Como se trata da área de recursos humanos estructurada na empresa de antamínicas mineras?
está formada por varias áreas. Un deles é o das relacións industriais, que é precisamente responsable das relacións con persoal, unión e asuntos de benestar social. Nela temos un superintendente de relacións industriais e dous asistentes sociais; Destes último, un está en Lima e outro está na mina. Do mesmo xeito, hai dous asistentes que se solapan entre eles, para poder cubrir sete días por semana. A medida que a mina está situada nun lugar remoto, esta situación require duplicar o número de persoas para determinadas posicións, co obxectivo de prestar atención continua de 7 días por semana.
Entón temos a área de formación e desenvolvemento , a cargo dun superintendente, que se informa por tres persoas, son responsables do desenvolvemento das competencias da compañía e os procesos de rendemento, xestión e avaliación do rendemento e que chamamos xestión de talentos, que nalgunhas empresas chámase plan de sucesión.
Tamén temos a área de contratación, selección e compensación, onde a respectiva superintendencia é responsable da administración do persoal, a xestión das vacacións, etc. Así como todo o proceso de contratación e selección, e, ademais, a política de compensación. En concreto, en canto a compensacións, me gustaría destacar que nos apoiamos fortemente nas consultas externas, enquisas salarias, etc.
Aínda que estas son áreas típicas, temos outras que tamén dependen dos recursos humanos Como, por exemplo, a área do campamento. Para unha empresa mineira que traballa nunha zona bastante lonxe como Antamina, os servizos do campo son moi importantes para o benestar do persoal. Somos responsables da hospedaxe, alimentos, lavandería e servizos de limpeza, que son proporcionados por un terceiro neles. Tamén se encarga de nós a coordinación e control das empresas que nos proporcionan o servizo de transporte interno e externo.
Tamén temos unha superintendencia encargada de seguridade e protección, que se complementa polos servizos dunha empresa de seguridade externa. A área de operacións de Antamina é moi extensa e realmente os problemas de seguridade son importantes, xa que a xente pode entrar literalmente á área de funcionamento.
Ademais de todo o anterior, temos a administración dunha urbanización chamada El Pinar ( Tres quilómetros da cidade de Huaraz), composto por 280 casas, unha escola e un club. Todos os servizos forestais de piñeiros son proporcionados por nós.
Para cantas persoas son a área de recursos humanos de Antamina?
En total, tendo en conta todas as áreas que mencionei e sen contar Os que traballan na administración da oficina de Lima, somos 25 aqueles que traballan de forma permanente, pero tamén temos profesionais profesionais e pre-profesionais, que normalmente están compostos por membros da familia dos traballadores.
Con todo, Agora aumentamos o número de persoas, especialmente na área de contratación e selección, porque estamos en pleno proceso de incorporación de máis traballadores á empresa, o que significará case 800 postos adicionais. É un esforzo de contratación moi importante que estamos a facer nas comunidades da zona, porque o 100% das posicións non cualificadas están contratando localmente, é dicir, das comunidades ao redor da operación mineira, o hidramuz e o propio Huarmey. Doutra banda, o 50% das posicións cualificadas deben proceder do piso de Ancash, aínda que ás veces é complicado, porque esiximos competencias que non se atopan na rexión.
En total, canto custa Ascende o número de colaboradores na Minería Antamina Company?
Antamina ten 2000 traballadores nun planificador e pronto se incrementará a case 2800, coa seguinte adición que estamos a facer.
Axiña que a xestión das persoas, que enfoque están a desenvolver?
Temos un enfoque baseado en competencia: primeiro definimos os procesos e, a continuación, determinamos cales son as competencias esixidas polas persoas responsables de Os procesos.
Desenvolvemos, xunto coas áreas operativas, un “dicionario” de competencias, nas que hai as descricións das mensaxes; Que serve como base para o proceso de contratación e selección baseado en competencias. Ademais, usamos un método chamado Selección efectiva, que nos axuda a determinar as habilidades que necesitamos para posicións.Ademais, baseado neste modelo de competición, estructuramos o proceso de adestramento e desenvolvemento dos traballadores.
Neste contexto, desenvolvemos un programa chamado Maximizar a súa contribución, na que establecemos indicadores de rendemento que son obxectivos e medicamentos .. Deste xeito, levántanse obxectivos desafiantes que deben ser alcanzados nun determinado momento.
Os obxectivos están definidos ao final de cada ano e durante o primeiro trimestre dos seguintes avaliamos o desempeño do anterior ano. Isto faise a través dunha conversa constructiva entre o supervisor ea persoa supervisada. Idealmente, polo menos catro conversacións centradas no rendemento e os obxectivos son especificados: dous formais, que teñen que rexistrarse no sistema e dous informais.
son os supervisores que principalmente interactúan cos outros colaboradores e, polo tanto,, polo tanto, son que realmente realizan a xestión das persoas. Nós, os da área de recursos humanos, actúan máis ben como soporte, proporcionando formación aos supervisores.
As empresas mineras, en xeral, son percibidas como aquelas que teñen unha mellor oferta sobre o tema salarial e de compensación estes temas que xestionan?
No noso caso, no que se refire á xestión do paquete de compensación, aumentamos a remuneración variable para que os colaboradores centren moito máis nos obxectivos e ten en conta que a súa renda tamén está relacionada con Os resultados da empresa. Canto maior sexa a posición, canto maior sexa o compoñente referido aos obxectivos da empresa fronte aos obxectivos laborais individuais. Pola contra, canto menor sexa a posición, maior será o peso do compromiso individual. Así, queremos dar máis peso a un sistema de compensación variable, baseado no resultado da empresa e no desempeño individual.
Cales son os aspectos nos que están poñendo máis énfase?
