fusión e adquisición
- fusión
- Fusión bancaria
- Efectos das fusións bancarias
- Vantaxes e desvantaxes
- adquisición
- formas básicas de adquisición
- estándares operativos para os procedementos de fusión no sistema bancario venezolano
- Xestión de cambios en fusións e adquisicións
- diferentes modelos do proceso de fusión e adquisición
- Synergy Source en fusións e adquisicións
- fusión bancaria dada en Venezuela
- Por que falla as fusións?
- Caso práctico: Banesco Universal Bank
1.- FUSIÓN:
1.1.- Definición:
- é a reunión de dúas ou máis empresas independentes nunha soa, é dicir, é a reunión de dúas ou máis sociedades preexistentes, ou que un ou outro é absorbido por outro ou que están confundidos por contras Tirando unha nova sociedade subsistente e este último herda os dereitos e obrigas das sociedades intermedias de universidade. (Durand Rt. J. Latsha. Fuções. Scissions ET Appsports Paris D? Acifs. 3ª edición 1972. París)
- é “unha operación usada para unificar investimentos e criterios comerciais de dúas empresas da mesma rama ou de obxectivos compatibles “. Constitúe unha fusión! Na absorción dunha asociación, con desaparición do primeiro, e realizado a través da contribución dos bens da Segunda Sociedade. Do mesmo xeito, isto pódese facer a través da creación dunha nova sociedade, que, a través de contribucións, absorbe dúas ou máis sociedades preexistentes. (Sánchez 1998: 15)
1.2.- Características:
- a. Disolución da sociedade absorbida que desaparece.
- b. A transmisión da universalidade dos bens da sociedade absorbida á sociedade absorbente.
- c. Os accionistas da sociedade absorbida fanse socios do absorbente.
- d. As fusións son operacións xeralmente practicadas en períodos de expansión ou crise económica.
- e. A transferencia de todo o patrimonio activo e pasivo das sociedades absorbidas a sociedades absorbentes ou sociedades para fusionar a nova sociedade.
- f. A disolución sen liquidación das sociedades absorbidas a fusionar.
- g. A atribución inmediata aos accionistas ou as sociedades absorbidas ou a fusión de sociedades de accións da sociedade absorbente ou a nova sociedade.
1.3.- Clasificación:
I. Segundo o francés Código de comercio, a fusión dun dous tipos:
- fusión pura: dúas ou máis empresas únense para constituír un novo.
Estes son disoltos pero Non se establece.
- Fusión de absorción: unha sociedade absorbe outra ou outras sociedades que tamén se disolven pero non están resoltas.
III. Segundo o fillo Tellado (1999), considera que a fusión pode realizarse de dous xeitos:
- fusión “por combinación”: consiste en que dúas ou máis empresas se xuntan para construír un novo un. Estes disólvense simultáneamente para constituír unha empresa formada polos activos dos anteriores, a través da atribución das accións da empresa resultante aos accionistas do disolto. A disolución das empresas combinadas, se é antes da formación da nova empresa, pódese acordar baixo a condición suspensiva da fusión.
- Fusion “por anexión”: unha ou varias empresas disoltas para iso, Levan o seu activo a outro xa constituído e co que forman un só corpo. A empresa absorbente aumentou a súa capital a través da creación de accións que atribúen aos accionistas das empresas acompañadas, que representan as contribucións feitas por fusión. As fusións poden reunir sociedades do mesmo xeito ou diferentes formas. Pero unha fusión entre unha sociedade e unha asociación non sería posible.
- Segundo a competencia e os intereses comerciais, hai tres tipos de fusións:
- Fusión horizontal: dúas sociedades que compiten na mesma rama do comercio. As empresas ocupan a mesma liña de negocio e basicamente fusionan porque:
– as economías de escala son o seu obxectivo natural.
– a maior concentración da industria.
- Fusión vertical: unha das empresas é o cliente do outro nunha rama comercial na que é un suplete. O comprador expande cara atrás, cara á fonte de materia prima ou cara a adiante, na dirección do consumidor.
- Conglomerado: estas empresas ou competir, nin hai ningunha relación comercial entre eles. Os arquitectos destes fusións notaron que as economías procedentes de compartir servizos centrais como a administración, a contabilidade, o control financeiro ea xestión xeral.
2.- Fusión bancaria.
É a unión de dúas ou máis entidades por incorporación ou absorción, en beneficio dunha nova sociedade que substitúe aos demais xa existentes, onde a entidade formada polos mesmos socios que constituían As entidades anteriores e aqueles reciben novos títulos en substitución dos que posuían. Toda a fusión bancaria emerxe como unha solución para os problemas das institucións e do sistema financeiro.
As fusións non constitúen unha solución milagrosa contra as ineficiencias bancarias. Se non hai solidez fiable nas organizacións que desexen fusionar quizais dirixiríanse só á suma de ineficiencias nunha organización que, sendo maior, sería rutinalmente inmanejable. Son convenientes nos casos que as entidades mostraron previamente un grao indispensable de saúde nos seus balances (é dicir, non o fan tantas veces que fixo e foi probado), a racionalización efectiva dos gastos de transformación, a excelente xestión de riscos, a capacidade de capacidade para Responda de forma adecuada cos custos mínimos e a máxima eficacia do medio ambiente, a calidade da solidez do servizo patrimonial de servizo e redución de custos.
3.- Efectos das fusións bancarias
1. Creación dun novo motivo social, resultante da disolución de dúas ou máis entidades solicitadas da fusión, o que implica a transferencia xuntos dos seus aspecto respecto da entidade coa nova razón social, que tamén adquirirá todos os dereitos e obrigacións das institucións combinadas.
2. A absorción dunha ou máis institucións por parte doutro, que implicará a desaparición das entidades (s) absorbidas (s) e a transferencia da universalidade dos seus capital (s), activos e pasivos para a entidade absorbente.
3. Compra de todas as accións da entidade absorbida pola entidade absorbente. Como consecuencia desta operación, e incendio da verificación do feito por notarial e de cumprir as formalidades establecidas no Código Comercial e nas disposicións legais actuais, os activos e pasivos da entidade absorbida integraranse no capital da entidade absorbente deixando a primeira dereita disolta e liquidada á dereita.
4.- Vantaxes e desvantaxes.
5.- Adquisición:
é unha negociación Directo, no que unha empresa compra os activos ou accións do outro e en que os accionistas da compañía adquirida deixan de ser os propietarios.
6.- Formas básicas de adquisición
? Fusión ou consolidación: a consolidación é a mesma que unha fusión, excepto polo feito de que se crea unha empresa totalmente nova, xa que tanto a que adquire como o final adquirido da súa anterior existencia xurídica e faise parte da nova empresa. Nunha consolidación, a distinción entre a empresa que nace a adquisición e a empresa que adquiriu non é de importancia; Non obstante, as regras que se aplican son basicamente as mesmas que as fusións. Ademais, en ambos casos, as adquisicións de TAS resultan en varias combinacións dos activos e pasivos das dúas empresas.
