Unidade 5 – Análise intraorganizacional (Galego)

Unidade 5: Análise intraorganizacional

Perspectiva dinámica que contempla o procesos (para bs. ou ss) e relacións (internas e co seu ambiente)

Clasificación

1. Funcións: a. Xeral: inherente á unidade organizativa máis global como marco de referencia. b. Específicos: desenvolvido por unidades menores que realizan xestores e empregados.
2. relación: a. Interior: están orientados ao cumprimento de obxectivos intra. Ex.: Formación, promoción b. Exterior: están orientados ao cumprimento de obxectivos adicionais. Ex.: Estudo de mercado.
3. Funcións: a. Significa: Unha vez que as operacións secuenciales sexan cumpridas nunha unidade organizativa, xérase outra función

   Son funciones específicas.

   b. Finaliza: Deseñado para atender a un determinado obxectivo. Despois de facer, non implican outras funcións son

4. Funcións: a. Operacións: Funcións Centrais, orientadas ao cumprimento dos obxectivos – Fin da organización. Por exemplo, un

   establecimiento vitivinícola, las de cultivo, molienda, etc.

   b. Auxiliares: funcións de apoio  Relacionáronse directamente coas operacións. Por exemplo: análise de enfermería e análise clínica

   en un hospital

   c c. Administrative: funcións de escritorio interno “. Eles apoian as operacións e auxiliares. Pódese considerar

   como una sub-función de las auxiliares. Ej.: cobranzas, bancarias, seguros

5. de acordo coa actividade: a. Planificación: determinación do Obxectivos e cursos de acción ou medios máis axeitados para o cumprimento

   i. Elementos 1. Políticas: Formas establecidas que determinan la conducta a seguir por parte de una organización. Definiciones generales que incluyen los principios básicos, sobre los cuales se sustentará la acción de gobierno 2. Metas: Cuantificación de objetivos o resultados deseados. 3. Pronósticos: Son indicios que varían en su precisión, según las actividades. Resultado de formas de conjeturar. Incluyen metas y otros objetivos 4. Planes, programas y proyectos: Son formulaciones concretas, elaboradas con un alto nivel de precisión respecto de objetivos y cursos de acción a seguir. El plan puede ser dividido en programas y éstos en proyectos. 5. Procedimientos y normas reglamentarias: El procedimiento es la manera de hacer algo, y administrativamente ello se encuentra establecido mediante normas reglamentarias. Norma reglamentaria no sólo hace referencia a procedimiento, sino a cualquier otra disposición normativa. 6. Tácticas: Esquema específico que implica la definición del empleo de ciertos recursos de la organización, en pos de la estrategia general. 7. Estrategias: Actividad racional que implica poder identificar las oportunidades y amenazas del ambiente donde oferta la empresa, así como evaluar las limitaciones y fortalezas.

   b. Organización: consiste en determinar as actividades ou accións que son necesarias para acadar os obxectivos

   fijados. Incluye el diseño de la estructura de las organizaciones y las funciones propias.

   c. Coordinación: integración coherente e harmoniosa de todas as actividades asignadas a persoas e estruturas.

   Capacidad de conciliar todos los elementos de la organización, con relación a situaciones que se dan en untiempo determinado y conforme a los objetivos fijados.

d. Enderezo: función de conduta a Asegúrese de que os obxectivos establecidos estean específicamente alcanzados. Xorde da capacidade de autoridade e control conferida a determinadas persoas. Control: aquelas actividades dirixidas a verificar o cumprimento dos obxectivos esperados. Xera accións correctivas.

Sistema funcional

 Son o resultado da combinación de diversas actividades. Áreas específicas que asumen diferentes denominacións e que responden a diferentes actividades que realizan. • Existen en calquera organización e son máis necesarios xa que a súa complexidade aumenta

Sistema de goberno ou sistema de decisión

 Recoñecer Quen / está adoptando as decisións e como o fai / n. • Implica relacións de poder ou relacións políticas GERA a organización xerárquica ou autoritaria. • Niveis de decisión ou  Direccións institucionais ou intermedio enitor e supervisión  está dirixido a Materialización de obxectivos determinados ou operativos Operational

Sistema de goberno en SA

 Montaxe de socios ou accionistas: ou órgano supremo da sociedade que pode acordar e ratificar todos os actos e operacións deste e As súas resolucións serán cumpridas pola persoa que designe. O Reunión de accionistas, convocado segundo a lei eo estatuto, que buscan manifestar a vontade social. – Directorio ou Xunta de Administración: O Xestión ou Xestión da Administración, elixido pola Asemblea, constituída segundo a composición dos accionistas. Ou composto por un ou máis directores, como o indicado polo Estatuto, a administración da sociedade ou os mandatos pode ser revogada pola Asemblea de Accionistas ou a renuncia dos directores está suxeita á aceptación da Asemblea. Ou é responsable de dirixir o negocio da sociedade, con algunhas excepcións que requiren a aprobación da Asemblea. ou os directores resolverán sólidamente cara á sociedade, os accionistas e os terceiros por danos e os danos derivados ao aplicar o abuso das facultades, as violacións da lei ou os estatutos, o mal desempeño das súas funcións e conflitos de interese. Unión: ou corpo permanente da sociedade, xogou Por unha ou varias listas elixidas polos accionistas na Asemblea, con poderes xurídicos indelegables para o control da administración da sociedade. o Non é esencial xa que no caso de que a empresa organice un Consello de Vixilancia, a Unión pode ser substituída por unha auditoría anual.

