L’organisation informelle et ses effets sur les capacités de désinnovation *

Introduction

Malgré l’ensemble des dispositions formelles de l’organisation, qui sont clairement visibles pour tous, il existe une autre série de accords qui surviennent et se développent avec le temps. Celles-ci sont généralement implicites, elles ne sont pas écrites, mais influencent de manière significative le comportement de l’organisation. Ils se posent pendant que la société travaille et, parfois, ils complètent les arrangements formels de l’organisation pour faciliter le travail où ils n’existent pas. Dans d’autres situations, ils peuvent se manifester comme une réponse à la structure formelle, pour protéger les individus de cela. En conséquence, ils peuvent faciliter ou rendre difficile la performance de la société.

L’organisation informelle (OI), par opposition à sa nomination formelle dans la position du leader, est construite à la fois du comportement des dirigeants sociaux et dans le cadre de relations au sein des groupes et entre les groupes. Ceci est le résultat d’accords informels pour le travail et les divers schémas de communication et leur influence sur les individus (Nadler & Tushman, 1980).

Pour identifier et comprendre le Interaction de l’OI avec l’innovation de la société, il est nécessaire de déterminer les éléments qui correspondent à un processus innovant réussi et à identifier les facteurs informels présents là-bas. Cependant, les progrès dans la littérature confirment que l’OI, comme une dimension de l’organisation, n’a pas encore été suffisamment explorée par ceux qui ont développé des recherches pour évaluer les capacités d’innovation. En ce sens, les caractéristiques et les effets des composants de l’IOP représentent une opportunité précieuse sur la connaissance.

Trouver les éléments qui bénéficient de la performance réussie de l’organisation, l’objectif principal de ceux qui ont développé des modèles, des méthodologies et des instruments pour tenter d’expliquer l’interaction entre l’OI et le succès organisationnel. Grâce à la recherche corrélation sur les commandes, aux études de cas et à l’utilisation de références anecdotiques, il a été demandé, par exemple, sur l’interaction entre les variables émotionnelles et les performances innovantes. Cependant, l’évaluation des capacités d’innovation nécessite l’élaboration d’un cadre conceptuel permettant l’identification de l’effet des facteurs organisationnels associés à l’OI.

Il est intéressant de noter que, selon le manuel d’Oslo, « le Mesure des capacités d’innovation pose des difficultés car il est nécessaire de mesurer une connaissance non cataloguée, mais intégrée au cerveau des personnes ou dans les procédures organisationnelles habituelles »(OCDE, 2005, p.513). Pour faire progresser la mesure et l’évaluation de Capacités d’innovation, notamment en ce qui concerne les effets de l’OI, ce travail propose un modèle conceptuel qui prend comme la référence théorique du modèle de congruence du comportement organisationnel (Nadler &

Pour passer à la réalisation de cet objectif, cet article a été structuré comme suit: initialement, une révision et une analyse de la littérature se fait dans trois aspects: le concept de capacité et ses relations avec l’innovation, l’organisation et sa conception systémique et le concept d’OI; Par la suite, les conclusions de l’examen et l’analyse de la littérature sont décrites et l’OI est intégré à différents niveaux de comportement organisationnel et de ses résultats; Ensuite, une synthèse schématique et descriptive est constituée du modèle conceptuel qui fait une approche de cette intégration et, enfin, les conclusions respectives et certaines lignes directrices pour les travaux futurs sont présentées.

1. Examen de la littérature pour la construction du profil

1.1. Latération des ressources et des capacités

Le concept de capacité utilisée ici provient du cadre de la théorie des ressources et des capacités. Cela a ses origines de la proposition d’Edith Penrose dans sa théorie du livre de la croissance de la société, qui a été formalisée par le professeur Wernerfelt dans sa publication «La vision basée sur les ressources de la société». Dans ce texte, le besoin se distingue pour identifier les types des ressources dans lesquelles l’organisation devrait se concentrer (Wernerfelt, 1984).