? Actividade de accións: consiste en comprar as accións co dereito de votar entregando a cambio de efectivo, accións de capital e outros valores. O procedemento de compra xeralmente comeza cunha oferta privada afectada pola administración dunha empresa a outra. A oferta está comunicada aos accionistas da empresa establecida como obxectivo de adquisición mediante anuncios públicos, como a colocación de advertencias nos xornais.
? Adquisición de activos: estas adquisicións implican a transferencia de títulos de propiedade. Os procedementos poden ser caros. Unha empresa pode adquirir outra compañía ao comprar todos os seus activos e, para este efecto, será necesario do voto formal dos accionistas da compañía de vendedores.
?Mercador de incorporación: é cando dúas ou máis institucións existentes reúnense para constituír unha institución recentemente creada, orixinando a extinción da personalidade xurídica das institucións incorporadas e a transmisión nun título universal dos seus patrimonios á nova sociedade.
? Fusión de absorción: é cando unha ou máis institucións son absorbidas por outra institución existente, orixinando a extinción da personalidade xurídica das institucións absorbidas e onde a entidade absorbente asume un título universal dos seus patrimonios á nova sociedade.
7.- Regras operativas para os procedementos de fusión no sistema bancario venezolano.
Segundo a lei de execución do fortalecemento patrimonial e racionalización dos gastos de transformación do sector bancario (2001: 10), as institucións interesadas na fusión deberían acompañar a solicitude respectiva para a autorización de fusión, a información e a documentación que se detallan a continuación:
1. Acta certificada das respectivas asembleas de accionistas nas que se aprobou o acordo de fusión, sen prexuízo do disposto no artigo 126 da Lei xeral dos bancos e doutras entidades financeiras.
2. Estados certificados auditados coas súas respectivas notas das entidades solicitantes nas que se baseará a fusión, formulada con máis de tres (3) meses de antelación a data da solicitude de fusión, que debe ser asinada polos funcionarios das respectivas entidades financeiras que para este propósito require a superintendencia dos bancos e doutras entidades financeiras.
Estes estados financeiros deben ir acompañados dun informe de auditoría externa, preparado de acordo cos parámetros establecidos a este respecto pola superintendencia dos bancos e doutros Institucións financeiras para auditorías semianuais; E tamén deben incluír detalles das transaccións realizadas entre as entidades para fusionar durante os últimos dous (2) semestres.
3. Declaración institucional, que debe expresar:
– que todos os pasivos das institucións implicadas están incluídos nos mencionados estados financeiros.
– que todas as continxencias ou riscos fóra do saldo foron cuantificados correctamente .
– que todos os riscos de crédito, concentración, intercambio, risco de mercado de accións, riscos derivados das operacións entre grupos financeiros, riscos das operacións internacionais, foron debidamente informados, medidos, medidos, controlados e provisionados a Sexa o caso.
– que calquera continxencia potencial que poida afectar a viabilidade do proxecto de fusión, foi debidamente informado.
– que se cumpriu con todas as instrucións emitidas pola superintendencia dos bancos e outras institucións financeiras durante os dous (2) últimos semestres antes da data de fusión da aplicación.
– que non teñen p Anande sen obrigación co Tesouro Nacional, derivado das sancións impostas pola superintendencia dos bancos e doutras entidades financeiras.
4. Plan de fusión que debe conter polo menos o seguinte:
– Programación de execución do plan de fusión, indicando, de forma clara e precisa, as etapas e as faltas nas que se cumprirá e a persoa responsable a súa execución.
– Fundamentos económicos-financeiros da fusión.
– Impacto da fusión en áreas legais, financeiras, contables e fiscais.
– Estrutura Organizativo, con indicación das persoas que serán responsables das diferentes áreas, xunto cunha copia Viee de cada un deles.
– Diagnóstico e programas da tecnoloxía, recursos humanos, administración e operacións.
- -Metodoloxía e procedementos de valoración utilizados, para a determinación da proporción de intercambio entre as respectivas accións das institucións que participan na fusión, a efectos da incorporación dos accionistas da institución absorbida no Estrutura de impacto da entidade resultante da fusión.
5. Estados financeiros Pro-Forma de fusión, que corresponderá a quen considere que comece, en caso de fusión por incorporación ou continuar, en caso de fusión por absorción, as operacións da institución financeira resultante da fusión, no caso de que de ser autorizado.
Des devanditos estados financeiros deben ter unha opinión emitida por auditores externos, inscritos no rexistro que a superintendencia dos bancos e outras institucións financeiras, sobre a razoabilidade das súas cifras e as mesmas De acordo cos parámetros establecidos a este respecto pola superintendencia dos bancos e outras entidades financeiras.
Así mesmo, debes incluír a folla de cálculo da consolidación e / ou combinación e detalle dos axustes e eliminacións que se producen como resultado da fusión.
6. Estrutura de participación que terá a entidade financeira resultante da fusión, unha vez que se realice este proceso.
No caso de que os accionistas sexan persoas xurídicas e teñen unha porcentaxe superior ao cinco por cento (5%) do Accións ou potencia de voto da montaxe de accionistas da institución resultante, os documentos necesarios deben ir acompañados ata que as persoas físicas que sexan definitivamente son os accionistas directos ou indirectos da entidade resultante da fusión.
7. Relación detallada dos saldos das operacións e ingresos activos e pasivos e os seus gastos que terán os vinte (20) os principais accionistas, directos e indirectos, coa entidade resultante da fusión, unha vez que se realice o proceso.
8. Detalle das ligazóns ou ligazóns de calquera tipo, incluíndo:
– parentesco de consanguinidade ou afinidade, accionistas e as persoas que integrarán o consello administrativo, ocupan altas posicións executivas ou son asesores ou conselleiros.
– Participacións recíprocas na propiedade do capital, as empresas e as operacións conxuntas que existen entre os accionistas ou entre estes e as persoas que formarán parte do consello administrativo, xestores ou alto executivo, asesores ou conselleiros.
– Relacións recíprocas ou participacións na propiedade do capital, as operacións comerciais e conxuntas que teñen os membros do Consello de Administración, xestores ou alto executivo, asesores ou conselleiros.
9. Copia do proxecto de estatutos sociais da entidade resultante da fusión.
10. En caso de fusión por incorporación, ademais da información indicada, debe presentarse un estudo económico-financeiro, que debe conter:
– Plan de negocio.
– Fiabilidade económica-financeira de A institución resultante da fusión.
– Plan de operacións a través do cal especifícanse os mecanismos e procedementos medios a través dos cales o plan empresarial proposto especificarase con indicación dos seguintes aspectos: segmentación de mercado, expansión xeográfica, liñas de negocio, Rendibilidade, área de recursos humanos, produtos financeiros que se introducirán no mercado, promoción e publicidade, tecnoloxías e innovacións.
– Os estados financeiros proxectados para os seis (6) primeiros semestres de actividade da nova entidade financeira fusión Produto.
– Planos de control interno, contable e administrativo que propoñen establecer para a institución financeira resultante da fusión.
