L’organizzazione informale e i suoi effetti sulle funzionalità Deinnovation *

Introduzione

Nonostante la serie di disposizioni formali dell’organizzazione, che sono chiaramente visibili a tutti, c’è un’altra serie di accordi che sorgono e si sviluppano nel tempo. Questi sono generalmente impliciti, non sono scritti, ma influenzano significativamente il comportamento dell’organizzazione. Si presentano mentre la società sta lavorando e, a volte, completano le disposizioni formali dell’organizzazione per facilitare il lavoro in cui non esistono. In altre situazioni, possono manifestarsi come risposta alla struttura formale, per proteggere gli individui da questo. Di conseguenza, possono facilitare o rendere difficile per la performance della società.

L’organizzazione informale (OI), al contrario del suo appuntamento formale nella posizione del leader, è costruita sia dal comportamento dei leader sociali, sia nel quadro delle relazioni all’interno dei gruppi e tra i gruppi. Questo è il risultato di accordi informali per il lavoro e i vari modelli di comunicazione e la loro influenza sugli individui (Nadler & Tushman, 1980).

per identificare e capire il Interazione dell’OBI Con l’innovazione nella Società, è necessario determinare gli elementi che corrispondono effettivamente a un processo innovativo di successo e identificano i fattori informale che sono presenti lì. Tuttavia, i progressi nella letteratura confermano che l’OI, come dimensione dell’organizzazione, non è ancora stata sufficientemente esplorata da coloro che hanno sviluppato ricerche per valutare le capacità di innovazione. In questo senso, le caratteristiche e gli effetti dei componenti IOP rappresentano una preziosa opportunità sulla conoscenza.

Trovare gli elementi che beneficiano della prestazione di successo dell’organizzazione, è stato finora l’obiettivo principale di coloro che hanno sviluppato modelli, metodologie e strumenti per cercare di spiegare l’interazione tra il successo dell’OBI e organizzativo. Attraverso la ricerca degli ordini correlatorie, gli studi di casi e l’uso di riferimenti aneddotici, è stato chiesto, ad esempio, sull’interazione tra variabili emotive e prestazioni innovative. Tuttavia, la valutazione delle funzionalità di innovazione richiede lo sviluppo di un quadro concettuale che consente l’identificazione dell’effetto dei fattori organizzativi associati all’OI.

è interessante notare che, secondo il manuale di Oslo, “il La misurazione delle funzionalità di innovazione presenta difficoltà poiché è necessario misurare una conoscenza che non è catalogata, ma incorporata nel cervello delle persone o nelle solite procedure organizzative “(OCSE 2005, P.513). Per far avanzare la misurazione e la valutazione di Capacità di innovazione, in particolare per quanto riguarda gli effetti dell’OBI, questo lavoro propone un modello concettuale che prende come riferimento teorico il modello di congruenza del comportamento organizzativo (Nadler & Tushman, 1980). Ciò è composto da quattro dimensioni: 1) Organizzazione formale, 2) Personale, 3) Tecnologia e 4) Organizzazione informale e tiene conto anche dei risultati di E L’organizzazione su tre livelli: 1) Organizzativo, 2) Gruppo e 3) Personale.

Per spostarsi verso il raggiungimento di questo obiettivo, questo articolo è stato strutturato come segue: Inizialmente, una revisione e analisi della letteratura sono fatti in tre aspetti: il concetto di capacità e il suo rapporto con l’innovazione, l’organizzazione e la sua concezione sistemica e il concetto di oi; Successivamente, i risultati della revisione e l’analisi della letteratura sono descritti e l’OI è integrato a diversi livelli di comportamento organizzativo e dei suoi risultati; Quindi, una sintesi schematica e descrittiva è fatta del modello concettuale che rende un approccio a tale integrazione e, infine, sono presentate le rispettive conclusioni e alcune linee guida per il lavoro futuro.

1. Revisione della letteratura per la costruzione del profilo

1.1. Latività delle risorse e delle capacità

Il concetto di capacità che viene utilizzato qui deriva dal quadro della teoria delle risorse e delle capacità. Ciò ha le sue origini nella proposta di Edith Penrose nella sua teoria del libro della crescita della società, formalizzata dal professor Wernerfelt nella sua pubblicazione “la visione basata sulle risorse della ditta”. In questo testo la necessità si distingue per identificare i tipi Di risorse in cui l’organizzazione dovrebbe focalizzare (Wernerfelt, 1984).