L’approche centrale de cette approche suggère que les organisations deviennent uniques des différences entre eux quant aux ressources et aux capacités.Cette hétérogénéité parvient à expliquer ses variations en termes de performance (Barney, 1986). Pour les ressources, l’ensemble des facteurs avec lesquels l’organisation a et sur lequel il contrôle contrôle (AMIT & Schoemaker, 1993) est compris. Ils peuvent être classés dans des ressources tangibles et incorporelles. Le premier se réfère à ce qui est facilement identifiable et précieux par les états financiers traditionnels, les secondes à ceux qui sont soutenus par des informations et ont une connaissance tacite élevée, comme le cas des ressources humaines (subvention, 1996). Il convient de noter que les ressources par elles-mêmes ne peuvent pas être constituées dans un avantage concurrentiel, car l’organisation doit pouvoir les gérer, cette capacité à être administrée qui établit la mise en place de leurs capacités et définit la relation entre les ressources et les routines de l’organisation ( Nelson & hiver, 1982).

par capacité est signifié la capacité ou l’aptitude de l’organisation à effectuer ses activités productives de manière efficace et efficace grâce à une utilisation efficace. , combinaison et coordination de ses ressources et de ses compétences. Ceci par divers processus de création de valeur, en fonction des objectifs définis précédemment (Renard ID = « E43380FA2D »> ST-AMANT, 2003). L’importance des capacités réside dans le fait que le «savoir-faire» des organisations (Dosi, Nelson, hiver, 2000) est exprimé et dans lequel ils sont fondamentaux pour la réussite des entreprises environnements concurrentiels. La capacité implique des connaissances, des expériences et des compétences de l’organisation (Richardson, 1972).

Dans ce contexte se pose la théorie des capacités dynamiques (Nelson, 1991). Celles-ci sont définies par Teece, Pisano et Shuen (1997) Comme la capacité possède l’entreprise d’intégrer, de construire et de reconfigurer les compétences en interne et de l’externe pour traiter dans des environnements changeants et atteindre des avantages concurrentiels durables.

La capacité dynamique ne fournit pas d’avantages concurrentiels par elle-même. L’opportunité, l’anticipation et, bien sûr, sont également nécessaires, ils finiront par perdre de la validité au fil du temps et deviennent sans importance (Eisenhardt & Martin, 2000). Étant donné que les organisations nécessitent des structures modulaires, une adaptabilité, un leadership et une culture concurrentielle adéquate, ces aspects, ensemble, sont nécessaires pour la gestion de nouveaux actifs productifs sur les marchés changeants (Galunic & Eisenhardt, 2001) .

Certains auteurs associent les capacités dynamiques avec les routines, lorsqu’ils expriment que l’organisation peut exécuter des tâches interdépendantes dans lesquelles des confluences de connaissances tacites et explicites (Nelson & hiver, 1982 ). Cette déclaration est complétée lorsqu’elle est proposée que les capacités soient immergées dans les routines des processus organisationnels, lorsqu’elles sont dirigées de changer (Zott, 2003). Les capacités dynamiques peuvent donc créer des organisations plus efficaces pour générer le routage des activités. Cela constitue l’un des aspects les plus importants de l’organisation à créer un avantage concurrentiel (Baden-Fuller, 1995).

Compte tenu de la relation proposée, le processus de routage est important. Cela implique l’acquisition d’une expérience progressive du développement des capacités, ce qui entraîne la diminution des coûts au fil du temps, car ils sont probablement plus bas lorsque la société a accumulé des connaissances et une expérience (Zahra & George, 2002). Ainsi, les routines sont des vues comme des activités organisées avec un caractère répétitif, telles que des blocs de construction de blocs (dosi, Nelson, & hiver, 2000). En ce sens, certains auteurs définissent des capacités dynamiques telles que les métaroutines qui parviennent à modifier les routines existantes et, par conséquent, systématiser le processus de création (Adler, goldofts, & Levine, 1999).

1.2. Loconoconception systémique de l’organisation et de l’organisation informelle femelle sauvage

La théorie des systèmes appliquée à l’organisation intégra lacentribution, en particulier, trois domaines de la connaissance: 1) Technologie et administration, 2) Théorie mathématique de l’administration Y3) Théorie des systèmes (Chiavenato, 2006). Les contributions de ces trois haltes sont résumées ci-dessous:

1.2.1.Technologie et administration

Ce champ de connaissances est représenté par les Twopécients théoriques:

• la théorie de la lacontage: indique que le succès de l’organisation, en tant que système ouvert, dépend Du degré d’adaptation de sa structure, de ses politiques et de son contexte alphabact avec des variables technologiques, culturelles et environnementales (Lawrence & lorsch, 1967).

• Théorie de la lasependence des ressources: se concentre sur la nécessité de générer des changements dans l’organisation, car l’environnement subit des modifications et, par conséquent, des ressources à partir desquelles l’organisation survit (Salancik & pfeffer, 1977).

1.2.2. Mathématique ou « Science » de la gestion « 

Dans cette approche est groupée, théorique et théorique, à la fois théorique et théorique, développé dans des champs de terrain qui utilisent des méthodes statistiques et des modèles mathématiques appliqués à l’organisation. Parmi ceux-ci sont la Théorie des jeux, la théorie des recherches de la décision, de la programmation, de l’informatique et des opérations. L’utilisation de ceux-ci a été consolidée, en langue au hasard, grâce au succès de son application à la stratégie militaire pendant la Seconde Guerre mondiale (Chiavenato, 2006).

