A organización informal e os seus efectos sobre as capacidades deinnovación *

Introdución

A pesar do conxunto de disposicións formais da organización, que son claramente visibles para todos, hai outra serie de acordos que xorden e se desenvolven ao longo do tempo. Estes son xeralmente implícitos, non están escritos, pero inflúen significativamente no comportamento da organización. Xorden mentres a compañía está a traballar e, ás veces, complementan os acordos formais da organización para facilitar o traballo onde non existen. Noutras situacións, poden manifestarse como unha resposta á estrutura formal, para protexer aos individuos a partir deste. Como resultado, poden facilitar ou facer que sexa difícil para o desempeño da empresa.

A organización informal (OI), en oposición á súa cita formal na posición do líder, está construída tanto do comportamento dos líderes sociais como no marco das relacións de grupos e entre os grupos. Este é o resultado de acordos informais para o traballo e os distintos patróns de comunicación ea súa influencia en individuos (Nadler & tushman, 1980).

para identificar e comprender a Interacción do OI con innovación na empresa, é necesario determinar os elementos que realmente corresponden a un proceso innovador exitoso e identificar os factores informais que están presentes alí. Non obstante, o progreso na literatura confirma que a OI, como dimensión da organización, aínda non foi suficientemente explorada por aqueles que desenvolveron investigacións para avaliar as capacidades de innovación. Neste sentido, as características e os efectos dos compoñentes IOP representan unha valiosa oportunidade sobre o coñecemento.

Atopar os elementos que benefician o rendemento exitoso da organización, ata o momento foi o principal obxectivo dos que desenvolveron modelos, metodoloxías e instrumentos para tratar de explicar a interacción entre o éxito OI e organizativo. A través da investigación de correlación, estudos de casos e uso de referencias anecdóticas, foi informado, por exemplo, sobre a interacción entre variables emocionais e rendemento innovador. Non obstante, a avaliación das capacidades de innovación require o desenvolvemento dun marco conceptual que permite a identificación do efecto dos factores organizativos asociados á OI.

É interesante notar que, de acordo co manual de Oslo, “o A medición das capacidades de innovación presenta dificultades xa que é necesario medir un coñecemento que non está catalogado, pero incorporado ao cerebro das persoas ou nos procedementos organizativos habituais “(OCDE, 2005, páx. 513). Para avanzar na medida e avaliación de As capacidades de innovación, especialmente no que se refire aos efectos da OI, este traballo propón un modelo conceptual que leva como a referencia teórica o modelo de congruencia do comportamento organizativo (Nadler & tushman, 1980). Isto está composto por catro dimensións: 1) Organización formal, 2) persoal, 3) Tecnoloxía e 4) Organización informal, e tamén ten en conta os resultados de E a organización en tres niveis: 1) Organizational, 2) Group e 3) persoal.

para avanzar cara á consecución deste obxectivo, este artigo foi estructurado do seguinte xeito: inicialmente, unha revisión e análise da literatura faise en tres aspectos: o concepto de capacidade e a súa relación coa innovación, a organización ea súa concepción sistémica eo concepto de OI; Posteriormente, descríbense as conclusións da revisión ea análise da literatura e a OI está integrada en diferentes niveis de comportamento organizativo e os seus resultados; A continuación, unha síntese esquemática e descritiva está feita do modelo conceptual que fai unha aproximación a tal integración e, finalmente, preséntanse as respectivas conclusións e algunhas pautas para o futuro traballo.

1. Revisión da literatura para a construción do perfil

1.1. Latery de recursos e capacidades

O concepto de capacidade que se usa aquí vén do ámbito da teoría de funcións e capacidades. Isto ten as súas orixes na proposta de Edith Penrose na súa teoría do libro do crecemento da empresa, que foi formalizada polo profesor Wernerfelt na súa publicación “a vista baseada en recursos da empresa”. Neste texto a necesidade destaca para identificar os tipos de recursos en que a organización debe enfocarse (Wernerfelt, 1984).