L’approccio centrale di questo approccio suggerisce che le organizzazioni diventino uniche dalle differenze tra le risorse e le capacità.Questa eterogeneità riesce a spiegare le sue variazioni in termini di prestazioni (Barney, 1986). Per le risorse, l’insieme di fattori con cui l’organizzazione ha e su cui ha il controllo (AMIT & Schoemaker, 1993) è inteso. Possono essere classificati in risorse tangibili e intangibili. Il primo si riferisce a ciò che è facilmente identificabile e prezioso attraverso i bilanci tradizionali, i secondi a quelli supportati da informazioni e hanno un’elevata conoscenza tacita, come nel caso delle risorse umane (Grant, 1996). Va notato che le risorse da soli non possono essere costituite in un vantaggio competitivo, poiché l’organizzazione deve essere in grado di gestirli, questa capacità di essere amministrativa che stabilisce come ha sviluppato le loro capacità e definisce la relazione tra risorse e routine dell’organizzazione ( Nelson & INVERNO, 1982).

per capacità è inteso la capacità o l’attitudine dell’organizzazione per svolgere le sue attività produttive in modo efficiente ed efficace attraverso l’uso , combinazione e coordinamento delle sue risorse e competenze. Questo attraverso vari processi creativi di valore, a seconda degli obiettivi che sono stati precedentemente definiti (RENARD ID = “E43380FA2D”> St-Amante, 2003). L’importanza delle capacità risiede in quanto il “know-how” delle organizzazioni (Dosi, Nelson, & inverno, 2000) è espresso e in cui sono fondamentali per il business di successo in ambienti competitivi. La capacità coinvolge conoscenza, esperienza e abilità dell’organizzazione (Richardson, 1972).

In questo contesto nasce la teoria delle capacità dinamiche (Nelson, 1991). Questi sono definiti da Teece, Pisano e Shuen (1997) poiché l’abilità possiede l’azienda a integrare, costruire e riconfigurare le competenze internamente ed esternamente per affrontare gli ambienti mutevoli e, pertanto, ottenere vantaggi competitivi sostenibili.

La capacità dinamica non fornisce vantaggi competitivi per sé. L’opportunità, l’anticipazione e, naturalmente, sono anche necessarie, queste finiranno per perdere la validità nel tempo e diventerà irrilevante (Eisenhardt & Martin, 2000). Dato che le organizzazioni richiedono strutture modulari, adattabilità, leadership e una cultura competitiva adeguata, questi aspetti, insieme, sono necessari per la gestione di nuove attività produttive nei mercati in merito (Galunic & EISENHARDT, 2001) .

Alcuni autori associano le funzionalità dinamiche con le routine, quando esprimono che l’organizzazione può eseguire attività interrelate in cui tacit ed espliciti confluenze della conoscenza (Nelson & Inverno, 1982 ). Questa affermazione è completata quando viene proposta che le capacità siano immesse nelle routine dei processi organizzativi, quando sono diretti a cambiare (Zott, 2003). Pertanto, le capacità dinamiche possono ottenere organizzazioni più efficienti per generare il routing delle attività. Ciò costituisce uno degli aspetti più importanti per l’Organizzazione per costruire un vantaggio competitivo (Baden-Fuller, 1995).

Data la relazione proposta, il processo di routing è importante. Ciò comporta l’acquisizione di graduale esperienza nello sviluppo della capacità, che porta alla diminuzione dei costi nel tempo, poiché questi sono probabilmente più bassi quando la società ha accumulato conoscenza ed esperienza (Zahra & George, 2002). Pertanto, le routine sono visualizzazioni come attività organizzate con un carattere ripetitivo, come blocchi di blocchi di blocchi (Dosi, Nelson, & Inverno, 2000). In questo senso, alcuni autori definiscono capacità dinamiche come le metropoutine che riescono a cambiare routine esistenti e, pertanto, sistematizzare il processo creativo (ADLER, GOLDOFTS, & Levine, 1999).

1.2. Loconcezione sistemica dell’organizzazione e dell’organizzazione informale Wild Femmina

La teoria dei sistemi applicati all’organizzazione Integra LaCentrucent, in particolare, tre campi della conoscenza: 1) tecnologia e amministrazione, 2) teoria matematica dell’amministrazione Y3) Teoria dei sistemi (Chiaveni, 2006). I contributi di questi tre schiaffi sono riassunti di seguito:

1.2.1.Tecnologia e amministrazione

Questo campo di conoscenza è rappresentato da twopecients teorici:

• laconting teoria: indica che il successo dell’organizzazione, come un sistema aperto, dipende Dal grado di adattamento della sua struttura, le sue politiche e il contesto altetto con variabili tecnologiche, culturali e ambientali (Lawrence & Lorsch, 1967).

• Teoria della lasipendenza delle risorse: si concentra sulla necessità di generare un cambiamento nell’organizzazione, poiché l’ambiente subisce modifiche e, pertanto, anche risorse da cui sopravvive l’organizzazione (Salancik Pfeffer, 1977).