1.2.3. Équipement de systèmes

Un système « est un ensemble d’unités liées à la réciprocitées, à partir de laquelle deux concepts sont dérivés: celle de but (ou d’objectif) et celle de la mondialisation (ou de la totalité) » (Bertaalanffy, 1968, citée à Chiavenato 2006, p.411) . La caractéristique la plus importante du concept est donnée par le fait que l’ensemble des éléments forme un tout et le tout a des caractéristiques qui ne sont pas présentes dans les éléments si elles étaient isolées (Chiavenato, 2006).

À l’intérieur de la gentillesse de cette approche, quatre, à savoir: 1) posséder une validité méthodologique si elle est appliquée aux sciences sociales et comportementales, 2) fournit une structure logique pour la modélisation et la conception des systèmes, 3) constitue une méthode cohérente pour comprendre la réalité de la réalité de l’organisation comme un si Stema Open, et 4) facilite le raisonnement effectif des complexités de l’organisation dans ses aspects structurels et dynamiques (Good, 2007).

Selon Chiavenato (2006), trois modèles d’origine conçoivent l’organisation en tant que système ouvert:

• Le modèle Katz et Kahn: il conçoit une loorganisation (Système social et rôles) En tant que système ouvert, où les verrous entre l’organisation et son environnement génèrent le processus de détail (Katz & Kahn, 1977).

• Le modèle Schein: propose que l’organisation consiste en une nonjunte de sous-systèmes dans un environnement dynamique dans lequel l’organisation et son environnement interagissent. Son approche Premium essentiellement dans l’étude des dimensions de la culture de l’organisation (Schein, 1990).

• Le modèle sociotechnique de Tavistock: L’ENESTA proposition est pertinente du fait que les organisations dépendent sur le delserver humain. Ce modèle de système prend tellement de tellement psychologique et social (sous-système social), en tant que technologie (sous-système) et les conçoit comme étant changeant dans le temps (dynamique) (Tavistock Institute des relations humaines, 1964).

1.2.4. La congruence du comportement organisationnel

Le modèle de congruence du comportement organisationnel (Figure 1) propose que la gestion de l’innovation dans l’organisation SEMES par le biais de directives générales et par le biais de personnes (Nadler & Tushman, 1980). ENE ENDEE ETEEE L’organisation est observée composée de quatre dimensions:

Ces dimensions sont intégrées comme suit:

• Organisation formelle: regroupement et structure formelle des relations hiérarchiques; Conformité, disinformations techniques et de gestion; systèmes de communication, de coordination et d’intégration; environnement physique; Système de sélection, de rotation, de formation et d’évaluation du personnel et des systèmes de reconnaissance des eincents.

• OrganisationInformal: Style de gestion et pratiques d’administration; culture organisationnelle; relations interpersonnelles et interministérielles; Rôles et arrangements Travail informel et normes sociales.

• Technologie1: Technologies de processus, machines et équipements pour transformer les sauces et les outils et les méthodes de travail.

• individus: connaissances, expériences et compétences requises; Besoins et préférences et attentes de reconnaissance et d’incitation.

Dans ces quatre dimensions de l’organisation, le processus de transformation est produit pour générer des sorties de divertissement, sous l’orientation de la stratégie. Les billets incluent l’Eambiente dans lequel l’entreprise, les ressources et l’histoire effectuent. Lassalidas, d’autre part, est compris comme les résultats pouvant être organisationnels, groupes et individuels.

1.3. L’organisation informelle

Les observations faites par Elton May et son équipe, entre 1924 et 1933, à l’usine d’œuvres d’Hawthorne de la société Western Electric Company, ont réussi à identifier que «d’autres choses» s’est produite sur les structures organisationnelles; Spécifiquement, ils ont déterminé la présence d’une structure informelle donnée par des relations non officielles dans le groupe de travail (Roethlisberger & Dickson, 1939). L’enquête sur Elton Mayo et son équipe constitue l’un des précurseurs et des principaux soutiens de la théorie des relations humaines (Mintzberg, 1988). La nécessité d’humaniser et de démocratiser l’administration, du développement de la psychologie et des idées de la philosophie pragmatique de John Dewey2 et de la psychologie dynamique de Kurt Lewin3, sont également certains des facteurs identifiés au cœur de ce courant existant à l’intérieur de la Théorie des organisations.