O enfoque central deste enfoque suxire que as organizacións sexan únicas das diferenzas entre os recursos e as capacidades.Esta heteroxeneidade logra explicar as súas variacións en termos de rendemento (Barney, 1986). Para os recursos, o conxunto de factores cos que ten a organización e sobre a que ten control (amit & Schoemaker, 1993) enténdese. Pódense clasificar en recursos tanxibles e intangibles. O primeiro refírese ao que é fácil de identificar e valioso a través de declaracións financeiras tradicionais, os segundos aos que son compatibles coa información e teñen un alto coñecemento tácito, como é o caso dos recursos humanos (Grant, 1996). Nótese que os recursos por si mesmos non se poden constituír nunha vantaxe competitiva, xa que a organización debe ser capaz de xestionarlas, esta habilidade para a administración que establece como desenvolveu as súas capacidades e define a relación entre recursos e rutinas da organización ( Nelson & Inverno, 1982).

por capacidade é a capacidade ou a aptitude da organización para realizar as súas actividades produtivas de forma eficiente e efectiva a través do uso , combinación e coordinación dos seus recursos e competencias. Isto a través de varios procesos creativos de valor, dependendo dos obxectivos previamente definidos (Renard ID = “E43380Fa2D”> St-Amant, 2003). A importancia das capacidades reside en que o “know-how” das organizacións (DOSI, NELSON, & Winter, 2000) exprésase e en que son fundamentais para o negocio de éxito en ambientes competitivos. A capacidade implica coñecemento, experiencia e habilidades da organización (Richardson, 1972).

Dentro deste contexto xorde a teoría das capacidades dinámicas (Nelson, 1991). Estes están definidos por Teece, Pisano e shuen (1997) Como a capacidade posúe a empresa para integrar, construír e reconfigurar internamente e externamente as competencias para abordar os ambientes cambiantes e, polo tanto, lograr vantaxes competitivas sostibles.

A capacidade dinámica non proporciona vantaxes competitivas por si mesmo. A oportunidade, a anticipación e, por suposto, tamén son necesarios, estes terminarán perdendo a validez ao longo do tempo e serán irrelevantes (Eisenhardt & Martin, 2000). Tendo en conta que as organizacións requiren estruturas modulares, adaptabilidade, liderado e cultura competitiva adecuada, estes aspectos, xuntos son necesarios para a xestión de novos activos produtivos nos mercados cambiantes (Galunic & Eisenhardt, 2001) ..

Algúns autores asocian as capacidades dinámicas coas rutinas, cando expresan que a organización pode executar tarefas interrelacionadas onde tácito e confluencias de coñecemento explícito (Nelson & de inverno, 1982 ). Esta declaración complétase cando se propón que as capacidades estean inmersas nas rutinas de procesos organizativos, cando están dirixidos a Cambio (Zott, 2003). As capacidades dinámicas poden, polo tanto, facer organizacións máis eficientes para xerar o enrutamento das actividades. Isto constitúe un dos aspectos máis importantes para a organización para construír unha vantaxe competitiva (Baden-Fuller, 1995).

Dada a relación proposta, o proceso de enrutamento é importante. Isto implica a adquisición de experiencia gradual no desenvolvemento de capacidade, que leva á diminución dos custos ao longo do tempo, xa que probablemente sexan máis baixos cando a empresa acumulou coñecemento e experiencia (Zahra & George, 2002). Así, as rutinas son as opinións como actividades organizadas cun carácter repetitivo, como Block Building Blocks (DOSI, NELSON, & Winter, 2000). Neste sentido, algúns autores definen capacidades dinámicas como as metararroutinas que logran cambiar as rutinas existentes e, polo tanto, sistematizan o proceso creativo (Adler, Goldofts, & Levine, 1999).

1.2. Loconcepción sistémica da organización e da organización informal feminina salvaxe

A teoría dos sistemas aplicada á organización integra lacentribution, en particular, tres campos de coñecemento: 1) Tecnoloxía e administración, 2) Teoría matemática da administración Y3) Teoría de sistemas (Chiavenato, 2006). As contribucións destas tres slaps son resumidas a continuación:

1.2.1.Tecnoloxía e administración

Este campo de coñecemento está representado por twopecientes teóricos:

• Teoría de Laconting: indica que o éxito da organización, como sistema aberto, depende A partir do grao de adaptación da súa estrutura, as súas políticas e contexto alteran coas variables tecnolóxicas, culturais e ambientais (Lawrence & Lorsch, 1967).