1.2.2. Matematica o “Scienza della gestione”

In questo approccio sono lavori raggruppati, sia teorici che teorici, sviluppato nei campi sul campo che utilizzano metodi statistici e modelli matematici applicati all’organizzazione. Tra questi sono i Teoria dei giochi, la teoria della decisione, della programmazione, della ricerca e della ricerca di operazioni. L’uso di questi è stato consolidato, in Lofindamental, grazie al successo della sua applicazione alla strategia militare durante la seconda guerra mondiale (Chiavenato, 2006).

1.2.3. Attrezzatura dei sistemi

Un sistema “è un insieme di unità reciprocamente correlate, da cui derivano due concetti: quello di scopo (o obiettivo) e quello della globalizzazione (o della totalità)” (Bertanffy, 1968, citata a Chiavenato 2006, P.411) . La caratteristica più importante del concetto è data dal fatto che il set di elementi costituisce un intero e il tutto ha caratteristiche che non sono presenti negli elementi se questi erano isolati (Chiavenato, 2006).

All’interno della gentilezza di questo approccio, quattro, vale a dire: 1) Possiedono validità metodologica se si applica alle scienze sociali e comportamentali, 2) fornisce una struttura logica per la modellazione e il design dei sistemi, 3) costituisce un metodo coerente per comprendere la realtà di l’organizzazione come Stema Open e 4) facilita il ragionamento efficace delle complessità dell’organizzazione nei suoi aspetti strutturali e dinamici (Buono, 2007).

Secondo Chiaveno (2006) ci sono tre modelli originari che concepiscono l’organizzazione come sistema aperto:

• The katz e kahn Modello: concepisce una comorganizzazione (Sistema sociale e ruoli) come sistema aperto, in cui i fermi tra l’organizzazione e il suo ambiente generano il processo di dettaglio (Katz & Kahn, 1977).

• The scheice Model: propone che l’organizzazione sia costituita da un incondialmente di sottosistemi in un ambiente dinamico in cui l’organizzazione e il suo ambiente interagiscono. Il suo approccio premium fondamentalmente nello studio delle dimensioni della cultura nell’organizzazione (Schein, 1990).

• Il modello societecnico di Tavistock: la proposta di ENESTA è rilevante il fatto che le organizzazioni dipendono sul delserver umano. Questo modello di sistema richiede così tanto psicologico e sociale (sottosistema sociale), come tecnologico (sottosistema), e le concepisce come mutevoli nel tempo (dinamico) (Istituto di Tavistock delle relazioni umane, 1964).

1.2.4. La congruenza del comportamento organizzativo

il modello di congruenza del comportamento organizzativo (figura 1), propone che la gestione dell’innovazione negli stami organizzativi attraverso le linee guida aziendali e attraverso le persone (Nadler & Tushman, 1980). ENE ENDE ENTEE L’organizzazione è osservata composta da quattro dimensioni:

figura 1
Modello di congruenza organizzativa
Fonte: Nadler & Tushman (P.47, 1980).

Queste dimensioni sono integrate come segue:

• Organizzazione formale: raggruppamento e struttura formale delle relazioni gerarchiche; conformità, denorme tecniche e di gestione; sistemi di comunicazione, coordinamento e integrazione; ambiente fisico; Sistema di selezione, rotazione, formazione e valutazione del personale e schemi di riconoscimento eincenti.

• OrganizzazioneNFORMAL: Stile di gestione e pratiche amministrative; cultura organizzativa; relazioni interpersonali e interdipartment; Ruoli e accordi Lavoro informale e norme sociali.

• Technology1: tecnologie di processo, macchine e attrezzature per trasformare salse e strumenti e metodi di lavoro.

• Individui: conoscenza, esperienza e competenze richieste; Ha bisogno e preferenze e aspettative di riconoscimento e incentivo.

In queste quattro dimensioni dell’organizzazione, il processo di trasformazione è prodotto per generare uscite dall’intrattenimento, sotto l’orientamento della strategia. I biglietti includono l’eambiente in cui si esibiscono la società, le risorse e la storia. Lassalidas, d’altra parte, è intesa come i risultati che possono essere organizzativi, gruppi e individuali.

1.3. L’organizzazione informale

Le osservazioni formulate da Elton May e dal suo team, tra il 1924 e il 1933, presso la Factory Lavori Hawthorne della Compagnia Elettrica occidentale, è riuscita a identificare che “altre cose” sono avvenute su strutture organizzative; In particolare, hanno determinato la presenza di una struttura informale fornita da relazioni non ufficiali all’interno del gruppo di lavoro (Roethlisberger & Dickson, 1939). L’inchiesta di Elton Mayo e del suo team costituisce uno dei precursori e principali sostegni della teoria delle relazioni umane (Mintzberg, 1988). La necessità di umanizzare e democratizzare l’amministrazione, lo sviluppo della psicologia e le idee della filosofia pragmatica di John Dewey2 e la psicologia dinamica di Kurt Lewin3, sono anche alcuni dei fattori che sono identificati nel cuore di questa corrente esistente all’interno del Teoria delle organizzazioni.

