O estudo realizado busca coñecer o impacto das unidades de xestión clínica (UGC), desde un centro hospitalario pertencente ao Grupo B (de medio) Tamaño) da clasificación dos hospitais do Servizo de Saúde andaluza (SAS), co obxectivo de analizar custos, actividade e eficiencia de neurología, xinecoloxía e obstetricia, oncoloxía e saúde mental. Estudando tamén, a evolución do cumprimento dos obxectivos definidos nos acordos de xestión clínica.
Actualmente, os servizos sanitarios enfróntanse a un ambiente sanitario complexo, caracterizado por unha serie de factores, con diferentes pesos en diferentes funcións do país Preocupado (Pérez et al., 2002):
1. O aumento das expectativas dos cidadáns con respecto ao sistema sanitario. Actualmente, os cidadáns requiren servizos de saúde accesibles e de calidade, así como unha maior participación nas decisións clínicas (Bernabéu-Wittel et al., 2008).
2. A intensificación tecnolóxica de asistencia, que tamén levou a modificacións nos servizos de saúde, o aumento do gasto sanitario (Fernández, 2007).
3. O envellecemento crecente da poboación, así como o aumento da inmigración, ea maior prevalencia de enfermidades crónicas, suscitaron un maior coidado e asistencia social (lorage, 2008).
para afrontar os devanditos cambios, a saúde As organizacións deben adoptar mecanismos de xestión empresarial (Fernández, 2004), incompatibles coa estrutura centralizada tradicional. Así, xorde a xestión clínica, que implica integrar a mellor práctica clínica e uso óptimo de recursos, proporcionando maior información para profesionais e pacientes (Matesanz, 2001). Conclúese na descentralización progresiva da organización en unidades de saúde, a través do compromiso de profesionais para acadar os obxectivos, cos recursos dispoñibles (alcalde et al., 2005).
Unidades de xestión da clínica (UGC) Constitúen a estrutura organizativa máis elemental con funcións de coidado concreto e cuantificable (Vila-Blanco et al., 2007), como son a prevención e tratamento das enfermidades e coidados personalizados e amplos para mellorar a saúde dos usuarios cos recursos dispoñibles. A súa implementación esténdese polos distintos sistemas de saúde pública (Ortega, 2003). Caracterízanse por (Gutiérrez, 2002) con certa autonomía de xestión, constituírse por profesionais da saúde que realizan funcións da carteira de servizos. A importancia da actividade realizada dentro da actividade total do centro. Concéntrase na túa organización no paciente. Pacto coa xestión do centro da súa carteira de servizos, obxectivos, preparación de guías clínicas, orzamento, resultados e incentivos. Autoavaliación e envío a avaliacións externas periódicas (Etcheverry, 2000).
O responsable da unidade é responsable da promoción do traballo en equipo, a formación continua, a motivación eo desenvolvemento profesional do seu equipo de traballo, Da xestión dos recursos destinados á unidade segundo os obxectivos marcados (Carmona et al., 2009), da mellora da calidade dos coidados e da mellora da posición competitiva da unidade na especialidade (Varela et al. , 2008).
Para acadar a participación e motivación dos profesionais no desempeño da súa actividade, é necesario aplicar incentivos en organizacións. Un sistema de incentivos adecuado, ademais de promover o grao de compromiso, é bo facer, recompensar a consecución de bos resultados e estimular a introdución de melloras no rendemento (Gervas et al., 2007). Pode axudar a contención do gasto. Para iso, o sistema de incentivos á calidade dos beneficios debe ser adaptado, permitindo a coordinación entre os obxectivos da organización e os traballadores, de xeito que se mantén a produtividade axustada a calidade (Ortún, 2007).
Co pagamento por obxectivos, pretende promover a calidade de asistencia prevista para que os profesionais da saúde sexan recompensados, dependendo do cumprimento dos obxectivos predefinidos. Non obstante, hai estudos escasos que confirman a influencia directa dos incentivos económicos na calidade do rendemento, nin a persistencia dos seus efectos despois do seu cesamento (Petersen et al., 2006).
para que funcione o pago Por obxectivos debe ser reforzado a motivación intrínseca, é dicir, as preferencias para o traballo interesante, a profesionalidade eo recoñecemento do traballo ben feito. Tamén é necesario ter en conta o paciente, a transparencia na análise e avaliación dos resultados, así como a autonomía na xestión (Ortún, 2007).Así, o maior grao de autonomía que implica a xestión clínica para a organización, promove a maior satisfacción dos traballadores e obtendo mellores resultados sanitarios (Lorenzo, 2003).