La vision humaniste de l’organisation, promue par ce point de vue, considère les aspects tels que la coexistence d’une organisation informelle parallèle à formelle. Quatre sont peut-être les principales implications de cette théorie:

1. influence de la lamotivation humaine: il est fait valoir que l’être humain n’est pas seulement motivé par des stimuli économiques, mais répond également aux récompenses sociales et symbolique.

2. Leadershipinformal: qui pose le contrôle de lui-même et maintient la dynamique du groupe.

3. communication: il dépasse les hiérarchies et gère que les employés comprennent les décisions.

4. OrganisationInformal: lequel « est reconnu dans les attitudes et les dispositions basées sur la laïcence, dans le sentiment et la nécessité d’être associée et ne change pas logique « (Chiavenato, 2006, pp. 100-114).

L’approche humaniste identifie et donne la pertinence à l’OI, à travers le leadership participatif et le contrôle de lui-même (Holt , 1999). Considérez également les différents fronts de travail qu’une culture innovante et flexible exige à l’organisation lorsque vous avez besoin Chant change. L’OI repose sur les intérêts de ses membres, dans la manière dont ils partagent des habitudes et des valeurs, coopèrent mutuellement pour le bien commun et se sentir identifiés entre eux grâce à la possibilité d’interaction que l’organisation formelle leur donne. Cependant, contrairement à cela, l’OI est spontané.

Les facteurs qui caractérisent l’OI sont donnés par la recherche d’avantages, d’intérêts, de passe-temps courants et d’autres facteurs sociaux tels que la parenté, par exemple, qui conduisent à la création de groupes. En outre, il se pose par la connexion de ses membres et exerce son influence sur l’organisation formelle. Là-bas, des facteurs tels que la personnalité et les sentiments et les émotions des individus de l’organisation qui libellaient enfin l’acceptation ou l’exclusion sont effectués.

Les aspects négatifs de l’OI peuvent être mis en évidence, principalement lorsque des sentiments d’aversion et de La résistance des autres membres sont présentées, qui rejoindront la cause d’une personne de premier plan. Cela peut également être un centre de création et de diffusion de fausses rumeurs, qui détériore la communication et cause la méfiance et l’instabilité et peut également être convertie en un mécanisme de traitement utile (Xiaojuan, 2010). Les différentes campagnes que les gestionnaires peuvent entreprendre de mettre en œuvre des changements dans l’OI peuvent envisager, entre autres, la création de coalitions, atteindre les sentiments et les pensées des employés et améliorer l’efficacité des communications (Hirschhorn, 2002).

L’existence de l’OI a alors des aspects positifs et négatifs; Cependant, certains dirigeants ignorent leur existence et, par conséquent, ne réalisent donc pas la bonne gestion de cette dimension, ne sachant pas qu’il sert des besoins sociaux des employés. Sa combinaison avec les objectifs formels de l’organisation peut conduire à un environnement sain de l’organisation (CAO, 2011).

2. Résultats: L’OI aux différents niveaux organisationnels

Lorsque vous parlez de comportement organisationnel, on fait référence à une approche qui distingue trois niveaux hiérarchiques: le système organisationnel complet (dans son ensemble), les groupes et les personnes . Cette spécialité étudie les facteurs de conduite dans chacun de ces niveaux de l’organisation.Son importance réside dans celle de sa compréhension, il est possible d’améliorer le fonctionnement du système et, par conséquent, l’efficacité de l’organisation (Robbins, 2004).

Un des défis à remédier à la compréhension du comportement organisationnel est qu’il n’est que partiellement observable, car certains aspects sont visibles, tels que des stratégies, des objectifs, des procédures, une structure, une autorité formelle, des chaînes de commandement et de technologie , d’autres ne sont pas observables à l’œil nu. Parmi ceux-ci figurent les perceptions, les attitudes individuelles, les règles de groupe, les interactions et les conflits interpersonnels et interpersonnels, qui, malgré l’être tacite, influencent le comportement des personnes et des groupes (Chiavenato, 2006).

Le modèle de trois niveaux de Le comportement organisationnel de Robbins (2004), schématise cette relation dans un regroupement de variables à chacun des niveaux (système organisationnel, groupes et personnes). Cependant, le but de ce modèle, en particulier, est d’aborder la compréhension et l’explication du comportement humain dans le domaine du travail4, en d’autres termes, la réponse est donnée par des personnes, tandis que la prétention de ce travail est orientée vers l’évaluation de les capacités d’innovation de l’organisation.