La visione umanistica dell’organizzazione, promossa da questa prospettiva, considera aspetti come la convivenza di un’organizzazione informale parallela a formale. Quattro sono forse le principali implicazioni di questa teoria:

1. Influenza della lamontavazione umana: si sostiene che l’essere umano non è solo motivato da stimoli economici, ma risponde anche ai premi sociali e simbolico.

2. LeadershipInformale: che pone il controllo di se stesso e mantiene la dinamica del gruppo.

3. Comunicazione: supera la gerarchie e gestisce che I dipendenti comprendono le decisioni.

4. OrganizzazioneNemformal: che “è riconosciuto in atteggiamenti e disposizioni basate sui laici, nel sentimento e dalla necessità di essere associati e non cambia o proviene da logica “(Chiaveneto, 2006, pp. 100-114).

L’approccio umanistico identifica e dà rilevanza all’OBI, attraverso la leadership partecipativa e il controllo di se stesso (Holt , 1999). Contempare anche i diversi frontali di lavoro che una cultura innovativa e flessibile richiede all’organizzazione quando hai bisogno Cambia cambia. L’OI si basa sull’interesse dei suoi membri, nel modo in cui condividono abitudini e valori, cooperano reciprocamente per il bene e la sensazione comune identificati tra loro attraverso la possibilità di interazione che l’organizzazione formale dà loro. Tuttavia, a differenza di questo, l’OI è spontaneo.

I fattori che caratterizzano l’OI sono forniti dalla ricerca di benefici, interessi, hobby comuni e altri fattori sociali come la parentela, ad esempio, che portano alla creazione di gruppi. Inoltre, sorge con la connessione dei suoi membri e esercita la sua influenza sull’organizzazione formale. Lì, fattori come la personalità e i sentimenti e le emozioni degli individui dell’organizzazione che infine scatenare l’accettazione o l’esclusione sono fatti.

Gli aspetti negativi dell’OI possono essere evidenziati, principalmente, quando i sentimenti di avversione e Sono presentate la resistenza di altri membri, che si uniranno alla causa di un individuo leader. Questo può anche essere un centro per la creazione e la diffusione di false voci, che deteriora la comunicazione e causa la sfiducia e l’instabilità e può anche essere convertita in un utile meccanismo di movimentazione (Xiaojuan, 2010). Le diverse campagne che i manager possono impegnarsi a implementare i cambiamenti nell’OI possono contemplare, tra gli altri, la creazione di coalizioni, raggiungere i sentimenti e i pensieri dei dipendenti e migliorare l’efficacia delle comunicazioni (Hirschhorn, 2002).

L’esistenza dell’OBI ha quindi aspetti positivi e negativi; Tuttavia, alcuni manager ignorano la loro esistenza e, pertanto, non eseguono la corretta gestione di questa dimensione, non sapendo che serve bisogni sociali dei dipendenti. La sua combinazione con gli obiettivi formali dell’organizzazione può portare a un ambiente sano nell’organizzazione (Cao, 2011).

2. Risultati: l’OI ai diversi livelli organizzativi

Quando si parla di comportamento organizzativo è riferito a un approccio che, in generale, distingue tre livelli gerarchici: il sistema organizzativo completo (nel suo complesso), i gruppi e le persone . Questa specialità studia i fattori di condotta in ciascuno di questi livelli dell’organizzazione.La sua importanza risiede in quanto per mezzo della sua comprensione, è possibile migliorare il funzionamento del sistema e, quindi, l’efficacia dell’organizzazione (Robbins, 2004).

Una delle sfide per affrontare la comprensione del comportamento organizzativo è che è solo parzialmente osservabile, poiché alcuni aspetti sono visibili, come strategie, obiettivi, procedure, struttura, autorità formale, catene di comando e tecnologia , altri non sono osservabili per l’occhio nudo. Tra questi ci sono percezioni, atteggiamenti individuali, regole del Gruppo, interazioni e conflitti interpersonali e interruppi, che, nonostante siano taciti, influenzano il comportamento delle persone e dei gruppi (Chiavenato, 2006).

Il modello a tre livelli di Il comportamento organizzativo di Robbins (2004), schematizza questa relazione in un raggruppamento di variabili a ciascuno dei livelli (sistema organizzativo, gruppi e persone). Tuttavia, lo scopo di questo modello, in particolare, è quello di avvicinarsi alla comprensione e alla spiegazione del comportamento umano nel campo del lavoro4, in altre parole, la risposta è data da persone, mentre la pretesa di questo lavoro è orientata alla valutazione di Le capacità di innovazione dell’organizzazione.