11. Proxecto do Aviso de prensa onde se elimina sobre a solicitude de fusión ante a superintendencia dos bancos e doutras entidades financeiras, indicando as entidades solicitantes e as respectivas regulamentos legais onde se basea o proceso.
A superintendencia dos bancos e Outras entidades financeiras, establecidas na lei de execución do fortalecemento patrimonial e racionalización dos gastos de transformación do sector bancario (2001), deben revisar e analizar a documentación que acompaña a petición de fusión dentro de vinte (20) días cualificados, contados desde a data de recepción de todas as coleccións dela, notificando aos solicitantes o día seguinte á expiración dese período, as observacións que considere oportunas, a fin de facer as modificacións ás que se realice. Haberá lugar.
As observacións deben ser corrixidas dentro de vinte (20) días laborables despois da data de recepción por Solicitantes, da notificación respectiva.
dixo o lapso, sen que os solicitantes acolleron as observacións ou solicitaron unha única extensión de vinte (20) días laborables do período indicado, entenderase a solicitude presentada como e A superintendencia dos bancos e outras entidades financeiras, ex oficio, decidirá.
Segundo a mesma lei de estímulo para o fortalecemento patrimonial e racionalización dos gastos de transformación do sector bancario (2001: 10), a superintendencia de Os bancos e outras entidades financeiras, se o caso, terá un período de vinte (20) días despois da recepción da documentación para verificar que os solicitantes cumpriron as correccións determinadas na súa ocasión, se neste período é a verificación, que os solicitantes Non se sumou coas observacións realizadas, ese corpo declarará a solicitude de fusión inadmisible.
A superintendencia dos bancos e outras institucións financeiras, se procede, terá un período de vinte (20) días laborables despois da recepción da documentación para verificar que os solicitantes cumpriron as determinadas correccións da súa oportunidade, se Neste período verificarase que os solicitantes non sumaron as observacións feitas, que o organismo declarará a solicitude de fusión inadmisible.
Os laps anteriores e cumpridos cos extremos legais, a superintendencia de Os bancos e outras entidades financeiras poden admitir a solicitude de fusión por autoría e autorizar a publicación do aviso de prensa indicado no número 11 do artigo 5 destas regras.
Os solicitantes procederán á publicación do aviso nun prazo de non máis de cinco (5) días laborables contados desde a data desta aprobación, nun (1) xornal de circulación comprobada na zona onde teñen a súa r Especificacións Inicio As entidades financeiras que solicitan a fusión e nun (1) diario de circulación comprobada a nivel nacional. A copia destes avisos debe ser enviada á superintendencia dos bancos e outras entidades financeiras, no prazo de dous (2) días laborables despois da súa publicación.
Segundo a lei mencionada, a superintendencia dos bancos e outros As entidades financeiras, dentro do período de quince (15) días laborables contados a partir do envío dos avisos previstos no artigo anterior, realizarán a análise técnica do proceso de fusión; e culminado, procederá a preparar un informe e envialo ao Consello Superior da Superintendencia dos bancos e doutras entidades financeiras ou que sobresaen, a fin de obter a súa opinión, nun prazo de dez (10) días laborables, sobre a viabilidade de autorizar a fusión solicitada; De acordo co disposto no número 1 do artigo 177 da Lei xeral dos bancos e outras entidades financeiras, eo único parágrafo do artigo 12 da Lei do Sistema Nacional de Aforro e Préstamo.
A Superintendencia de Os bancos e outras institucións financeiras notificarán ás institucións financeiras solicitante, a través dunha Lei Duly motivada, a declaración de inadmisibilidade da fusión, se a análise técnica que se realiza está determinada pola fe para realizar o mesmo.
para obter0 A opinión do Consello Superior da Superintendencia dos bancos e doutras entidades financeiras ou quen suscita, de xeito que a fusión, a superintendencia dos bancos e outras institucións financeiras procederá a emitir a resolución que o autorizase, que se publicará no Boletín Oficial de A República Bolivariana de Venezuela. Esta publicación comunicarase ás entidades solicitantes a través do emprego dirixido a cada un deles, onde se indicará expresamente que a fusión só terá efecto unha vez que se cumprirán as disposicións do artigo 10 destes estándares.
Se a opinión favorable indicou no título deste artigo, a superintendencia dos bancos e outras entidades financeiras procederá a notificar a decisión mencionada ás entidades solicitantes.
O acto de estímulo para o fortalecemento e racionalización do patrimonio do gasto de transformación do sector bancario, establece que unha vez que a fusión foi publicada no Boletín Oficial da República Bolivariana de Venezuela e comunicada pola mesma por emprego de acordo co disposto no artigo 9 destes estándares, as entidades solicitantes, deben presente antes do rexistro mercantil no prazo de trinta (30) días continuos despois da recepción do comercio indicado, Os fins do seu rexistro, a seguinte documentación:
– Os estatutos sociais da entidade resultantes da fusión.
– Os minutos de montaxe onde se acordou a fusión.
– A (1) exemplares do Boletín Oficial da República Bolivariana de Venezuela Contentiva da resolución pola que a fusión está autorizada.
– Ocupación da superintendencia dos bancos e outras institucións financeiras onde a comunica a publicación da autorización á que se contrae o artigo 9 destes estándares.
– As declaracións financeiras auditadas dos solicitantes, nos cuattes baseáronse na fusión.
– o Os estados financeiros de iniciación ou continuación das operacións, segundo o caso.
– Copia do rexistro destes documentos no Rexistro Mercantil, debe ser enviado á superintendencia dos bancos e doutras entidades financeiras, dentro O espazo de dous (2) días hai que seguir a el.
Dentro de cinco (5) cheiros hai que seguir a matrícula prevista no artigo anterior, as institucións que se combinan publicarán nun (1) xornal de circulación comprobada da zona onde teñen os respectivos enderezos e nun (1) Diario de circulación comprobada a nivel nacional, un aviso indicativo que se fusionaron.
Copiar destes avisos, deben ser enviados á superintendencia dos bancos e outras entidades financeiras no prazo de Dous (2) días laborables despois da súa publicación.
A fusión autorizada pola superintendencia dos bancos e outras institucións financeiras terá efectos completos sobre o rexistro antes do rexistro mercantil dos documentos indicados no artigo 10 destes estándares.
8.- Xestión do cambio en fusións e adquisicións
Cando dúas empresas se fusionen iniciar un proceso de transformación, polo tanto deben levar este proceso desde unha perspectiva da xestión do cambio.
Atopamos varios elementos de teoría de xestión de cambios que se poden aplicar aos procesos de fusión, que estarán expostos a continuación.
Un primeiro elemento a comentar é a existencia dunha diferenza básica entre a maioría dos esforzos para a xestión de cambios e os cambios nas fusións e adquisicións.
esforzos para o cambio planificado implica transferir unha organización dun pasado coñecido a un futuro coñecido ou polo menos planificado.
