Fai unhas semanas estaba dando unha conversa sobre o liderado e a xestión participativa en seguridade e saúde ocupacional e varios temas interesantes relacionados co momento da madurez no que A organización estaba situada. Unha das conclusións foi que a resistencia ao cambio é un gran impedimento para o progreso evolutivo das organizacións cara a novos conceptos en seguridade e saúde ocupacional.
Falando con máis colegas noutros foros deime conta de que, no presente, A xestión do cambio é un proceso vital para que moitas empresas aprobadas desaparecen se non comezan a ter en conta e tómaa en serio.
Nas normas ISO 9001, 14001 e futuras 45001, a xestión O ciclo de cambio e de vida dos produtos e servizos pasan a un nivel principal. Pero a pregunta que todos me fan é: como podemos debilitar ou evitar esa resistencia aos cambios que queremos introducir?
O problema non é fácil, pero non imposible, se non, nunca teriamos evolucionar como especie. É precisamente nas teorías da evolución onde se rexistra xeneticamente esa resistencia aos cambios para sobrevivir, por unha banda, e que precisan de adaptación aos cambios do medio ambiente, tamén para sobrevivir, por outro. Contraditorio, certo? Ben, é por iso que somos como estamos. Pero non todo é negativo nesa resistencia. En certo sentido, é aínda positivo, porque proporciona estabilidade e previsibilidade no comportamento das persoas e organizacións.
En empresas hai dous tipos de resistencia, o individuo ea organización.
A resistencia individual caracterízase polo poder que os hábitos teñen no noso día a día. Se eles, non poderiamos manexar moitas ocasións o número de decisións que temos que tomar ao longo do día: onde comer? Como quere o café? Estas respostas programadas salven as nosas vidas en moitas ocasións e nos aforran tempo, pero cando nos enfrontamos a un cambio, representan unha gran resistencia para aceptalo e / ou adaptalos.
Outro factor é a sensación de “seguridade” eo “medo ao descoñecido”. Para os nosos predecesores na evolución, todos os días que saíu da súa cova para cazar e recoller, foi unha oportunidade de morrer a mans doutros depredadores. Polo tanto, só o fixeron día, en grupos e áreas coñecidas. Pero os momentos chegaron cando, o seu contexto de súpeto cambiou e só aqueles que se adaptaron a estes cambios sobreviviron, sendo tamén o máis cualificado da súa especie.
A incerteza tamén xoga a favor da supervivencia, pero en contra da mellora persoal. É dicir, sen saber o que vai pasar co meu traballo ou o meu papel na organización, se vou gañar o mesmo, se van cambiar o seu lugar de traballo, etc. Isto provoca que as incertezas que poidan acabar con medo e rexeitamento implícito e / ou explícito para as novas propostas, políticas e ideas. Saia da zona de confort sempre custa, pero son formas de avanzar cara ao éxito nos nosos obxectivos.
a nivel organizativo que temos unha inercia á estabilidade. Isto mantense, por exemplo, na selección de persoal realizado, sempre dentro dos patróns estándar preestablecidos. Entón están modelados por adestramento e cando se introducen cambios, por exemplo, no proceso de produción, pode ameazar a habilidade eo coñecemento dos grupos de traballo. Isto pode desestabilizar o traballo sistemático ou ser percibido e causou o rexeitamento inicialmente. Tamén é certo que, a maioría das renuencias son superadas en dúas semanas, un mes máximo.
Nas organizacións, cambiando algo nunha parte do sistema, os cambios adoitan ser producidos noutras partes da organización. Estes cambios poden causar ameazas ás relacións de poder establecidas, cambios de liderado e autoridade. Tamén pode haber cortes de recursos. Normalmente, os departamentos con máis recursos son os máis renuentes a cambiar.
O medo ao fracaso tamén está presente, individualmente e organizativo. Aínda que sempre se dixo que, ambos fallos e erros, é onde se obtén a mellor aprendizaxe. Ninguén lle gusta fallar porque, de novo, implica deixar a zona de confort a un espazo de incerteza, que pode acabar con éxito ou fracaso. A clave é ver a parte positiva nos resultados sen prexuízos ou negativos. E esta é unha aprendizaxe da vida que debe ser internalizada en empresas.
Chegadas neste momento Como superamos esa resistencia ao cambio?
Un punto de partida crucial é que sabes que si, Na miña organización hai un tipo de resistencia explícita, implícita ou ambas.
A resistencia explícita é a máis inmediata e fácil de identificar.Maniféstase en protestas, queixas, folgas, etc. A resistencia implícita maniféstase a medio e longo prazo e é máis sutil e difícil de identificar porque pode ser borrada con outros factores. Por exemplo, a través da comisión de erros en tarefas e traballo, a falta de motivación, unha diminución da produtividade, etc. Outro efecto da resistencia diferida pode ser que nun principio, o cambio pode producir o que parece só unha reacción mínima no momento en que comeza, pero a resistencia chega a uns meses ou anos máis tarde. Tamén pode ocorrer que, un único cambio que pode ter pouco impacto sobre si mesmo, convértese na caída que derrama o vaso. Así, a reacción ao cambio pode acumularse e despois explotar nalgunha resposta que parece totalmente desproporcionada.
Unha vez identificado os tipos de resistencia que ocorren na miña organización temos as seguintes ferramentas para traballar:
- Algo tan sinxelo pero vital!, como as boas canles de comunicación interna, que impiden o nacemento da rumoroloxía e as canles informais, axudarán en calquera proceso de cambio. A desinformación é a maior fonte de resistencia, porque cara ao descoñecido reaccionamos con medo e / ou agresivamente. Na nosa vida diaria é o mesmo, cando o metro ou o tren está parado sen causa aparente e os minutos pasan e ninguén nos informa. Como nos sentimos? Así.
- Cambiar facilitadores. Son axentes, persoas, profesionais, como no meu caso, que ofrecen o apoio que os membros da organización e a organización deben reducir os medos e reforzar as habilidades e coñecementos, así como as actitudes necesarias para o cambio. Estes facilitadores van desde tal adestrador de moda, a través de terapeutas de comportamento, adestradores, aos líderes propios da organización. Esta ferramenta ten a desvantaxe que normalmente leva tempo e é caro. É por iso que sempre insisto, é que o regreso do investimento debe ser calculado (ROI) para presentar números e non só as probabilidades.
- participación. Psicoloxía e experiencia móstranos que, cando unha persoa participou nun proxecto ou idea, é moi difícil que el non o acepte, ata o defendeu ante os seus iguais e intentou obter máis seguidores. E se isto non é suficiente, porque sempre pode haber elementos especialmente resistentes ao cambio, podemos combinalo con boa negociación.
- negociación. Pódese dar a circunstancia que, para diminuír a resistencia, ten que ser trocado por algún valor para o grupo de traballadores. Tamén é posible dar outro tipo de resistencia centrada a algunhas persoas que tamén teñen unha gran influencia sobre o grupo. Pode provocar situacións de chantaxe ou incluso suborno? Non ten por que, os axentes do cambio son os que teñen que explorar a mellor ferramenta / táctica a aplicar, sempre dentro da legalidade. Pero sempre pode haber xente dentro da organización que ve unha parella como “vendida” á organización ou que aproveite a situación para obter beneficios persoais. Creo que sempre é mellor saber o que teño na miña organización para pechar a Ollos e logo faime sorpresa.
Finalmente, recomendo desenvolver unha política de xestión de cambios que explica claramente o que, quen, quen e cando. E por suposto, que está liderado desde a parte superior Xestión da organización. Incluír e establecer un exemplo é o primeiro paso de calquera cambio a implementar.