Poiché gli aspetti dell’OBI hanno un effetto critico sui comportamenti degli attori, è necessario che sia considerato quando viene affrontato il comportamento organizzativo (Nadler & Tushman, 1980). Per identificare questa interazione, è descritto di seguito in ciascuno dei livelli di comportamento organizzativo, una serie di risultati che contribuiscono all’identificazione delle variabili che determinano le capacità di innovazione in questa dimensione organizzativa.

2.1 .Hallows al livello dell’organizzazione

Sebbene vi sia una sorta di accordo tacito riguardo al fatto che l’innovazione ha due grandi momenti: 1) la generazione dell’idea e 2) la conversione di esso è in qualcosa Utile e accettato, alcune ricerche sono state affrontate per identificare gli aspetti favorevoli in modo che possa verificarsi. Ad esempio, per Aiman-Smith, Goodrich, Roberts e Scinta (2005), l’apertura, l’assunzione del rischio, la pianificazione, la business intelligence e le strutture organizzative che supportano la comunicazione sono elementi che favoriscono l’innovazione. Per gli altri, come Saleh e Wang (1993), i risultati dell’innovazione di tre fattori principali: 1) Strategia aziendale, data da assunzione del rischio, impegno e approccio; 2) La struttura organizzativa, nella misura in cui è flessibile, sintetico e promuove l’ambiente collaborativo e 3) il clima organizzativo, condizionato dal sistema di ricompense, comunione e apertura. L’inchiesta di questi autori riesce a determinare che, in effetti, gli ambienti collaborativi, i sistemi di ricompensa, l’assunzione del rischio e il lavoro di squadra contribuiscono positivamente all’innovazione nell’organizzazione.

A livello del sistema organizzativo, c’è anche un ampio consenso sul ruolo dell’apprendimento. Per il lemone e il Sahota (2004), la gestione della conoscenza, come il repository di informazioni storico e depositato, consente lo sviluppo di capacità di innovazione ed è considerato come un fattore determinante nell’istituzione delle reti di lavoro. Questi autori identificano il valore dell’apprendimento nella cultura organizzativa per potenzializzare le prestazioni innovative e le capacità di innovazione. Sono dimostrazioni di questo tipo che suggeriscono che le organizzazioni richiedono una forte guida per l’apprendimento, poiché questa è una fonte di vantaggio competitivo, supportato da pilastri come visione condivisa, impegno per l’apprendimento, uno spirito aperto e lo scambio di conoscenze all’interno dell’organizzazione ( Calantone, cavusgil, & ZHAO, 2002).

La cultura dell’apprendimento organizzativo in relazione alle prestazioni innovative, definisce standard e valori sul funzionamento del funzionamento del funzionamento del funzionamento Organizzazione, che attraversa l’acquisizione di informazioni, la sua interpretazione e successive modifiche comportamentali e cognitive. Questi, infine, un po ‘influenzano l’innovazione (Škerlavaj, Song, & Lee, 2010). Questo deve essere visto come un processo di apprendimento, in cui la conoscenza tacita non si trova solo nelle persone, ma anche nei gruppi di lavoro, nel suo complesso o collegati ai rapporti di cooperazione con altre organizzazioni (Nonaka & Takeuchi, 1995).

Altre esperienze investigative coinvolgono variabili attorno alla relazione tra cultura, creatività e innovazione. Questi hanno determinato che i fattori come valori, norme e credenze svolgono un ruolo determinante.Tuttavia, questi potrebbero supportare o disabilitare l’esercizio innovativo, a seconda di come sono assimilati da individui e gruppi (Martins & Terblanche, 2003).

Altri autori affrontano la relazione tra la capacità di apprendimento personale, l’apprendimento nell’organizzazione e la capacità di innovazione e il miglioramento delle prestazioni organizzative, lo fanno come una serie di conseguenze a catena. Per la sua parte, Vaccaro, Parental e Velum (2010), nella sua ricerca, esplora il rapporto di gestione della conoscenza e prestazioni innovative e finanziarie e cercano di comprendere meglio i meccanismi che supportano questa relazione, durante l’analisi dell’impatto degli strumenti della gestione della conoscenza Sui risultati aziendali e unità coinvolte nei progetti di innovazione tra le aziende. In questo modo, illustrano il modo in cui la gestione della conoscenza è influenzata da variabili organizzative e come è influenzata dall’innovazione e dalle prestazioni finanziarie.