Parce que les aspects de l’OI ont un effet critique sur les comportements des acteurs, il est nécessaire qu’il soit pris en compte lorsque le comportement organisationnel est adressé (Nadler & Tushman, 1980). Afin d’identifier cette interaction, elle est décrite ci-dessous dans chacun des niveaux de comportement organisationnel, une série de conclusions qui contribuent à l’identification des variables qui déterminent les capacités d’innovation dans cette dimension organisationnelle.

2.1 .HAlows au niveau de l’organisation

Bien qu’il existe une sorte d’accord tacite sur le fait que l’innovation a deux grands moments: 1) la génération de l’idée et 2) la conversion est dans quelque chose Utile et accepté, certaines recherches ont été adressées à identifier les aspects favorables de manière à ce que cela puisse se produire. Par exemple, pour Aiman-Smith, Goodrich, Roberts et Scinta (2005), l’ouverture, la prise de risque, la planification, l’intelligence commerciale et les structures organisationnelles prenant en charge la communication sont des éléments favorables à l’innovation. Pour d’autres, comme Saleh et Wang (1993), l’innovation résulte de trois facteurs majeurs: 1) Stratégie commerciale, donnée par la prise de risque, l’engagement et l’approche; 2) La structure organisationnelle, dans la mesure où elle est flexible, synthétique et favorise l’environnement collaboratif, et 3) le climat organisationnel, conditionné par le système de récompenses, de bourse et d’ouverture. L’enquête sur ces auteurs parvient à déterminer que, en effet, les environnements collaboratifs, les systèmes de récompense, la prise de risque et le travail d’équipe contribuent de manière positive à l’innovation dans l’organisation.

Au niveau du système organisationnel, il existe également un large consensus sur le rôle de l’apprentissage. Pour le citron et le Sahota (2004), la gestion des connaissances, telles que le référentiel d’informations historique et dûment stockée, permet de développer des capacités d’innovation et est considérée comme un facteur déterminant dans la mise en place de réseaux de travail. Ces auteurs identifient la valeur de l’apprentissage dans la culture organisationnelle pour potentialiser des capacités innovantes de performance et d’innovation. Ce sont des démonstrations de ce type qui suggèrent que les organisations exigent une forte direction à l’apprentissage, car il s’agit d’une source d’avantage concurrentiel, soutenu par des piliers tels que la vision partagée, l’engagement d’apprentissage, un esprit ouvert et l’échange de connaissances au sein de l’organisation ( Calantone, Cavusgil, & Zhao, 2002).

La culture de l’apprentissage organisationnel en relation avec des performances innovantes, définit les normes et les valeurs sur le fonctionnement de la Organisation, qui traverse l’acquisition d’informations, son interprétation et des changements de comportement et cognitif ultérieurs. Celles-ci, enfin, quelque peu sur l’innovation (Škerlavaj, Song, & Lee, 2010). Cela doit être considéré comme un processus d’apprentissage, où la connaissance tacite est non seulement trouvée chez les personnes, mais également dans des groupes de travail, dans leur ensemble ou liée à des relations de coopération avec d’autres organisations (NONAKA & Takeuchi, 1995).

Autres expériences d’investigation impliquent des variables autour de la relation entre la culture, la créativité et l’innovation. Celles-ci ont déterminé que des facteurs tels que des valeurs, des normes et des croyances jouent un rôle déterminant.Cependant, ceux-ci pourraient soutenir ou désactiver l’exercice innovant, en fonction de la manière dont ils sont assimilés par des individus et des groupes (Martins & Terblanche, 2003).

D’autres auteurs traitent de la relation entre la capacité d’apprentissage personnelle, l’apprentissage dans l’organisation et la capacité d’innovation et l’amélioration de la performance organisationnelle, elles le font comme une série de conséquences de la chaîne. Pour sa part, Vaccaro, Parental et Velum (2010), dans ses recherches, explorez la relation entre la gestion des connaissances et la performance novatrice et financière et cherche à mieux comprendre les mécanismes qui appuient cette relation, lors de l’analyse de l’impact des outils de gestion des connaissances. sur les résultats des entreprises et les unités impliquées dans des projets d’innovation entre entreprises. De cette manière, ils illustrent la manière dont la gestion des connaissances est affectée par les variables organisationnelles et la manière dont elle est affectée par l’innovation et la performance financière.

2.2.Le niveau d’équipes de travail

la conformation des groupes et les réseaux au sein de l’organisation deviennent un aspect des soins spéciaux, car il s’agit là où il est « matérialisé » les comportements qu’il implique. Les groupes et les réseaux sont créés par la motivation de ses membres ou de sa passion pour un sujet spécifique (Shirky, 2008). Dans Ajout, les membres ayant des rôles différents peuvent être impliqués dans les réseaux internes, qui interagissent dans différents groupes et avec des rôles uniques dans chaque groupe. Il est conseillé, de sorte que les employés qui ont des rôles de liaison pertinents au sein de l’organisation (croix & Prusak, 2002).