• Teoría da dependencia dos recursos: céntrase na necesidade de xerar cambios na organización, xa que o medio ambiente sofre alteracións e, polo tanto, tamén recursos desde os que a organización sobrevive (salancik & Pfeffer, 1977).

1.2.2. Matemática ou “Ciencia de xestión”

Neste enfoque están agrupados, tanto teóricos como teóricos, desenvolvido en campos de campo que utilizan métodos estatísticos e modelos matemáticos aplicados á organización. Entre estes son os Teoría dos xogos, a teoría da investigación de decisión, programación, computación e operacións. O uso destes consolidouse, en Lofundamental, grazas ao éxito da súa aplicación á estratexia militar durante a Segunda Guerra Mundial (Chiavenato, 2006).

1.2.3. Equipo de sistemas

Un sistema “é un conxunto de unidades recíprocamente relacionadas, desde as que se derivan dous conceptos: o de propósito (ou obxectivo) e da globalización (ou totalidade)” (Bertalanffy, 1968, citado en Chiavenato 2006, p.411) . A característica máis importante do concepto é dada polo feito de que o conxunto de elementos forma un todo e todo ten características que non están presentes nos elementos se estes foron illados (Chiavenato, 2006).

Dentro da bondade deste enfoque, catro, a saber: 1) posúen validez metodolóxica se se aplica ás ciencias sociais e do comportamento, 2) proporciona unha estrutura lóxica para a modelización e deseño de sistemas, 3) constitúe un método coherente para comprender a realidade de a organización como se O estema aberto e 4) facilita o razonamiento efectivo das complexidades da organización nos seus aspectos estruturais e dinámicos (bos, 2007).

Segundo Chiavenato (2006) hai tres modelos orixinarios que conciben a organización como un sistema aberto:

• O modelo Katz e Kahn: concibe unha loorganización (sistema social e roles) como sistema aberto, onde os pestanas entre a organización eo seu contorno xeran o proceso de detalle (katz & kahn, 1977).

• O modelo de Schein: propón que a organización consista de Unconjunta de subsistemas nun ambiente dinámico no que a organización eo seu contorno interactúan. O seu enfoque premium basicamente no estudo das dimensións da cultura na organización (Schein, 1990).

• O modelo sociotécnico de Tavistock: a proposta de enESTA é relevante o feito de que as organizacións dependen no Delserver humano. Este modelo de sistema leva tanto psicolóxico e social (subsistema social), como o tecnolóxico (subsistema) e concibe-los como cambiando a tempo (dinámico) (Instituto Tavistock das relacións humanas, 1964).

1.2.4. A congruencia do comportamento organizacional

O modelo de congruencia de comportamento organizacional (Figura 1), propón que a xestión de innovación nas semas organización a través de directrices corporativas ea través de persoas (Nadler & Tushman, 1980). ENE ENDE ENTEE A organización obsérvase composta por catro dimensións:

Figura 1
Modelo de congruencia organizativa r / Fonte: Nadler & tushman (p. 47, 1980).

Estas dimensións están integradas do seguinte xeito:

• Organización formal: agrupación e estrutura formal das relacións xerárquicas; cumprimento, denformas técnicas e de xestión; sistemas de comunicación, coordinación e integración; ambiente físico; Sistema de selección, rotación, formación e avaliación de persoal e esquemas de recoñecemento de eincentora.

• OrganigministionInFormal: Prácticas de estilo e administración de xestión; Cultura organizativa; relacións interpersonales e interdepartamentais; Puntos e arranxos Traballo informal e normas sociais.

• Technology1: tecnoloxías de procesos, máquinas e equipos para transformar salsas e ferramentas e métodos de traballo.

• Individuos: coñecemento, experiencia e habilidades necesarias; Necesidades e preferencias e expectativas de recoñecemento e incentivo.