O cambio inducido por unha fusión ou adquisición significa pasar dun pasado coñecido a un futuro esencialmente descoñecido, xa sexa porque no momento do acordo non hai plans detallados ou porque están incompletos. O futuro das organizacións que se combinan poden ser perfectamente claras para os actores clave activamente implicados no proceso, pero hai poucas persoas que na firma futura coñezan os plans futuros, mentres que na compañía adquiriu pode ser un misterio completo.
Para iso, a tarefa básica durante a fase de transición está claramente definindo e comunicando activamente a visión do futuro a todos os interesados no éxito de ambas organizacións.
Como en calquera esforzo de xestión de cambios, a xestión da fase de transición no proceso de fusión está suxeita a trampas. A falta de atención dedicada á implementación do cambio, en comparación coa destinada á elaboración dos obxectivos. Isto non é alleo a fusións e adquisicións, en que pouca atención está dedicada, recursos e tempo, ás fases de transición e integración.
Os cambios son iniciados nos obxectivos das unidades principais, nas relacións de dependencia E nos principais sistemas de xestión, como a toma de decisións ou a planificación, pero non se producen moitos cambios iniciados a partir dunha perspectiva individual. Non é estraño que algúns empregados deixen a organización como resultado da fusión, mentres que os que permanecen na empresa deben adaptarse aos cambios. A fusión ou adquisición faise “por” o persoal, non “con” o persoal.
Un terceiro elemento a considerar son as fontes de resistencia ao cambio.
|
Factores individuais |
Factores grupo |
Factores organizativos |
9.- Diferentes modelos do proceso de fusión e adquisición.
A maioría das fusións E as adquisicións son eventos illados que as empresas avanzan con grandes esforzos. Hai moi poucas empresas que repiten un proceso de tempos suficientes, como para desenvolver un modelo.Normalmente, as fusións normalmente non son consideradas como un proceso, algo que pode ser reproducido, pero como algo que debe ser rescindido o máis rápido posible para que todos volvan ao seu traballo diario.
A tendencia a considerar as fusións como Un evento único na vida dunha empresa, reforza porque a miúdo adoitan ser experiencias dolorosas que producen ansiedade e incerteza. Pódese implicar xeralmente a perda de emprego, as responsabilidades de reestruturación, a truncación da carreira, a perda de cota de potencia e outras situacións que producen tensión.
O crecente ritmo de fusión e actividades de adquisición é evidente sen embargo, o número de fallos é Tamén importante. Dous de cada tres fusións ou adquisicións fallan de conformidade coas expectativas iniciais; Como resultado, suscitou o interese polo desenvolvemento de modelos e compartindo as leccións aprendidas, por aqueles que experimentaron procesos deste tipo.
Cada fusión, grande ou pequena, ten as súas propias particularidades e, polo tanto, normalmente Non hai dúas fusións iguais. Cada empresa adquirida ten unha estrutura única, cada unha ten a súa peculiar estratexia empresarial e cada unha posúe a súa propia cultura. Para moitos conceptos e modelos que xorden de transaccións anteriores ou doutras empresas, non se debe esquecer que cada novo acordo é diferente.
Desenvolveremos algúns modelos que explican este proceso.
9.1- O modelo de explorador ou a roda da fortuna
O seguinte é o modelo que GE Capital Services desenvolveu para integrar as novas adquisicións coa empresa matriz e que se aplicou con éxito en varios proxectos. Foi exposto, debatido, probado e adiado varias veces.
|
|
||
|
A roda da fortuna Fonte: Ashkenas, Demonco e Francis. |
||
O modelo que Ashkenas, Demonco e Francis chamaron “Modelo de Explorer” ou “Wheel of Fortune”, dividir todo o proceso en catro fases de acción que comezan Coa obra realizada antes de pechar o acordo e continúa a completar a asimilación. Dentro de cada unha destas fases hai varias etapas. Finalmente, cada fase de acción inclúe varias prácticas recomendadas e pasos concretos que axudan aos xestores a avanzar no proceso.
1- antes da adquisición
· Iniciar a análise cultural.
· Identificar as barreiras comerciais e culturais que poden evitar o éxito da integración .
· Escolla un xestor de integración.
· Avaliar a forza e as débiles da empresa e os líderes do departamento.
· Desenvolver unha estratexia de comunicación.
2- Establecemento das bases
· Presentar correctamente o xestor de integración.
· Guía de novos executivos para pechar o ritmo comercial da empresa adquirida e Valores non negociables.
· Únete a un plan de integración.
· Involucrar de forma visible a alta dirección.
· Proporcionar recursos suficientes e asignar responsabilidades.
3- Integración de Rápida
· Utilizar horarios, simulacións e sistemas de seguimento de procesos para acelerar a integración.
· Usar o persoal Auditoría para auditar o proceso.
· Usar procesos de comentarios e aprendizaxe para adaptar continuamente o plan de integración.
· Iniciar o intercambio de directores a curto prazo.
4- Asimilación
· Continuar desenvolvendo ferramentas prácticas, procesos e idiomas comúns.
· Continuar o intercambio de xestores a longo prazo.
· Utilizar o persoal de auditoría para a integración de auditoría.
A aparencia clara e sistemática do modelo contradi o feito de que a integración das novas empresas é unha arte e unha ciencia. Mentres o modelo do navegador recomenda unha serie de accións encadeadas, cada adquisición inclúe algúns aspectos novos ou únicos. E como en calquera transformación importante, a dirección terá que improvisar. Non obstante, con este modelo pódese evitar que a improvisación sexa o único protagonista.
9.2- Modelo racionalista de adquisicións
sudarsanam propón no seu libro un proceso que comprende tres etapas: preparación, negociación e integración.Os diferentes pasos que abarcan cada unha das etapas móstranse na seguinte táboa:
Paso 1
· Desenvolvemento da estratexia de adquisición, lóxica da creación de valor e criterios para a adquisición.
· Buscando o obxectivo, selección e identificación.
· Avaliación estratéxica da empresa obxecto de aprendizaxe e xustificación da adquisición.
Paso 2
· Desenvolvemento da estratexia de compra.
· Avaliación financeira e fixación do prezo da empresa de destino.
· · Negociación, financiamento e peche do tratamento.
Paso 3
· Avaliación da afinidade organizativa e cultural.
· Desenvolvemento da Enfoque de integración.
· Estratexia, organización e cultura de acoplamento entre o adquirente e adquirido.
· resultados.
O autor propón unha visión racionalista de adquisicións baseadas no proceso de toma de decisións.
pssudarsanam, OB CIT Páxina.
Visión racionalista de adquisicións
Esta visión baséase na avaliación directa do Aspectos económicos, estratéxicos e financeiros da proposta de adquisición e calcula o potencial de creación de valor baseado nesta avaliación. A xustificación da adquisición está articulada en termos de obxectivos estratéxicos e que a adquisición será útil para acadar estes obxectivos. Un aspecto relevante do método racionalista é a énfase na cuantificación dos custos e beneficios esperados da adquisición.