Il convient de prendre en compte les réseaux informels, qui sont donnés pour acquis, ils finissent par être nécessaires Pour la structure du réseau lui-même (Everett & Krackhardt, 2012); Même la participation des membres de l’organisation dans les réseaux sociaux, à partir desquelles des relations informelles sont créées, sont actuellement à l’étude par des organisations (loyal & look, 2011). Des aspects tels que la pratique sportive, la proximité de la famille, l’accès à des informations privées, appartenant à des associations de bénévoles et d’ONG, entre autres, permettent la mise en place de relations potentialisant la performance de ceux qui créent et appartiennent à ces groupes (Uzzi & Dunlap, 2005).

Il y a des déterminants qui affectent la relation dans la création d’un réseau, telle qu’une structure gravement soulevée (gestionnaire surchargé et de nombreux formalismes et hiérarchies), comme comme un établissement inadéquat de relations (experts isolés et dirigeants avec des opinions fermées ou biaisées). De la même manière, dans un cycle de développement, il est possible de constater qu’il y a des moments dans le processus novateur dans lequel, lors de la déplacement de l’autre, cela dépend crucialement du comportement des personnes impliquées et non d’un ensemble d’événements linéaires et statiques. , toujours dans la mesure où le processus novateur est développé par étapes, à partir de laquelle l’importance des rôles des personnes impliquées (Markham, Ward, Aiman-Smith, « ID = » E43380FA2D « > SONT> KINGON, 2010) .

La relation entre le leadership transformationnel et les innovations organisationnelles est donnée par la culture, les conditions extérieures et la structure de l’organisation (Jung, Wu, & CHOW, 2008). Il y a quelques décennies, certains auteurs avaient soulevé cette relation de manière même traditionnelle au sein de l’organisation. Ces composants identifiés tels que la communication (qui enrichit la solution aux problèmes de compréhension et facilite le contact des membres de l’équipe) et la fluidité des idées à travers l’équipement et les différentes lignes d’autorité (Katz & Bruce, 1994).

2.3.Lails au niveau de la Les personnes

La performance novatrice de l’organisation ne réussira pas uniquement à avoir des créateurs. Ce n’est pas assez. Il est également nécessaire de gérer le processus de création. Dans ce contexte, certaines compétences sont nécessaires dans l’organisation pour une performance innovante réussie (BHARDADWAY & Menon, 2000). Tout d’abord, il est nécessaire d’avoir du personnel motivé dans les différents domaines. Les services des ressources humaines sont appelés à travailler pour promouvoir de telles motivations.Cependant, ils devraient éviter de tomber dans le piège de traiter tout le monde, introduisant la flexibilité et la personnalisation de leurs politiques et programmes de motivation (KATZ, 2005).

Vous pouvez présenter des situations dans lesquelles, par exemple, le niveau de gestion s’attend à une initiative élevée du niveau de fonctionnement, qui est pressée sous un processus d’automatisation qui ne vous permet pas d’exprimer votre créativité. Ainsi, l’attente est différente de l’intérieur de l’organisation (Khazanchi, Lewis, & Boyer, 2007). En outre, l’existence éventuelle d’échecs dans les projets précédents doit être prise en compte, ce qui peut affecter l’auto-efficacité, l’attente, l’optimisme, l’espoir, l’estime de soi et les risques des membres de l’équipe (Moenkemeer, Hoegl, & Weiss, 2012). Un autre phénomène pouvant également affecter la motivation est donné par accès à l’information, qui devrait commencer par l’hypothèse que lorsque les individus occupent des postes similaires, ils devraient avoir accès au même type d’informations (Gutiérrez, 2003).

La recherche sur Morton, Brookes, Smart, Storavane et Burns (2004) suggère, dans le cadre de ce qui précède, un modèle permettant d’identifier les stratégies individuelles et des compétences nécessaires à une gestion efficace des relations avec d’autres personnes dans l’organisation. Les auteurs font référence à l’attention appropriée aux rôles que certains ont dans les groupes, en interne et en dehors d’entre eux. Ils soulignent comment la relation externe peut aider l’organisation à bénéficier de contacts potentiels de ses membres, en particulier lorsque des réseaux de recherche et d’innovation. L’appartenance à ces réseaux potentiate la ressource d’investigation et réduit le risque, car il est partagé avec d’autres acteurs du réseau (Fleming & Juda, 2009).