2.2. Il livello delle squadre di lavoro

la conformazione dei gruppi e le reti all’interno dell’organizzazione diventano un aspetto di cure speciali, perché è dove è “materializzato” i comportamenti che implica. Gruppi e reti sono creati dalla motivazione dei suoi membri o passione per un argomento specifico (SHIRKY, 2008). Nel aggiunta, i membri con ruoli diversi possono essere coinvolti nelle reti interne, che interagiscono in gruppi diversi e con ruoli unici in ciascun gruppo. È consigliabile, quindi precedente, concentrarsi sui dipendenti che hanno ruoli di collegamento rilevanti all’interno dell’organizzazione (Cross & PRUSAK, 2002).

Dovrebbe essere preso in considerazione che le reti informali, fornite per scontato, finiscono per essere necessarie per la struttura della rete stessa (Everett & KRACKHARDT, 2012); Anche la partecipazione dei membri dell’organizzazione nei social network, da cui vengono creati relazioni informali, sono attualmente in studio da parte di organizzazioni (leale & look, 2011). Aspetti come la pratica sportiva, la vicinanza familiare, l’accesso alle informazioni private, appartenenti alle associazioni di volontariato e ONG, tra gli altri, consentono l’istituzione di relazioni che potenzializzano le prestazioni di coloro che creano e appartengono a questi gruppi (Uzzi & dunlap, 2005).

Ci sono determinanti che influiscono sul rapporto nella creazione di una rete, come una struttura gravemente sollevata (un gestore sovraccarico e molti formalismo e gerarchie), come Bene come istituzione inadeguata di relazioni (esperti isolati e leader con opinioni chiuse o prevenute). Allo stesso modo, in un ciclo di sviluppo è possibile scoprire che ci sono momenti nel processo innovativo in cui, quando si spostano l’uno dall’altro, dipende in modo cruciale sul comportamento di coloro che sono coinvolti e non da un insieme di eventi lineari e statici , ancora in misura che il processo innovativo sia sviluppato in fasi, da cui l’importanza dei ruoli di coloro coinvolti (Markham, Ward, Aiman-Smith, “ID =” E43380Fa2D “> Arise> Kingon, 2010) .

La relazione tra leadership della trasformazione e le innovazioni organizzative è data dalla cultura, dalle condizioni esterne e dalla struttura dell’organizzazione (Jung, Wu, & Chow, 2008). Alcuni decenni fa, alcuni autori avevano sollevato questa relazione da schemi persino tradizionali all’interno dell’organizzazione. Questi componenti identificati come la comunicazione (che arricchiscono la soluzione ai problemi di comprensione e facilita il contatto dei membri del team) e la fluidità delle idee attraverso l’attrezzatura e le diverse linee di autorità (Katz Allen, 1984). Altre proposte stabiliscono relazioni tra prestazioni innovative e stile di leadership, relazioni di gruppo e come i problemi sono risolti. Queste relazioni si manifestano nel clima organizzativo, che influenzano direttamente e indirettamente le prestazioni innovative (Scott & Bruce, 1994).

2.3.Lails a livello di La gente

Le prestazioni innovative dell’organizzazione non avranno successo solo per avere persone creative. Questo non è abbastanza. È anche necessario gestire il processo creativo. In questo contesto sono necessarie alcune abilità nell’organizzazione per prestazioni innovative di successo (Bharadway & Menon, 2000). Prima di tutto, è necessario avere personale motivato nelle diverse aree. I dipartimenti delle risorse umane sono chiamati a lavorare per promuovere tali motivazioni.Tuttavia, dovrebbero evitare di cadere nella trappola del trattamento di tutti allo stesso modo, introducendo flessibilità e personalizzazione alle loro politiche e schemi motivazionali (Katz, 2005).

È possibile presentare situazioni in cui, ad esempio, il livello di gestione si aspetta un’iniziativa elevata del livello operativo, che viene premuto in un processo di automazione che non consente di esprimere la tua creatività. Pertanto, l’aspettativa è diversa dall’interno dell’organizzazione (Khazanchi, Lewis, & Boyer, 2007). Inoltre, deve essere presa in considerazione l’eventuale esistenza di fallimenti nei progetti precedenti, che può influenzare l’autoefficacia, l’aspettativa, l’ottimismo, la speranza, l’autostima e il rischio nei membri del team (Moenkemeyer, Hoegl, & weiss, 2012). Un altro fenomeno che può anche influenzare la motivazione è dato da accesso alle informazioni, che dovrebbe iniziare dall’assunzione che quando gli individui occupano posizioni simili, dovrebbero avere accesso allo stesso tipo di informazioni (Gutiérrez, 2003).