A decisión resultante requirirá un profundo compromiso e a lealdade de todos os participantes. Deste xeito, as adquisicións son o resultado de procesos racionais e de toma de decisións fríos nos que a empresa adquirida considérase como unha decisión homoxénea e indivisa.
9.3- O modelo das sete fases para as fusións
segundo McCann e Gilkey, o proceso é moito máis que a simple identificación dun candidato atractivo e a negociación dun acordo, Tendo en conta que o traballo duro comeza despois de que o tratamento estea pechado.
As sete fases suxeridas neste modelo non son tan independentes como a seguinte figura mostra, pero pódese superar e depender moito.
Joseph E. McCann e Roderick Gilkey, obit páxina 8.
Modelo das sete fases
|
Planificación estratéxica |
|
|
Obxectivo Crear un proceso de planificación corporativa que admita activamente a fusión actividade, que se articula coa visión da empresa.
|
|
|
Tarefas principais |
|
|
organización |
|
|
Obxectivo |
Crear unha capacidade de xestión eficaz dentro da empresa con autoridade e recursos suficientes para xestionar activamente o proceso de fusión. |
|
Tarefas principais |
· Organizar e dotar a función de fusión coherentemente (grupos ad hoc, equipos, persoal). · Definir os papeis e responsabilidades dos socios clave e proporcionarlles formación. · Garantir acceso e compromiso ou de alta dirección. · Desenvolver protocolos: fases, fluxos, relacións e calendario. · Garantir a integración do proceso de planificación. |
|
Buscar |
|
|
Obxectivo |
|
|
Tarefas principais |
· Crear un proceso sistemático para identificar os principais candidatos. · Identificar os criterios de selección dos candidatos. · Crear perfís e datos necesarios. · Facilitar os resultados á xestión máxima para actuar. |
|
Análise e proposta |
|
|
Obxectivo |
Desenvolver información suficiente para poder avaliar a configuración empresarial, financeira e organizativa que nos permite avaliar e presentar unha oferta. |
|
Tarefas principais |
· Aplicar técnicas analíticas suficientemente rigorosas. · Establecer intervalos de valor e parámetros de prazos e condicións. · Desenvolver unha estratexia inicial para as fases posteriores da transición. · Concordar un enfoque á presentación da oferta ou proposta. |
nego Citiz Citicel e Acordo
Obxectivo
Alcanzar un acordo con un candidato, sobre prezo, prazo e condicións.
Tarefas principais
· Achegamento á empresa candidata para que se cree un ambiente favorable para a negociación.
· manter Negociación en segredo para controlar o prezo.
· Avaliar rapidamente e eficiente as contraares.
· Posten a negociación ea súa lóxica.
|
transición |
|||
|
Target |
|||
|
Tarefas principais |
· Avaliar e estabilizar a situación. · Aplicar as regras básicas para a eficiencia da transición. |
||
|
Integración |
|
|
Obxectivo |
|
|
Tarefas principais |
· Definir prioridades de acción específicas. · Asignar recursos suficientes para a implementación. · Direct e controlar a implantación. |
Os autores consideran que a superposición de fases no proceso conduce á existencia de numerosas dificultades, polo tanto, destacan a importancia dos comentarios para a mellora do proceso constantemente co coñecemento que é adquirido aos poucos,
9.4- sen Tese
Unha vez que se presentaron os diferentes modelos para realizar os procesos de fusión, pretendemos mostrar as coincidencias identificadas a través da seguinte táboa.
|
etapas |
Ashkenas, Demonaco y Francis |
sudesanam |
McCann y gilkey |
|
Planificacion Estrategica |
x |
x |
|
|
organizacion |
X |
x |
|
|
busqueda y seleccion |
X |
||
|
Analisis y OFERTA |
x |
||
|
negocia e cierre |
x |
x |
x |
|
Transicion E Integracion |
x |
x |
x |
|
Seguimiento y Ajuste |
x |
||
|
Asimilacion |
x |
Cabe destacar que las ocho etapas antes mencionadas involucran varias Tarias. Dependiendo do Enfoque de Los Diferentes Autores, Éstas Estarán comprendidas en U Un Otra Etapa.
un Partir del Cuadro Anterior Se Puede Observar Que en Todos os Estudios Realizados por Los Diferentes Autores Están presenta Las Etapas de Negociación , Transición e integración.
por otra parte Pssudarsanam, y McCann e Gilkey Destacan La Importancia da Planificación Estratégica, De La Búsqueda e Selección do Socio e Del Análisis e Oferta, Mientras Que Ashkenas, Demonaco e Francis coincidente con McCann e Gilkey en Considerar a Creación da Una Capacidad Directiva eficaz que lidere activamente o proceso de fusión.
finalmente, resultante interesante mencionar que ashkenas, demonaco e Francis Ponen alcalde énfasis en la parte final do proceso , Destacando Las Etapas de Seguimiento e Asimilación, sen consideradas por Los Otros Modelos.
10.- FUENTE DE SINERGIA EN LAS FUSIONES Y ADQUISICIONES.
DENTRO DE TAS Pasibles Fuentes de Sinergia Existen Cuatro Categorías Básicas, A Sabre:
1. Mejoramiento de los ingresos:
una razón importante das adquisicións es que unha empresa combinada de puede xerar mayores ingresos que dos empresas separadas. Los incrementos de ingresos PUEDEN PROVENIR DE LAS GANANCIAS Por comercialización, de los beneficios Estratégicos e Del PODER DE MERCADO.
a. Ganancias por comercialización: con frecuencia se afirma que las adquisicións y las fusiones pueden producir ingresos operativos mayores como Resultado das actividades de comercialización. Dichas Mejoras Pueden Hacers en Las Siguientes Áreas:
– Sobre la Anterior Ineficiente Programación en Los Medios de Comunicación e Os Esfuerzos da Publicidade.
– En Las Débiles Redes de Distribución Actual.
– en la mezcla de produtos sen equilibrada.
b. Beneficios Estratégicos: Algunas Adquisiciones Presagian Una Ventaja Estratégica. Esta é unha oportunidade para sacar Ventaja El Medio Competitivo SI CERAS SITUACIONES LLEGAN A MATERIALIZIZED. El Beneficio Estratégico es más UNA OPCIÓN QUE UNA OPORTUNIDAD DE INVERSIÓN ESTÁSTAR. Michael Poder (1985) utiliza El Ejemplo de la adquisición de la empresa Carmin Paper Company de Procter & Gamble como un punto de avanzada que le permitió a esta última desarrollar un conglomerado Altamente interrelacionado de produtos De Papel: Pañales Desechables, Toallas de Papel, Produtos de Higiene Femenina e Papel de Seda.
c. PODER DE MERCADO O MONOPÓLICO; Un Empresa Puede ADQUIRIR A OTRA PARA REDURIR A competencia. En caso de ser asi, los precios pueden incrementarse para lograr utilidades monopolícas, Las fusiones That reducen la competencia non benefician a la Sociedad. Las Evidencias Empírricas no indican que el creciente PODER DE MERCADO Sea Una Razón Significativa de Las Fusiones. Si El Poder Monopólico se incrementa a Través de Una Adquisición, Todas Empresas de la Industria Deberían Beneficiarse A Medida Que Aumente El Precio del Producto de la Misma.
