé qui exigent une action urgente et intensive et même avec des séjours dans ce service, les occasions dans lesquelles le clinicien fait de nouvelles procédures sont de plus en plus étranges. ceux-ci étant dans le plan spécialisé. 7
La relation de l’interniste avec des spécialités chirurgicales est affectée par l’objectif de ce dernier concernant son rôle dans les soins aux patients. L’argument provient des exigences des dispositions de nouvelle efficacité dans l’utilisation des ressources. À partir de ce point de vue, tandis que le patient n’a pas d’urgence chirurgicale ou un diagnostic défini ne devrait pas passer aux mains de ces médecins et, par conséquent, l’interniste doit le diagnostiquer et quand il est défini, puis le consulter. Cette situation, en plus de la détérioration, elle apportera dans le domaine du diagnostic des médecins qui le pensent et le travail, surchargez l’internist pour son effet sur la disponibilité de lits dans des services cliniques. Donc, certains chirurgiens sont laissés pour un traitement chirurgical et un suivi postopératoire limité, dans lequel l’interconsultation est fréquente.
Une attention particulière a reçu l’interconsultation à l’interniste de différentes pièces. En particulier ceux d’orthopédie qui, selon les critères des auteurs coïncidant avec d’autres rapports. 8.9
Un pas en avant réalisé est la répartition des interconsultations vers des chambres d’autres spécialités par des groupes de travail de base en médecine interne de base, de sorte que le changement de l’interconsultant soit évité et la spécialisation est atteinte. Cela conduit à un plus grand domaine de la Zone de performance, moins d’erreurs, moins coûtent 10, 11 et améliorer la communication lorsqu’une forme de soins interdisciplinaires est constituée. 12
Comme dans d’autres pays, bien que la salle d’hospitalisation soit le centre de l’activité hospitalière de l’interniste n’est pas l’activité qui nécessite plus de personnel et ne peut pas être la base du calcul des besoins des modèles de ces services. 13 La garde médicale est une activité avec des risques pour le médecin et plus pour le patient, si le médecin est fatigué ou submergé.
sont de nombreuses fonctions qui répondent à l’interne interne et à l’extérieur du service et de l’institution.
Le type de patient entrant dans les salles de médecine interne est généralement adulteux 14.15 Le statut fonctionnel déficient et la comorbidité de ces patients sont des caractéristiques du type de patient qui assiste à l’interniste de leurs caractéristiques et qui prédisent l’augmentation de La mortalité, la réintétraction, 16 des coûts 17 et le risque d’automne 18, avec l’aggravant de ne pas toujours avoir de compagnons, ni avec tout le personnel et les conditions environnementales pour y faire face. Ils sont dans des patients fragiles définitifs pour leur état 19 et pour les possibilités que leurs besoins sont pleinement satisfaits.
en tant que Pera, la perception des propriétés de l’environnement de travail influence le comportement collectif et individuel. 20
Résumation des approches précédentes, cinq problèmes rencontrés par la spécialité ont été répertoriés et hiérarchisés. C’est un choix parmi une liste majeure, cependant, la possibilité de le traiter du service et de l’hôpital, ainsi que sa valeur la plus générale conditionnée la sélection à côté de la comparaison des paires de la table.
Cette priorité était basée sur les notes suivantes:
La détérioration de la méthode clinique était la Problème de plus priorité, car il influence la pratique de la médecine biologiste, bien que ce dernier se distingue par un paradigme d’action qui exige des changements plus profonds et moins à portée de main en tant que médecin de santé à surmonter. D’autre part, les lacunes matérielles qui affectent le processus de diagnostic et de traitement sont soulagées d’une pratique clinique plus efficace dans les différents scénarios où l’acte d’interniste.
La pratique d’une médecine biologiste nécessite un changement de paradigme depuis l’éducation médicale et, dans une moindre mesure, des conditions de travail objectives que le médecin doit faire face. Cependant, l’application de l’approche de risque, l’attention portée aux maladies, la participation et la souffrance sont des composants approximatifs qui dépendent davantage d’attitudes que des ressources matérielles.
La disponibilité insuffisante des lits constitue une limitation aggravée par le manque de ressources humaines, matérielles et financières et surcharge de patients ayant besoin de revenus.
Les résultats de la surcharge de service provenant de nombreux facteurs internes et externes de l’institution, cependant, avec des changements organisationnels, la surcharge peut être coussinée.
La solution de ces problèmes nécessite l’analyse des forces de changement existantes, à savoir; Forces, menaces, faiblesses et opportunités.
Forces
F1: la motivation du personnel de service pour améliorer les conditions de travail des internisteurs.