Les gestionnaires, afin de gérer l’innovation de manière adéquate, nécessitent alors être constitués dans la mise en réseau de travail et être des connaisseurs profondes de la culture (Nadler & Tushman, 1997). Ils ont également besoin de faire confiance et de comprendre que les travailleurs peuvent contrôler leurs propres activités, être proactifs, résoudre des problèmes, améliorer, adopter des nouvelles et briser les traditions, même si cela fait cela est risqué. Il est nécessaire de s’appuyer sur le potentiel des idées de travailleurs et de les motiver à l’utilisation de méthodes collégiales ou participatives, à la recherche d’qu’ils contribuent à l’identification des problèmes, à la prise de décision et à la mise en œuvre de solutions.

le Le comportement d’une personne est un défi en soi. À son tour, la compréhension d’un groupe, formée par différentes personnes et où plusieurs relations sont gestes entre elles, est une tâche encore plus complexe. Par conséquent, la compréhension de la complexité d’une organisation composée d’une multiplicité de personnes et de groupes qui doivent être gérées est le défi de l’étude du comportement organisationnel. En fin de compte, les travaux de l’organisation sont effectués à travers des personnes, individuellement ou collectivement, seuls ou en collaboration avec la technologie et d’autres acteurs et facteurs (Nadler & Tushman, 1980). D’où l’importance d’identifier le point de rencontre entre l’OI et le comportement de l’organisation. Le tableau 1 montre le groupe de variables identifiées qui interagissent dans ladite relation.

3. Synthèse des résultats: Proposition d’un modèle conceptuel

Une fois que l’OI et a exposé les conclusions inhérentes à leur relation avec l’innovation dans chacun des trois niveaux de comportement organisationnel proposé par Robbins (2004), un modèle conceptuel est présenté ci-dessous qui prend comme référence théorique le modèle de congruence du comportement organisationnel (Nadler & Tushman, 1980).

Les variables explicatives du modèle sont celles qui atteignent, précisément, expliquent et évaluent ce qui se passe avec les variables d’entrée OI en matière d’innovation. Ceci comme prévu dans chacun des trois niveaux: système organisationnel (Naranjo, Sanz, & Jiménez, 2010), groupes (González-Roma, 2008) et individus (Amabile, 1996 Basadur, 2004), principalement du point de vue du comportement organisationnel et, dans certains cas, obéir à certaines caractéristiques décrivant l’organisation.

Il est nécessaire de préciser que dans le cadre de la mesure de l’innovation proposée par le Manuel OSLO, la société est responsable de la réalisation de l’innovation. En outre, cela peut être sur le produit, le processus, le marketing ou l’organisation elle-même. Il est donc pratique que le modèle identifie les types d’innovation pouvant être obtenus. En ce qui concerne les individus, leur contribution dans ce sens sera de leur créativité. La propuesta de modelo conceptual multinivel se esquematiza en la figura 2.

Figura 2
Modelo conceptual propuesto
Fuente : élaboration propre.

Pour identifier les effets de l’OI dans les capacités d’innovation, il est nécessaire de considérer que l’amélioration des compétences de l’organisation et du processus de réalisation d’innovations progressivement et durables est activée par l’ensemble des routines de l’entreprise. (Bessant & Francis, 1999). Ceux-ci peuvent fournir des mécanismes pour décrire le comportement organisationnel et son évolution (Becker, Lazaric, Nelson, & hiver, 2005). Ceci est donné parce que la recherche de dépannage des individus, confrontée au hasard aux événements internes et externes, génère des routines de recherche (Nelson & hiver, 1982). Ce sont des activités de l’organisation qui réévaluent les routines actuelles et peuvent générer leur modification ou modification, et même leur propre substitution.

Ce qui précède conduit à la considération, comme supposé que les capacités d’innovation sont une condition nécessaire à l’activité de l’innovation et qui sont déterminées par l’interrelation des routines organisationnelles (Peng, Schroeder, & shah, 2008). La capacité de développer de nouveaux produits et processus est ensuite matérialisée via des routines organisationnelles (Eisenhardt & Martin, 2000). Cependant, il faut garder à l’esprit que les membres de l’organisation doivent mobiliser, assimiler et utiliser les ressources (connaissances) à ceux qui ont accès à travers leur capital-actions et que la mobilisation unique de la connaissance ne suffit pas à ce que les effets sur la performance se produisent, Étant donné que l’utilisation de connaissances qui n’ont pas encore été assimilées peuvent conduire à un manque de compréhension qui peut nuire à la réalisation des objectifs (Maurer, Bartsch, & EBers, 2011).