D.Redución dos custos: unha das razóns básicas para facer unha fusión é que unha empresa pode operar de forma máis eficiente que dúas empresas separadas. De tal xeito, por exemplo, cando o Banco de América acordou adquirir a seguridade da empresa Pacific, citada como principal motivo a posibilidade de ter custos máis baixos. A través dunha fusión ou adquisición, unha empresa pode obter unha maior eficiencia operativa en diversas áreas ou funcións.
e. Economías de escala: se o custo da produción diminúe a medida que o nivel de produción aumenta, dise que se logrou unha economía de escala. As economías de escala crecen ata o seu nivel óptimo. Despois dese punto, prodúcense disponomía a escala, é dicir, o custo medio aumenta unha vez que punto.
f. Economías de integración vertical: desde combinacións verticais e horizontais, pódense obter economías operativas. O obxectivo principal das adquisicións verticais é facilitar a coordinación de actividades operativas estreitamente relacionadas. A transferencia de tecnoloxía é outra razón para as integracións verticais.
g. Recursos complementarios: Algunhas empresas adquiren outros para facer un mellor uso dos recursos actuais ou ter os elementos perdidos para o éxito.
h. Eliminación do encontro de administración: hai certas empresas cuxo valor pode aumentar co cambio de administración. Nalgúns casos, os administradores non entenden a natureza das condicións cambiantes, non poden abandonar estratexias e estilos que formularon ao longo dos anos.
2. Gains fiscais:
As ganancias fiscais poden ser un poderoso incentivo para realizar algunhas adquisicións. Entre eles pódese mencionar:
a. Uso de perdas fiscais derivadas das perdas de operacións netas:
Ás veces as empresas teñen perdas fiscais que non poden aproveitar, reciben o nome de perdas non operativas. b. Usando unha capacidade de endebedamento non utilizada: porque se produce algún grao de diversificación cando as empresas se fusionan, é probable que o custo da reorganización financeira sexa
menor para a empresa combinada do que é a suma dos seus valores para as dúas empresas separadas. Polo tanto, a empresa adquirente podería aumentar a súa relación de débeda a capital tras unha fusión, coa que xeraría beneficios fiscais adicionais e un valor adicional.
c. Emprego excedente: outra das leis refírese aos fondos excedentes. Preséntase no caso dunha empresa, por exemplo, ten un fluxo de caixa sen custo, é dicir, dispoñible despois do pagamento de impostos e despois de que se consideren todos os proxectos con valor presente neto positivo. Nesta situación, a compra de títulos de renda fixa, a empresa tería varias formas de gastar ese excedente, como: pagamento de dividendos, recuperación de accións ou adquisición de accións doutra empresa.
3. Custos de capital:
con frecuencia o custo do capital pode reducirse cando dúas empresas se fusionen porque os custos da emisión de títulos están suxeitos a economías de escala. Os custos dunha cuestión de ambas as débedas e a capital son moito máis baixas para as maiores emisións e menores.
11.- Fusión bancarias dadas en Venezuela.
Actualmente Venezuela está inmersa nunha banca Proceso de fusión: caixa familiar con Banco Unión, Interbank, Banco Mercantil e Venezuela EAP, República de Banco con fondo común, o primogénito coa miña casa, Valencia con Banco Norocó, South Eap con EAP e Banco de Venezuela Grupo Santander con Banco Caracas. Estímase que a última fusión concentrará o mercado bancario en Venezuela e converterase no grupo máis poderoso da banca venezolana para os próximos anos.
Pero antes de que se finalizaron as fusións, o mercado financeiro venezolano estaba integrado para 87 entidades bancarias, das cales só 10 son aquelas que concentran máis do 50% dos depósitos do sistema financeiro. Deste xeito, as 77 entidades bancarias restantes tiveron que lograr levar o 50% do mercado restante.
Por que as institucións bancarias se combinan? As fusións se materializaron debido ás seguintes causas:
? Insuficiencia de enerxía das institucións bancarias.
? Alta alavancagem e débeda bancaria.
? Altos custos de transformación e baixa produtividade.
? Ignorando a rendibilidade de canles, clientes e produtos.
Este proceso de fusións e adquisicións bancarias non é novo.Xa desde os anos sesenta o proceso comezou nos Estados Unidos, un país que avanza un sistema bancario con menos bancos, pero maior e reorientado cara ao esquema bancario universal. Durante a década de 1980, as fusións anuais medias foron dobres que nos anos setenta e triplo que nos anos sesenta. A finais da década de 1990, tiña 23.854 entidades financeiras, mentres que 27.864 institucións financeiras existían a finais dos anos oitenta.
Worldwide tamén recibiu un exitoso proceso de fusión bancaria e adquisicións: Deutshe Bank con banqueiros confianza , xurdindo así o maior banco do mundo, que consolida a suma de 756.500 millóns de dólares. Do mesmo xeito, os bancos fusionáronse noutros países: en España Banco Santander eo Banco Central Hispano, Banco Bilbao Vizcaya con Banco Argenta, en Francia Banco Paribas con Société Generale, en Suíza a Unión de Banks Swiss UBS con Swiss Bank Corporation, En Xapón o Banco de Tokio co Banco Mitsubishi deu lugar ao primeiro banco do mundo.
Como conclusión pode ser afirmada que na banca e nada é igual que antes. De feito, non só as entidades bancarias están dedicadas ao negocio de intermediación financeira, xa que as innovacións financeiras, a desregulación, os cambios tecnolóxicos e a globalización cambiaron a forma en que a banca no mundo. Todo isto leva ás seguintes características da situación actual nos asuntos bancarios:
? Avanzar o modelo bancario universal.
? Os bancos dirixen conglomerados industriais.
? O novo ambiente competitivo require novos mecanismos para acadar novas dimensións nos negocios.
12.- Por que fallan as fusións?
Durante a primeira metade deste ano, o mercado de fusión e adquisición global aumentou máis do 25% no nivel do mesmo período O ano anterior, alcanzando o número de rexistro. O proceso global de globalización prevé que este fenómeno continuará cunha tendencia ascendente nos próximos anos; Non obstante, a partir do segundo trimestre de 2000, unha certa desaceleración comezou a destacarse no aumento destas transaccións corporativas, especialmente no mercado norteamericano.
É certo que as empresas con ansiedade de expansión ou O que suficientemente poderoso para buscar investimentos estratéxicos que aumenten o valor dos seus accionistas, son re-avaliando o factor de risco / beneficio destas adquisicións ou fusións. Están sendo máis prudentes e conservadores nas súas expectativas das posibles vantaxes e esperan a rendibilidade, poñendo moito máis énfase na estratexia e planificación dos procesos requiridos para acadar os obxectivos previstos nos períodos pre-exterminados.