F2: la tradition pédagogique de l’hôpital dans la spécialité.
F3: l’incorporation de plus de 50% des spécialistes des universitaires surmontant.
F4: la présence d’enseignants académiques de haut niveau.
Webnesses
D1: Modèle insuffisant de médecins internes pour faire face à toutes les fonctions de ce service dans un hôpital qui sert une grande population.
D2: la résistance au changement exprimée dans la conception selon laquelle les groupes de travail de base sont intouchables aux besoins de soins très dynamiques.
D3: nombre insuffisant de lits d’hospitalisation dans le service de médecine interne.
Opportunités
O1: La condamnation de la direction de l’institution selon laquelle le lieu de médecine interne devrait être récupéré comme une spécialité intégrante du bon fonctionnement de l’hôpital.
menaces
A1: barrières bureaucratiques qui limitent la mise en œuvre des changements organisationnels.
A2: la vue rapprochée de certaines spécialités sur son rôle dans le processus de diagnostic des patients.
A3: la présence de patients présentant des complexités diagnostiques et thérapeutiques associées à ses personnes âgées, à sa détérioration fonctionnelle et à sa comorbidité.
Les actions stratégiques à développer par le collectif en question résultent du lien de ces quatre forces et peut être définie comme suit:
Actions offensives (AO) résultant de l’utilisation des opportunités mettre les forces.
AO1: Utilisez les chiffres du niveau académique le plus élevé du service et de la gestion de l’hôpital dans le processus de changement. (Opportunité 1 – Forces 1; 4).
Actions adaptatives (AA) qui tentent de résoudre les faiblesses en utilisant des opportunités. Cependant, ils sont des décisions qui ne sont pas entre les mains, pas même de la direction du centre.
AA1: Instruire les propositions de changement avant la gestion de l’hôpital pour la gestion à des niveaux de décision pertinents. (Faiblesses 1; 3 – Opportunité 1).
Actions défensives (AD) qui consacre des forces pour contrer les menaces peuvent être synthétisées dans:
AD1: présent sur les propositions de l’hôpital sur la base d’une organisation de services plus horizontale et rationnelle, orientée vers problèmes et avec une participation interdisciplinaire. (Points forts 1, 3, 4 – Menaces 1-3).
La dynamique des salles, telles que l’hôpital de jour utilisé dans la psychiatrie, peut être utile dans certains cas de maladies non transmissibles chroniques que par la gravité de son image et de ses complications nécessitent une gestion quotidienne à l’hôpital, sans avoir besoin de dormir dessus. Ce mode de réalisation peut être appliqué aux patients présentant des installations de transport ou vivant près de l’institution. Comme cette expérience n’existe pas, sa viabilité doit être évaluée dans la pratique.
– L’augmentation de la puissance résolue des consultations externes, pour les patients présentant des références correctes des soins primaires.
– L’augmentation de la puissance résolue du niveau de soins primaires. Cette proposition n’est pas entre les mains de l’hôpital, mais une contracage correcte de patients référés des soins primaires peut avoir un effet éducatif et améliorer l’interrelation entre les deux niveaux de soins médicaux.
– Des courts séjours ou des lits dédiés à ce modèle, pour les patients atteints de maladies respiratoires telles que l’asthme bronchique et la MPOC décompensée. 21
– Demandes de renseignements sur les soins immédiats du patient visualisé dans un organisme de garde et ceux sans avoir besoin de revenu doivent être priorisés 22
– Promouvoir la sensibilisation à d’autres services médicaux de l’hôpital avant la proposition d’un travail interdisciplinaire avec la participation des internistes.
– Augmenter l’éducation continue dans le domaine de la gériatrie.
Actions de survie (AS) qui cherchent à atténuer l’effet des faiblesses et des menaces.
As1: Effectuer des activités permettant la participation du personnel médical dans la recherche de solutions.
AS2: Fournir la possibilité de déployer le déploiement de potentiels individuels des membres du service de médecine interne.
Comme déjà mentionné, bon nombre de ces propositions exigent une modification de la manière de penser, à l’unisson avec des changements structurels composés de deux aspects principaux: l’augmentation du niveau de collaboration entre spécialités et services, ainsi que la délocalisation de certaines ressources de diagnostic pour éviter un revenu inutile ou prolongé. Si vous avez des indicateurs plus importants, ceux qui sont l’expression de la collaboration entre spécialités et services hospitaliers, obstacles mentaux qui affectent les soins aux patients peuvent être brisés. Ces indicateurs peuvent être définis après avoir évalué le niveau de communication et de collaboration entre collègues de différentes spécialités des soins aux soins:
· Les patients demandés des interculturations.