Neste momento estamos poñendo moita forza para a contratación e a selección, porque estamos a aumentar a forza de traballo.
O outro punto é o rendemento e desenvolvemento dos empregados. O obxectivo é que todas as persoas da organización teñan un plan de desenvolvemento. Como parte deste programa, identificamos quen son persoas altas potenciais e que son os posibles sucesores destes postos críticos para a compañía. Particularmente, nestes casos, poñemos interese especial nos plans de desenvolvemento destes executivos, abordando non só a diferenza de competencia que enfrontan agora, senón tamén das posicións que poidan ocupar no futuro.
como parte da nosa política, no momento en que hai unha posición crítica dispoñible, buscamos internamente e externamente á persoa adecuada para cubrir a vacante, pero temos un obxectivo para cubrir o 80% das posicións con candidatos internos.
En canto á formación …
Cremos moito en adestramento que está baseado no mesmo traballo. Mentres os cursos son importantes, o máis importante aínda é o feito de como o colaborador aplica as habilidades que o desenvolvemento das súas actividades diarias require. A continuación, os cursos representan ao redor do 20% da formación e o 80% é a aplicación destas ferramentas no traballo en si.
Por suposto que recorremos ao adestramento, porque descubrimos que se desenvolven esta mesma modalidade moito máis que obter diplomas.
Por outra banda, fomentamos unha gran cantidade de persoal interna, a través do cal as persoas enfróntanse a desafiantes e novas situacións.
En canto a este último punto , cal é a interna de persoal de persoal?
A rotación interna demostrou ser unha importante ferramenta de desenvolvemento non excluída para o noso persoal, pero tamén se converteu nun elemento motivador efectivo contra a rutina. Unha organización como Antamina ten unha baixa rotación, porque moi poucas persoas abandonan a compañía e que se explica por varias razóns, como, por exemplo, porque estamos moi ben situados no mercado salarial, porque hai moito orgullo de pertenza a esta empresa, etc.
Entón a rotación interna busca afrontar traballadores en situacións totalmente novas, como unirse aos novos proxectos. Por exemplo, un supervisor pode pasar a unha posición superior no novo proxecto ao que foi asignado dentro deste proceso de rotación; Entón ten lugar nesa nova área e despois volve á súa posición ou á seguinte posición. Iso está a proporcionar-nos moi bos resultados.
Que diría que son os aspectos máis difíciles de manexar o tema da xestión da xente dunha empresa mineira?
Sen dúbida, obter un equilibrio adecuado entre a vida persoal eo aspecto de traballo é o máis complicado, debido á lexislación xeográfica da operación mineira. É así que temos varios cambios de traballo, por exemplo, o persoal operativo é a menos de 10 por 10, que é de 10 días de traballo durante 10 días de descanso. Nestes 10 días de traballo, 5 días de traballo e outros 5 días pola noite. De feito, é un traballo pesado, non tes que negarlo. Este paso do día á noite tamén inclúe riscos potenciais en termos de seguridade, pero que nos achegamos a un programa integral en termos de xestión de fatiga.
Supervisores da súa parte, traballo 8 por 6 (8 días de Traballar para descanso) eo persoal que non ten superposicións son en 4 por 3 voltas, é dicir, traballan de luns a xoves na mina e descansan desde venres a domingo. Algúns traballan 5 por 2, traballamos indistintamente na mina ou en Lima e descansamos o fin de semana como calquera traballador.
Outro tema complexo para xestionar son relacións coa Unión, especialmente cando hai factores externos que pode ser influencia. Nós, como empresa, nunca loitaron a unión, máis ben temos unha política aberta respecto por este tema. Non obstante, ás veces, por influencia da axenda doutros sindicatos – por temas que non teñen nada que ver coa compañía, algúns conflitos poden xurdir.
A crise que explotou a finais de 2008 afectou gravemente o rendemento de actividade minera, cales son os desafíos que estivo involucrado na área de recursos humanos?
Un dos grandes retos para nós era convencer á xestión xeral de manter a continuidade dos programas e desenvolvemento de formación.
Moitas veces en situacións adversas, o primeiro que é cortado é precisamente adestramento e desenvolvemento, porque algúns consideran que non ten un efecto inmediato. Isto é certo, pero está claro que ten repercusións a medio e longo prazo. É cando se fan tanxibles nos resultados da empresa. Demostrouse que aquelas empresas que invisten no desenvolvemento das súas persoas teñen mellores resultados, xa que os estudos demostran que hai unha correlación directa entre a formación, o desenvolvemento eo clima, coa rendibilidade das empresas. Nós sorte acadou o apoio de xestores da empresa nese sentido.
Non tivemos recortes de persoal, aínda que houbese certas restricións sobre os gastos, pero os principais programas permaneceu.
Perfil
Silvio Brigneti, xestor de recursos humanos e seguridade da minera Antamina Company, entrou a esta empresa en maio de 2001.
Aínda que non é fácil de conciliar a dimensión De traballo con vida persoal e familiar -Brevo, se traballas nunha empresa mineira que opera lonxe da capital, con todo, Silvio Brigneti considera que é vital alcanzar un equilibrio adecuado a este respecto. Particularmente, en canto á súa persoa, goza do apoio da súa familia para lograr este obxectivo. Aínda que se atopa moitas veces lonxe da súa familia, vostede é Ingenia para manter unha comunicación fluída, xa sexa a través do teléfono, en Internet (a través de Skype) ou calquera outra forma de comunicación como as redes sociais, entre outros.
Casado e con dous fillos (un dos 16 anos e outro de 22), Silvio gústalle ir ao ximnasio, navegar por Internet e ler. Considérase un lector voraz. Actualmente está a ler Blink, Malcolm Gladwell e Sci-Fi Ringworld Book, Larry Niven.