La ricerca di Morton, Brookes, Smart, Backhouse e Burns (2004) suggerisce, in relazione a quanto sopra, un modello per identificare le singole strategie e le competenze richieste per una gestione efficace delle relazioni con gli altri nell’organizzazione. Gli autori si riferiscono alla dovuta attenzione ai ruoli che alcuni hanno nei gruppi, internamente e fuori da loro. Sottolineano come la relazione esterna può aiutare l’organizzazione a beneficiare dei potenziali contatti dai suoi membri, in particolare quando le reti di ricerca e innovazione. Appartenente a queste reti potenziano la risorsa investigativa e riduce il rischio, poiché questo è condiviso con altri attori della rete (Fleming & Giuda, 2009).

Gestori, al fine di gestire adeguatamente l’innovazione, richiedere quindi essere costituite nel reti di lavoro ed essere profondi connitari di cultura (Nadler & Tushman, 1997). Devono anche fidarsi e capire che i lavoratori possono controllare le proprie attività, essere proattivi, risolvere problemi, migliorare, adottare notizie e break tradizioni, anche se farlo è rischioso. È necessario fare affidamento sul potenziale delle idee dei lavoratori e motivarli con l’uso di metodi collegiali o partecipativi, in cerca di contribuire all’identificazione dei problemi, del processo decisionale e dell’attuazione delle soluzioni.

il Il comportamento di un individuo è una sfida in sé. A loro volta, la comprensione di un gruppo, che è formata da persone diverse e dove sono gestite molteplici relazioni tra loro, è un compito ancora più complesso. Pertanto, la comprensione della complessità di un’organizzazione composta da una molteplicità di persone e gruppi che deve essere gestita è la sfida che affronta lo studio del comportamento organizzativo. In definitiva, il lavoro nell’organizzazione viene effettuato attraverso persone, individualmente o collettivamente, da soli o in collaborazione con tecnologia e altri attori e fattori (Nadler & Tushman, 1980). Da qui l’importanza di identificare il punto d’incontro tra OI e comportarsi l’organizzazione. La tabella 1 mostra il gruppo di variabili identificate che interagiscono in detta relazione.

3. Sintesi dei risultati: Proposta di un modello concettuale

Una volta l’OI ed esposta i risultati inerenti alla loro relazione con l’innovazione in ciascuno dei tre livelli di comportamento organizzativo proposto da Robbins (2004), un modello concettuale è Presentato di seguito che prende come riferimento teorico il modello di congruenza del comportamento organizzativo (Nadler & Tushman, 1980).

Le variabili esplicative del modello sono quelle che raggiungono, precisamente, spiegano e valutano ciò che accade con le variabili di input OI rispetto all’innovazione. Questo come previsto in ciascuno dei tre livelli: sistema organizzativo (NARANJO, SANZ, & Jiménez, 2010), Gruppi (González-Roma, 2008) e individui (Amabile, 1996 Basadur, 2004), principalmente dal punto di vista del comportamento organizzativo e, in alcuni casi, obbedendo a determinate caratteristiche che descrivono l’organizzazione.

È necessario specificare che nel quadro della misurazione dell’innovazione proposta dal manuale OSLO, la Società è responsabile della realizzazione di innovazione. Questo, inoltre, può riguardare il prodotto, il processo, il marketing o l’organizzazione stessa. È conveniente, quindi, che il modello identifica i tipi di innovazione che possono essere raggiunti. Per quanto riguarda gli individui, il loro contributo in questo senso sarà dalla loro creatività. La proposta di modello concettuale multilivello è schematizzata nella figura 2.

figura 2
Proposte Modello concettuale
Fontana: Possedere elaborazione.

Per identificare gli effetti dell’OBI nelle funzionalità di innovazione, è necessario considerare che il miglioramento delle competenze dell’organizzazione e del processo di esecuzione di innovazioni incrementali e sostenibili è abilitata dal set di routine aziendali (Bessant & Francis, 1999). Questi possono fornire meccanismi per descrivere il comportamento organizzativo e la sua evoluzione (Becker, Lazaric, Nelson, & Inverno, 2005). Questo è dato perché la ricerca di risoluzione dei problemi da parte di individui, affrontando casualmente agli eventi interni ed esterni, genera routine di ricerca (Nelson & Inverno, 1982). Queste sono attività dell’organizzazione che rivalutano le routine correnti e possono generare la loro modifica o cambiamento e, anche la propria sostituzione.

Quanto sopra porta a considerare, come supposto, che le capacità di innovazione sono una condizione necessaria per l’attività di innovazione e che sono determinate dall’interrelazione delle routine organizzative (Peng, Schroeder, & Shah, 2008). La capacità di sviluppare nuovi prodotti e processi viene quindi materializzato attraverso routine organizzative (Eisenhardt & Martin, 2000). Tuttavia, bisogna tenere presente che i membri dell’organizzazione devono mobilitare, assimilare e utilizzare risorse (conoscenza) a coloro che hanno accesso attraverso il loro capitale sociale e che la singola mobilitazione della conoscenza non è sufficiente per tali effetti sulla performance, Perché usare la conoscenza che non è stata ancora assimilata può portare a una mancanza di comprensione che può compromettere il raggiungimento degli obiettivi (Maurer, Bartsch, & EBERS, 2011).