· Les besoins d’assistance générés par une attention particulière aux cas de comorbidité.
· L’attention portée aux patients avec des entités pouvant être sous la responsabilité de plus d’une spécialité ou de «au sol de personne»; Telle est le cas du patient avec un comprimé obstructif extrahépatique, des hémorragies sous-arachnoïdes, des douleurs abdominales de plus de 6 heures sans cause définie, syndrome de confusion, entre autres.
La Commission créée par la vraie école de médecins au Royaume-Uni en mars 2012 sur la base de difficultés de soins médicaux, alors qu’il était l’un des systèmes de santé les plus complets, a préparé un rapport avec des recommandations qui, entre autres, Incluez le renforcement de l’apprentissage des soins d’interniste de premier cycle à toutes les spécialités médicales. Ils proposent également qu’un médecin consultant coordonne le processus de soins du patient. 23
Les auteurs de cette enquête considèrent que, malgré des réalités différentes, le spécialiste le plus préparé de coordonner toute la collaboration autour des patients qui ne sont pas admis dans de graves unités d’un hôpital adulte, qui nécessite un diagnostic de maladies internes. , est l’interniste. Cependant, tirer parti de tout son potentiel nécessite des changements structurels dans l’organisation des hôpitaux et une augmentation de leur nombre et de leur compétence clinique.
Conclusions
La gestion du capital humain en médecine interne ne se limite pas aux améliorations du processus d’enseignement, mais implique une structure collaborative plus efficace pour l’hôpital, ce qui donne une meilleure utilisation de Les internistes en tant que médecin d’intégration générale et intégrant, ce qui contribuerait à réduire les frontières physiques des chambres et à se concentrer sur les malades.
La solution des problèmes posés par la stratégie proposée nécessite que d’autres spécialités et services soient impliqués dans l’organisation du processus de santé avec une approche plus collaborative et centrée sur le patient.
Les auteurs de ces travaux considèrent la création d’un plan d’action des actions stratégiques proposées de la plus haute importance. Ces actions, d’être réalisées, renforceraient la motivation des apprenants par la spécialité. Une spécialité souvent surchargée par des limitations sur le personnel et les ressources pour le diagnostic, le défi des patients difficiles de leur comorbidité et de leur fragilité, avec des gardes médicaux épuisants après quoi ils devraient continuer à travailler et à remplir, comme il est dû au règlement pour le fonctionnement des hôpitaux. Par conséquent, l’interniste provient des spécialistes du niveau secondaire du système de santé national, l’un des plus susceptibles à l’épuisement et à la remotivation. Ce sont, les risques à surmonter dans un niveau organisationnel dépassant les cadres d’une institution hospitalière, bien qu’il l’inclue.
Au cours des dernières années, l’expérience partagée par les auteurs est que les lieux accordés pour la médecine interne spécialisée dans la capitale de notre pays ne sont généralement pas couverts.Les conditions de travail objectives ont une incidence sur la décision des jeunes médecins qui doivent d’abord analyser si la sauvegarde des distances temporaires et spatiales sera cohérente avec les mots d’un enseignant admiré, lors de la paraphrase à Esculapio, a déclaré:
pense bien, pendant que vous êtes à temps. Mais, si indifférent à la fortune, aux plaisirs, à l’ingratitude, si vous savez que vous vous verrez seul parmi les bêtes humaines, vous avez une âme qui est assez stoïque pour vous satisfaire avec le devoir rempli sans illusions; Si vous jugez suffisamment payé avec le bonheur d’une mère, avec un visage qui sourit parce qu’elle ne souffre plus, avec le visage d’un mourant à quiconque caché l’arrivée de la mort; Si vous attendez avec impatience l’homme, pénétrez tout le tragique de votre destin, puis faites un médecin, puis interniste mon fils! 2
Références bibliographiques
1. Baraquiso Ramírez H. direction hospitalière. Un univers complexe. La Havane: Ministère de la santé publique; 2010, T.i, chapitre x, p. 187-220.
2. Espinosa Brito A. Médecine interne Qu’est-ce que vous étiez, que serez-vous, que serez-vous? Rev Cubain Med. 1999; 38 (1): 79-90.
3. Reyes Bh. Qu’est-ce que la médecine interne? Rev med. Chili. 2006; 134: 1338-1344.
4. Rodríguez ma. La méthode clinique, «bonnes pratiques cliniques» et professionnalisme médical. Médiateur 2010; 8 (5): Supplément: 68-74.