Ce modèle à plusieurs niveaux est proposé comme cadre utile pour identifier les facteurs inhérents à l’IOL dans l’évaluation des capacités d’innovation, une fois qu’elle est appliquée et validée. Pour cela, ce qui est une prolongation de base de ce travail, il est nécessaire d’avoir des instruments qui permettent leur utilisation; Tel est le cas d’outils tels que l’instrument d’évaluation de la culture organisationnelle (OCAI), qui est utile pour déterminer le modèle de culture d’entreprise, ainsi que la classification appropriée du type d’innovation de la société conformément aux directives du manuel OSLO 5 dans le niveau organisationnel (macro).

De la même manière, il existe plusieurs outils pour catégoriser les groupes (niveau de niveau), tels que les sociogrammes et, pour les particuliers (micro-niveau), il existe également des instruments tels que le test d’auto-efficacité, engagement et rôle. Tout cela intégré avec utile comme mesure du climat organisationnel. Toutefois, l’application de ces mécanismes est soumise à un développement méthodologique futur, qui s’adapte à l’identification de l’organisation et à son contexte, car les conditions sont variables entre une entreprise et l’autre. Il est également jugé nécessaire d’aller aussi bien que l’application de la théorie multiniveau et la construction d’hypothèses entre micro, méso et macro niveaux. Ceci pour une meilleure compréhension du phénomène, qui permet de compléter la vision systémique de celui-ci, de la compression du phénomène et de ses variables, d’obtenir les résultats d’intérêt (Klein & Kozlowski, 2000 ).

Le tableau 2 montre une brève description des variables du modèle. Celles-ci ont été examinées sur la base des résultats obtenus aux trois niveaux et libellés et définis à partir du cadre fourni par le comportement organisationnel.

Tableau 2
Description des variables Delmodel proposées

* Le stress et le réglage du rôle deviennent une variable de médiateur entre le niveau individuel et du groupe, puisqu’il s’agit d’Elindivum qui assume le rôle dans le groupe.
Source: Propre élaboration.

Conclusions et travaux futurs

Ce travail propose un modèle à plusieurs niveaux pour répondre à la relation entre l’OI et l’innovation.Il est clair que cela est simultanément affecté par des individus, des groupes, du système organisationnel et de leurs relations mutuelles. En outre, dans le phénomène de la macro (innovation dans l’organisation) émerge des caractéristiques telles que la cognition, la conduite, l’affection, l’interaction et la dynamique des relations entre individus (niveau inférieur).

Dans le modèle multi-niveaux proposé, le niveau de groupes de travail établit le lien entre les deux autres niveaux de l’organisation. Pour cette raison, le leadership constitue un facteur critique du comportement organisationnel. En ce sens, une très bonne gestion des processus de groupe est attendue d’un chef de file, car il est nécessaire de potentialiser la créativité et la gestion de la créativité, ainsi que les connaissances techniques requises, en d’autres termes, ce sont des caractéristiques du leadership transformationnel.

L’apprentissage organisationnel est une variable qui présente une considération fréquente dans la littérature; Toutefois, l’identification de la contribution de l’apprentissage individuel et collectif à l’innovation est un défi pour l’application future d’instruments du modèle conceptuel (multiniveau) proposé ici. L’apprentissage est une variable catégorique, de la nécessité de prendre en compte les aspects pertinents inhérents au climat d’apprentissage.

Le succès de la relation entre l’innovation et l’OI est donné par une organisation dans laquelle les individus acceptent l’importance de générer des réponses à la nécessité de gérer des accords, des bilans et des complémentarités entre informalité et formalité. En outre, des phénomènes actuels doivent être pris en compte quelles organisations sont confrontées, telles que le télétravail, la temporalité du personnel et l’autonomisation des individus et des équipes.

La relation étroite entre le comportement organisationnel et l’OI exige la nécessité de collecter des approches de cette discipline qui permettent de mieux comprendre la performance novatrice de l’organisation. Cela compte tenu des variables d’ordre comportemental et de ses relations avec les routines organisationnelles et le climat organisationnel.

passer d’un modèle théorique à une méthode d’évaluation Les capacités d’innovation impliquent l’instrumentation du modèle. Pour cela, ce qui devrait être capable de mener à bien dans un proche avenir, en tant qu’extension d’extension, il sera nécessaire d’accéder aux outils et aux métriques existants d’ordinosicosociales et à créer ceux qui sont nécessaires. L’établissement futur du modèle ne sera pas une tâche simple, car les outils d’utilisation et de passation de marché devraient prendre en compte l’interaction existante entre le modèle à plusieurs niveaux, ainsi que certaines caractéristiques propres de l’organisation et la force du climat organisationnel.