Na innovación que supón a implementación do UGC, É de gran interese coñecer o impacto deste novo modelo de xestión, así como avaliar se se cumpren as pretensións de xestión clínica nos centros de saúde. Polo tanto, é conveniente obter información sobre a actividade, os rendementos e os custos dos diferentes UGC, así como, coñecer a evolución dos resultados obtidos en relación cos obxectivos establecidos nos acordos de xestión clínica, para coñecer as posibles desviacións e A necesidade de introducir medidas para andar. Non obstante, non é ata 2002, cando comeza a introducirse nos centros, o obxectivo de eficiencia nos acordos, aínda que con pouco peso relativo. Ademais, desde os principios da xestión clínica, hai renuencia por clínicos no uso de criterios económicos para as avaliacións de procesos de xestión clínica, xa que adoitan contemplar o modelo de xestión clínica como un mero instrumento de control económico (Fields et al., 2002) .
Os obxectivos desta avaliación e impacto económico Estudo das unidades de xestión clínica sería:
Primeiro: coñecer a evolución dos custos, a actividade e a eficiencia das unidades de xestión clínica (UGC ) Durante o período 2005-2008, a través da comparación da evolución dos custos, a actividade e a eficiencia das distintas unidades cos datos do hospital correspondente e cos datos de hospitais e unidades pertencentes ao Grupo B.
Segundo: estudar a evolución do grao de logro dos obxectivos marcados nos acordos de xestión clínica e avaliar a posible existencia de efecto RACHET. Habería sinais de efecto Rachet se o obxectivo non se cumpre nun ano, ou se cumpre por debaixo do óptimo, diminuíndo o obxectivo do obxectivo sucesivamente (Martín, 2005). Deste xeito, os empregados, nos seguintes períodos, alcanzarían os obxectivos con menos esforzo, obtendo así a remuneración correspondente.
Para iso, a ruta obtivo a evolución dos custos totais e algúns indicadores de actividade e Eficiencia (produción homoxénea, indicadora de eficiencia relativa e retorno de persoal sanitario) da neurología UGC, xinecoloxía e obstetricia, oncoloxía e saúde mental. Ademais, analizouse a evolución dos obxectivos definidos nos acordos de xestión clínica durante o período 2005-2008.
Conclusións
O valor social do estudo reside na necesidade de Os centros de saúde teñen algunha visión sobre a evolución e as implicacións da implementación de UGC a un nivel económico e de actividade. Os responsables e os profesionais deben considerarlles no desenvolvemento da súa actividade, ademais de aplicar as solucións relevantes ás posibles desviacións.
Os custos e produción de UGC estudados tenden a aumentar. Non obstante, a partir das unidades estudadas, a eficiencia aumenta en neurología e xinecoloxía e obstetricia. (Figuras 1 e 2). A xestión clínica non só se introduce co obxectivo de mellorar a eficiencia dos servizos sanitarios, senón aumentar a satisfacción dos profesionais e usuarios, reducir a variabilidade da práctica clínica, mellorar a capacidade resolutiva da unidade (Gutiérrez, 2002) e mellorar os niveis de calidade de servizos (alcalde et al., 2005). Neste sentido, a mellora da calidade contribuiría á eficiencia, xa que a falta de calidade ten repercusións clínicas e económicas, debido ao desperdicio de custos implicados. (Tejedor et al., 2003).
Respecto á avaliación dos obxectivos, non é posible afirmar a existencia de efecto RACHET, xa que a pesar de aumentar a execución, para a maioría dos obxectivos das unidades estudadas, Os resultados mantéñense ou ata melloran ao longo do tempo (Figura 4).
A novidade que supón a implementación da UGC impide que se coñeza se o crecemento dos custos e a actividade que se produce é unha tendencia estrutural ou conxuntural. Por este motivo, sería necesario levar a cabo monitores e avaliacións de custos e actividade ao longo de todos os períodos, así como analizar as causas das variacións que poden ocorrer.
Con todo, aínda que non se pode confirmar se O modelo de xestión en UGC implica unha mellora na eficiencia, se se observa unha mellora na eficiencia global do hospital tomada como referencia (Centro X) como se introduce o modelo (Figura 3). Sería necesario realizar a análise por un longo período de tempo, a fin de confirmar esta tendencia.