5. Torres Salinas M, Capdevilla Morel Ja, Arnario García P, Montull Morer S et Groupe de travail des services de médecine interne des hôpitaux en Catalogne. Alternatives à l’hospitalisation conventionnelle en médecine interne. Med Clin. Barcelone. 2005; 124: 620-626.
6. Sanz Rubiales A, Del Valle Rivero ML, Flores Pérez la, Hernansanz de la rue S, García Recio C, López-Lara Martín F. Le syndrome recommandé. Un. Med. Interne. Madrid. 2002; 19 (8): 430-3.
7. White Aspiazu Ma, Canelles Puppo M, Suárez Rivero B, Morera Méndez F, Suárez Bergado R. Compétences techniques du résident de la médecine interne. EDG MID SUP 2006; 20 (1).
8. Montero Ruiz E, López Álvarez J, Hernández ahush. Étude des interconsultations demandées à un service de médecine interne. Rev Clin esp. 2004; 204: 507-10.
9. Mount Secades R, Rabumñal Rey R, Rimeiro Veloso MT, García Country MJ, Values Casariego E, Warrior Lombardia J. Document d’intervalle en tant que consultant en service chirurgical. Rev Clin esp. 2004; 204: 345-50.
10. Soler-Bel J, Romaña N, Moya MJ, Vergez L, Flor A. Étude des interconsultations demandées par le service de chirurgie générale au service de médecine interne. Un média interne. 2007; 24: 520-4.
11. Montero Ruiz e, López Álvarez J. Interconsultation médicale: problèmes et solutions. Med Clin. Barcelone. 2011; 136 (11): 488-490.
12. Mount Secades R, Rabumñal Rey R, Peña Zemsch m, Bal Alvared M. Adscription d’un interniste à un service de chirurgie orthopédique et de traumatologie: enquête de satisfaction. Rév Clin esp. 2011; 211 (5): 267-274.
13. García Alegría J. La réalité de la santé de la médecine interne en Espagne. Rév Clin esp. 2011; 211 (5): 245-246.
14. REYES BH Qu’est-ce que la médecine interne? Rev med. Chili. 2006; 134: 1338-1344.
15. Zapatero Gaviria A, Barba Martín R, Canora Lebrate J, Losa García Je, Plaza Cantelli S, Marco Martínez J, et al. Mortalité dans les services de médecine interne. Med Clin. Barcelone. 2010; 134: 6-12.
16. Espallargues M, Philp I, Seymour DG, Campbell SE, Primrose W, Ariño S, et al. Mesure des cas-mix et des résultats des personnes âgées des soins hospitaliers aigus à travers l’Europe: le développement et le potentiel de l’instrument ACMELUS. Q J Med. 2008; 101: 99-109.
17. García Morillo JS, Bernabeu-Wittel M, OleLero Baturone M, Aguilar-Guisad M, Ramírez-Duque N, González de la Bridge Ma, et al. L’incidence et les caractéristiques cliniques des patients atteints de pluripatologie sont entrés dans une unité de médecine interne. Med Clin.Barcelone. 2005; 125: 5-9.
18. Barker A, Kamar J, Graco M, Lawlor V, Hill K. Ajout de la valeur à l’évaluation des risques des chutes de stratification des hôpitaux aigus. J Advanc Wirth. 2011; 67 (2): 450-57.
19. Inouey SK, Bogardus St, Vitagliano G, Desaï MM, Williams CS, Grady Jn, et al. Fardeau du score de maladie pour les patients âgés: ajustement des risques incorporant l’impact cumulatif des maladies, des anomalies physiologiques et des déficiences fonctionnelles. Soins médicaux. 2003; 41: 70-83.
20. Blanc m, Perea L, Soler Cárdenas SF, Díaz Hernández L. Environnement de travail en polycliniciens universitaires. EDUD MID SUPER. 2009 juin; 23 (2). . Disponible en: http://scielo.sld.cu/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0864-21412009000200004&lng=es.
21. Muiño Miguez A. Unité médicale du court séjour. Un. Med. Interne. Madrid. 2002; 19 (5): 219-20.
22. De Santos Castro Pa, Jimeno Carrúez A, García Cobo MC, Elice Calzón Mi, Almaraz Gómez A, Muñoz Moreno MF. Évaluation des consultations immédiates en médecine interne. Hôpital clinique de l’Université de Valladolid. Rev Clin esp. 2006; 206 (2): 84-9.
23. Future commission hospitalière. Hôpital futur: Prendre soin de patients médicaux. Un rapport de la future commission hospitalière au Collège royal des médecins. Londres: Collège royal des médecins; 2013.. Disponible en: www.rcplondon.ac.uk/futurehospital