Por que falla as fusións? “Sen dúbida, cando as empresas toman a decisión de fusionarse, sempre o fan cun alto grao de optimismo sobre o futuro da nova empresa combinada, realizando plans de mellora en rendibilidade, distribución de produtos, expansión do mercado, aforro por sinerxías, etc. , etc., en definitiva, todos aqueles elementos que afectaron a cristalización da idea inicial, co obxectivo final de aumentar o valor económico do negocio. En realidade, as fusións semellan ao proceso “caendo no amor-matrimonio-matrimonio”, no que As partes ás veces alcanzan o altar con moitas ilusións e expectativas, e pouca experiencia en convivencia e na forma difícil de lograr o éxito sostido.
Estudos sobre fusións e adquisicións realizadas nos últimos anos, concluíron que a Sorprendentemente o alto número destes non só foron exitosos para lograr os obxectivos esperados, pero significativamente reduciron o valor do accionista e Que estes foran obrigados a investir moito máis tempo e diñeiro na corrección de anomalías que non estaban previamente previstas durante o proceso de fusión ou adquisición. Ademais, un número nada despreciable de fusións, tamén probado ao longo do tempo, que non produciron un aumento substancial no valor económico do negocio.
A pesar destas probas, e particularmente durante os últimos dous anos, Nós testemuñamos o alto número de empresas que seguen a fundir a expectativa de transformar as súas empresas a través dunha renovación corporativa que logra logros moito máis rápido que por un proceso de desenvolvemento interno, ou para protexerse dunha situación de ameaza evidente no seu financeiro económico Perspectivas.
As empresas que optan pola fusión como medio de defensa antes das ameazas, xeralmente traen os seus problemas á nova empresa.A contraparte, nos momentos iniciais do “coquetear”, pódense ver máis sobre as oportunidades que se perciben que pola dificultade de desafíos a cara. Do mesmo xeito, aqueles que inicialmente se proxectan como fusións “iguais”, só para acabar en realidade como adquisicións por parte dunha das partes, traen consigo a necesidade de ter unha visión clara e unha estratexia definida durante o cortejo e moi particularmente despois da consumación do matrimonio .
Aínda que as causas das que moitas fusións e adquisicións non teñen éxito foron tan variadas como o número de características particulares inherentes a cada fusión, podería identificarse dez factores comúns:
– Investir a investigación da empresa para adquirir ou fusionar;
– subestimar as dificultades inherentes á amalgama de dúas culturas diferentes;
– moita enerxía gastada en lograr a fusión ou a adquisición e pouca enerxía dedicada á posterior integración e planificación;
– importantes decisións que se aprazan por non existir unha definición clara de responsabilidades post-fusión e aparición de Intera Conflicts RNOS;
– Desempinar as opinións do organismo antitroup;
– Neglixencia no mantemento de comunicación permanente, clara e aberta, tanto interna como externa;
– neglixencia a administración do persoal, causando a desmotivación ea eliminación do persoal clave;
– Comprender as empresas ou a clientela existentes para prestar máis atención á nova estrutura descrita;
– evidencia pouco respecto cara á outra compañía, ás súas persoas, á súa metodoloxía de traballo e nos seus logros;
dilatación na subministración dun liderado recoñecido, visible e accesible.
O feito de que moitas fusións e adquisicións fallan Non é propia, un motivo para rexeitar as boas oportunidades que estas transaccións presentan. E se debe ser recoñecido, é que calquera proceso de fusión ou adquisición, presenta un desafío corporativo complicado e difícil, cuxo éxito dependerá da dilixencia posta nunha avaliación adecuada, planificación e execución.
13.- Caso práctico: Banesco Universal Bank
Ao final do primeiro semestre Banesco Banco Universal presentou o resultado dun traballo laborioso, ao publicar o equilibrio consolidado que integrou os resultados da fusión con Unibranca Universal Bank. Este proceso comezou en maio de 2000 coa creación de UNIBANCA, como resultado. Desde a integración do banco comercial da Unión e a caixa de aforro de caixas familiares e entidade de préstamo.
Desde o seu inicio en 1992 esta é a oitava fusión que se realiza con éxito a banesco. A integración financeira, tecnolóxica e operativa derivada deste último proceso de fusión posiciona a institución como unha das máis importantes bancos de capital nacional do 100% dentro do sistema financeiro eo cuarto de ranking en termos de tenencia e captación de activos do público. Refírese dentro do Subsistema bancario comercial e universal.
Do mesmo xeito, Banesco está situado como líder no número de axencias de atención ao público, despois de rexistrarse a finais de 2002 un total de 374 situados en todo o país, das que o distrito de capital concéntrase un 20,6% (78 axencias), o estado de Miranda do 20,1% (76 axencias) eo estado de Zulia o 11,9% cun total de 45 axencias.
Un feito para destacarse durante o segundo Semestre foi a incorporación en xullo da acción de Banesco ao índice de mercado de valores (IBC) 8. No momento da súa inclusión á cesta do IBC, Banesco estivo con 3.100 millóns de accións en circulación. Antes da fusión de Unibanca, Banesco Bu posuía 1 millón de accións. A pesar das condicións adversas presentes na economía e no clima de incerteza predominante no país, Banesco mantivo a súa posición dentro do estrato ao que pertence. Adicionalmente, destaca a importancia adquirida polos elementos do patrimonio total e os subtítulos a prazo. No primeiro caso, despois de asignar a finais de decembro de BS. 542 millóns rexistraron unha cota de mercado do 13,5%. Respecto ao peche do primeiro semestre, o patrimonio rexistrou un aumento do 14,6%. Este nivel de patrimonio sobre o total activo da institución derivado nun índice de suficiencia de capital social do 18,9%, de pé de 2,8 puntos por riba do mercado e significativamente por riba do mínimo requirido pola superintendencia dos bancos.
Despois do proceso de fusión de Banesco Ocupado ao longo do semestre a cuarta posición como se preocupa, mantendo a súa cota de mercado ao redor do 10,2%. En concreto, a finais de decembro, os recursos procedentes do público totalizaron a BS. 1.712 millóns, equivalente a un crecemento intermemestral do 19,7%. Do devandito total, o 57,4% (BS 982 millóns) correspondía a contas correntes; 28,4% (BS.485 millóns) a depósitos de aforro e 9,7% (BS 166 millóns) a depósitos a prazo. En relación a este último instrumento, o aumento de BS. 113 millóns (213,2%) destaca durante a segunda metade do ano.
pola súa banda, a institución ocupou o décimo lugar en captacións a longo prazo, que contrastándoo cos resultados de xuño significou unha escalada de sete posicións.
A avaliación do activo produtivo segundo os elementos que o fan, o aumento de BS. 11 millóns (1, 6%) de A carteira de crédito neta, situada en BS. 717 millóns. A desagregación da carteira de crédito reflicte un comportamento contrario ao mercado, presentando a carteira atrasada de Banesco unha caída intermemestral do 25,3%, despois de pasar de BS. 71 millóns en xuño a BS. 53 millóns a finais de decembro de 2002.