Sistema de xestión operativa

rede operativa que inclúe os diferentes tipos de roles ocupacionais, a infraestrutura tecnolóxica eo sistema de procesamento. Tamén coñecido como sistemas de produción ou servizo

subsistemas:

 Compras e subministracións: adquisición de materias primas, equipos, licenzas, tecnoloxías e similares.Constituída por operacións de liña, como as de identificación do produto para adquirir, exploración do mercado de merchandising, a formulación de solicitudes de cotización, premio, recepción, control (verificación), almacenamento – produción: integrada por todas as actividades dirixidas á transformación ou á conversión de as entradas nun produto. O tipo de organización defínese de acordo coa natureza do produto e da tecnoloxía utilizada para a súa fabricación ou prestación, se é un servizo. Pode implicar a departamentalización.

Cada unidade de traballo que se xera ten unha certa independencia do anterior e posterior, pero tamén debe manter unha relación e coordinación o máis preciso posible.

Entrega análise de redes: redes deterministas: CPM = Método de ruta crítico. – Redes probabilísticas: Pert = Desenvolvemento de técnicas e revisión de programas.

 Vantaxes: as vantaxes económicas obtéñense, derivadas da propia natureza do equipo ou a tecnoloxía. Ou utilizando conxuntamente as habilidades humanas xunto coa tecnoloxía especializada. • Desvantaxes: a coordinación dos diferentes departamentos é complexo. Ou non é propenso a cambios  Non é flexible

por unidade de negocio

Os departamentos ou unidades de produción, de bens ou prestación de servizos, adquiren un certo grao de independencia; Facelos actuar como organizacións independentes en materia económica e adoptar estratexias adecuadas para a elegibilidade dun maior rendemento posible (maior eficiencia).

Non hai ningunha lección legal.

executivos con alto grao de responsabilidade e independencia.

Riscos: cae en falta de control, información e coordinación global, esencial para a formulación da estratexia empresarial  Pode causar maiores custos operativos.

nalgúns Cases, pode considerarse como “para proxectos” ej: Dentro da mesma organización, ten o seguinte negocio: deseño e construción de edificios, barcos, avións, diques, pontes, fábricas.

por exemplo: Yamaha, Casio, Phillips, LG, Unilever

Matricial

Combinación da departamento funcional e divisional (por produto) na mesma estrutura organizativa.

Estrutura mixta, usada cando a organización desexa obter beneficios divisoriais e manter a especialidade técnica de unidades funcionais

A matriz ten dúas filas de autoridade, cada unidade é informada a dous superiores, e cada persoa ten dous xefes: un para asistir a teorentación funcional (finanzas, vendas, produción, etc.) e outro para abordar a orientación divisional (cara ao produto de Oservice, Cliente, localización xeográfica, proceso ou proxecto específico que se está a desenvolver).

Común en industrias onde se xorden cambios moi rápido, como a aeroespacial, a informática e as tecnoloxías da información

 Vantaxes: o Maximización de vantaxes e minimización de desvantaxes:  Funcional: especialización privilegia, pero non enfatiza o negocio.  Por produto: enfatiza o negocio-empresa, sen deixar a especialización das funcións.  Matrix: permítelle crear unha organización integrada e non simplemente as seccións illadas. o Innovación e cambio: permite á organización facer uso total de persoas e habilidades que teñen, mantendo especialidade técnica en funcións críticas. o Coordinación intensa: ten información sólida, que reforza a comunicación entre administradores e dá á xente a oportunidade de traballar con outras habilidades e especialidades diferentes, mantendo as súas propias habilidades técnicas ou cooperación: require que os xestores sexan capaces de cooperar entre si e moderar o seu poder sobre os subordinados. Os xestores deixan de ser cabezas absolutas, para compartir autoridade con outros xestores.

ou especialización con coordinación: está particularmente indicado cando a organización elabora varios produtos ou proporciona varios servidos, xa que permite que o xestor de produtos sexa Superar, cuxa responsabilidade é beneficios, xestores funcionais, que administran os recursos da compañía nos seus departamentos. Desvantaxes: ou confusión: a estrutura da matriz é controvertida debido á dualidade do comando. Ao informar a dúas cabezas, a xente pode confundirse cumprindo diferentes decisións. A coordinación lateral mellora a conjustamento de coordinación vertical. Non todas as organizacións ou persoas se adaptan á estrutura da matriz. Ou conflito e tensión: cada persoa ten máis dun xefe, o que significa recibir demandas e pedidos en conflito ao mesmo tempo. Isto pode levar ao estrés persoal e á redución da calidade do traballo.