Questo modello multilivello è proposto come un quadro utile per identificare i fattori inerenti all’IOL nella valutazione delle capacità di innovazione, una volta applicato e convalidato. Per questo, che è un prolungamento di base di questo lavoro, è necessario avere strumenti che consentono il loro uso; Tale è il caso di strumenti come lo strumento di valutazione della cultura organizzativa (OCAI), che è utile per determinare il modello della cultura aziendale, nonché la corretta classificazione del tipo di innovazione della società in conformità con le linee guida del manuale Oslo 5 in il livello organizzativo (macro).

Allo stesso modo, ci sono più strumenti per classificare i gruppi (livello di livello), come sociogrammi e, per individui (livello micro), ci sono anche strumenti come la prova di autoefficacia, impegno e ruolo. Tutto ciò integrato con utile come misura del clima organizzativo. Tuttavia, l’applicazione di questi meccanismi è soggetta a un futuro sviluppo metodologico, che si adatta all’identificazione dell’organizzazione e del suo contesto, poiché le condizioni sono variabili tra una società e l’altra. Si ritiene necessario anche andare oltre all’applicazione della teoria multilivello e della costruzione di ipotesi tra micro, meso e livelli macro. Questo per una migliore comprensione del fenomeno, che consente di completare la visione sistemica di esso, la compressione del fenomeno e delle sue variabili, per ottenere i risultati di interesse (Klein & KOZLOWSKI, 2000 ).

Tabella 2 mostra una breve descrizione delle variabili del modello. Questi sono stati considerati sulla base dei risultati ottenuti ai tre livelli e denominati e definiti dal quadro fornito dal comportamento organizzativo.

Tabella 2
Descrizione delle variabili Delmodel proposte

* Lo stress e la regolazione del ruolo diventa una variabile mediatore tra il livello individuale e di gruppo, poiché è Elindivum che assume il ruolo nel gruppo.
fonte: Propria elaborazione.

Conclusioni e lavoro futuro

Questo lavoro propone un modello multilivello per affrontare la relazione tra OI e innovazione.È chiaro che ciò è simultaneamente influenzato da individui, gruppi, sistema organizzativo e loro relazioni reciproche. Inoltre, nel fenomeno macro (innovazione nell’organizzazione) emergono caratteristiche quali cognizione, condotta, affetto, interazione e dinamica delle relazioni tra individui (livello inferiore).

Nel modello multilivello proposto, il livello dei gruppi di lavoro stabilisce il collegamento tra gli altri due livelli dell’organizzazione. Per questo motivo, la leadership costituisce un fattore critico nel comportamento organizzativo. In questo senso, una buona gestione dei processi di gruppo è prevista da un leader, perché sono necessari per potenzializzare la creatività e la gestione dei cambiamenti, nonché le conoscenze tecniche richieste, in altre parole, queste sono caratteristiche della leadership Transformational.

L’apprendimento organizzativo è una variabile che ha una considerazione frequente in letteratura; Tuttavia, identificare il contributo dell’apprendimento individuale e collettivo all’innovazione è una sfida per la futura applicazione degli strumenti del modello concettuale (multilivello) qui proposto. L’apprendimento è una variabile categoriale, da lì la necessità di considerare gli aspetti rilevanti inerenti al clima di apprendimento.

Il successo del rapporto tra innovazione e OI è dato da un’organizzazione in cui gli individui accettano l’importanza di generare risposte alla necessità di gestire accordi, bilanci e complementarietà tra informalità e formalità. Inoltre, i fenomeni attuali devono essere presi in considerazione quali organizzazioni affrontano, come il telelavoro, la temporalità del personale e l’empowerment di individui e team.

La stretta relazione tra comportamento organizzativo e OI, richiede la necessità di raccogliere approcci da questa disciplina che aiutano a comprendere meglio la performance innovativa dell’organizzazione. Questa considerava variabili dell’ordine comportamentale e del suo rapporto con le routine organizzative e il clima organizzativo.

A partire da un modello teorico a una metodologia di valutazione Le funzionalità di innovazione coinvolgono la strumentazione del modello. Per questo, ciò che dovrebbe essere in grado di eseguire nel prossimo futuro, come estensione di estensione, sarà necessario andare agli strumenti e alle metriche esistenti di ordinosicosocoso e creare quelli necessari. La futura istituzione del Modello non sarà un compito semplice, poiché gli strumenti di utilizzo e contraente dovrebbero considerare l’interazione esistente tra il modello multilivello, nonché alcune caratteristiche proprie dell’organizzazione e della forza climatica organizzativa.