A análise estrutural dos préstamos concedidos reflicte un aumento na actual carteira BS 34, 2 millóns (4,7%) durante o período indicado. Tamén se aprecia a mellora na calidade da carteira, na redución da proporción de préstamos atrasados sobre a carteira bruta de crédito, que reduciu durante o segundo semestre por 2,1 puntos, de pé ao final do ano en 6, 3%. Este comportamento expresa un importante esforzo da área de administración da carteira da institución, tendo en conta a presenza de factores que afectan a capacidade de pagamento, como o deterioro dos ingresos da poboación xerada polo boom do proceso de inflación e do desemprego, entre outros .
Tamén destaca o cumprimento do Banco Universal de Banesco do Regulamento establecido polo Executivo, para asignar de forma obrigada o 12% da súa carteira bruta de crédito ao financiamento do sector agrícola. A finais de decembro, Banesco gravou préstamos a este sector por un total de BS. 108.800 millóns, o que representa o 12,9% da carteira bruta de crédito do banco (BS 845 millóns). Do total de préstamos concedidos polo subsistema a este sector primario da economía, Banesco concentrou aproximadamente o 10%. Pola súa banda, os investimentos en títulos totalizaron a BS. 994 millóns, equivalente a unha variación intermemestral de BS. 465,3 millóns (88,0%). Do total colocado polo banco neste tipo de instrumento, a tarifa de Banesco foi do 16,3%, de pé de 5,2 puntos por riba da participación obtida ao final do primeiro semestre.
consona co comportamento rexistrado no financeiro O sistema, a estrutura do activo de Banesco reflicte unha maior orientación do uso de fondos cara aos investimentos en títulos en detrimento da concesión de préstamos. Tal afirmación deriva, en primeiro lugar, da diminución da participación da carteira de crédito durante o semestre, do 30,2% ao 25,1% a finais de 2002, o que implica unha diminución de 5,2 puntos. Mentres os investimentos en títulos aumentaron a súa participación en 12,1 puntos, concentrándose o 34,8% de decembro do total activo.
A maior explotación do banco neste tipo de activos xerou un mellor posicionamento dos niveis de liquidez, concesión do institución unha alta capacidade de resposta a unha eventual retirada de fondos. A dispoñibilidade de divisas máis investimentos en valores de Tirulles ás captaciones do público foi engadida nun 34,7%, o que representa un crecemento deste cociente de 1,8 puntos durante o semestre.
Debe ter en conta que a recompilación en O uso de fondos levou a un deterioro do índice de intermediación financeira (carteira de préstamos para capturar), producindo unha caída durante o segundo semestre de 7,5 puntos, despois de pasar do 49,3% ao 41,9% a finais de decembro.
En termos de confianza, Banesco totalizou a BS. 1.685 millóns, de pé no cuarto lugar do mercado. A importancia adquirida pola institución neste tipo de activos é o resultado da traxectoria de cada unha das entidades que formaban o novo banco. Dada a traxectoria de UNIBANCA na xestión da política de vivenda, Banesco, despois da fusión, consolidouse como líder na colección deste tipo de recurso ao sumar o ano 2002 BS. 394,8 millóns, equivalente a unha participación de Mercado de ao redor do 27,0%.
Segundo a declaración de renda de xestión de banesco durante o segundo semestre, cedeu unha marxe financeira bruta de BS. 183.800 millóns, derivados dun total de BS. 26.6 millóns de ingresos financeiros e BS. 77 , 8 mil millóns correspondentes a gastos para o mesmo concepto.
En primeiro lugar, a renda financeira presentou un crecemento de BS intermemestral.166 millóns (173,7%) derivados fundamentalmente desde o aumento do 161,1% dos ingresos para a carteira de crédito, que representan o 55,9% deles, así como o aumento do aumento dos ingresos por investimentos en títulos (184,5%).
, por outra banda, o rexistro de maiores gastos financeiros respondeu ao crecemento dos gastos de publicada, quedando expostos polo maior custo financeiro que representa a preferencia dos axentes económicos por menos instrumentos líquidos. Estes gastos representaron 52., 2%, mentres que os gastos de obrigas de intermediación financeira representaron o 31,6% dos gastos financeiros.
Outro aspecto de renda da conta de resultados é o aumento dos gastos de transformación, unirse ao final do ano en BS. 185.400 millóns, dos cales BS. 74.0 millas de millóns corresponden ao persoal e BS. 105.800 millóns de gastos. Este comportamento é consecuencia de todo o proceso de cambios que implica a integración de dúas institucións importantes, onde non só se require a transmisión ao público da nova imaxe, senón que tamén supón a formación do persoal para ter un equipo preparado, que comparte a mesma cultura organizativa. Moi importante tamén é sinalar que os procesos de fusión non só levan as economías de escala cuxos beneficios se recollen a medio prazo, pero para iso é necesario pasar por importantes niveis de gastos entre os que os correspondentes a unha serie de amortizacións teñen un Participación significativa.
Os esforzos da institución están orientados á xestión eficiente dos recursos e á consecución dos indicadores de xestión que permiten a consecución dun beneficio razoable tendo en conta a excelente atención ao público que nos caracteriza.
Neste sentido, a análise dos indicadores de xestión evidencia que, a pesar do mencionado aumento de gastos operativos e persoal, a evolución favorable dos activos produtivos da institución atenuou a deterioración que podería sufrir por ela, situada a A maior parte do persoal de custos operativos proporciona un activo produtivo medio ao 22,6%, arroxando un lixeiro aumento ou dous puntos en relación co re do primeiro semestre. Este mesmo comportamento foi observado na relación da suma de ambos os gastos con respecto aos ingresos financeiros, que foi a finais de 200 por 68,0%.
A ruptura da cascada dos resultados reflicte que a pesar do aumento Nos gastos de transformación, a banesco presentou unha marxe de intermediación positiva de BS. 0,9 millóns, que combinados coa obtención de outros ingresos operativos por parte de BS. 161 millóns de LED (unha vez deducido o imposto sobre a renda de BS. 1.9 millóns) para obter unha utilidade líquida no segundo semestre de 2002 de BS. 70,4 millóns. Neste resultado, Banesco estaba situado como a cuarta institución dentro do mercado bancario cunha participación do 12,7% das ganancias obtidas.
A rendibilidade patrimonial foi do 46,3%, superior a 15,1 puntos á inflación anualizada do período (31,2%).
Finalmente, é importante destacar, que Banesco combinou a súa xestión de intermediarios financeiros cunha das funcións sociais máis apreciadas, como é a contribución á educación das nosas persoas, sendo un dos As decisións do Consello de Administración que participan a través da concesión do 6% dos beneficios xerados nos próximos cinco anos á Institución Educativa Fe e Alegría, a fin de contribuír co importante traballo que o exerce con persoas que carecen de recursos, ofrecendo a docencia aproximadamente 270.000 estudantes. Ademais da contribución monetaria, o persoal de Banesco está cometido e identificado con un traballo tan importante.