Nestas catro dimensións da organización, prodúcense o proceso de transformación para xerar saídas de entretemento, baixo a orientación da estratexia. Os boletos inclúen a EAMBIENTE na que se realizan a empresa, os recursos e a historia. Lassalales, por outra banda, enténdese como os resultados que poden ser organizativos, grupos e individuais.

1.3. A organización informal

As observacións realizadas por Elton May eo seu equipo, entre 1924 e 1933, na fábrica de Westthorne Works da empresa occidental eléctrica, logrou identificar que “outras cousas” pasaron sobre estruturas organizativas; En concreto, determinaron a presenza dunha estrutura informal dada por relacións non oficiais dentro do grupo de traballo (Roethlisberger & Dickson, 1939). A investigación de Elton Mayo eo seu equipo constitúen un dos precursores e apoios principais da teoría das relacións humanas (Mintzberg, 1988). A necesidade de humanizar e democratizar a administración, o desenvolvemento da psicoloxía e as ideas da filosofía pragmática de John Dewey2 ea psicoloxía dinámica de Kurt Lewin3, tamén son algúns dos factores que se identifican no corazón desta corrente existente dentro do Teoría das organizacións.

A visión humanística da organización, promovida por esta perspectiva, considera aspectos como a convivencia dunha organización informal paralela á formal. Catro son quizais as principais implicacións desta teoría:

1. Influencia da lamotivación humana: argumentouse que o ser humano non só está motivado polos estímulos económicos, senón que tamén responde ás recompensas sociais e simbólico.

2. LeaderingInformal: que supón o control de si mesmo e mantén a dinámica do grupo.

3. Comunicación: supera as xerarquías e xestiona isto Empregados entenden as decisións.

4. OrganigministionInformal: que “é recoñecido en actitudes e disposicións baseadas en laico, no sentimento e á necesidade de asociarse e non cambia de xeito claro ou vén de Lóxica “(Chiavenato, 2006, pp. 100-114).

O enfoque humanístico identifica e dá relevancia á OI, a través do liderado e control participativo de si mesmo (Holt , 1999). Tamén contempla as diferentes frontes de traballo que unha cultura innovadora e flexible esixe á organización cando o necesite Cambios de cer. O OI está baseado nos intereses dos seus membros, na forma en que comparten hábitos e valores, cooperan mutuamente para o ben común e se senten identificados entre si a través da posibilidade de interacción que a organización formal dálles. Non obstante, a diferenza disto, o OI é espontáneo.

Os factores que caracterizan a OI son dados pola busca de beneficio, interese, hobbies comúns e outros factores sociais como o parentesco, por exemplo, que levan á creación de grupos. Ademais, xorde pola conexión dos seus membros e exerce a súa influencia sobre a organización formal. Alí, factores como a personalidade e os sentimentos e as emocións dos individuos da organización que finalmente desencadean a aceptación ou a exclusión.

Os aspectos negativos da OI poden ser evidenciados, principalmente cando sentimentos de aversión e Preséntanse a resistencia doutros membros, que se unirán á causa dun individuo líder. Este tamén pode ser un centro para a creación e difusión de falsos rumores, que deterioran a comunicación e causan desconfianza e inestabilidade e tamén se pode converter nun mecanismo de manexo útil (Xiaojuan, 2010). As diferentes campañas que os xestores poden comprometerse a implementar cambios na OI poden contemplar, entre outros, a creación de coalicións, alcanzar os sentimentos e pensamentos dos empregados e mellorar a eficacia das comunicacións (Hirschhorn, 2002).

A existencia do OI ten entón aspectos positivos e negativos; Non obstante, algúns xestores ignoran a súa existencia e, polo tanto, non realizan a correcta xestión desta dimensión, sen saber que serve necesidades sociais dos empregados. A súa combinación cos obxectivos formais da organización pode levar a un ambiente saudable na organización (CAO, 2011).

2. Resultados: o OI nos diferentes niveis organizativos

Ao falar sobre o comportamento organizativo refírese a un enfoque que, en xeral, distingue tres niveis xerárquicos: o sistema organizativo completo (no seu conxunto), os grupos e as persoas .. Esta especialidade estuda os factores de conduta en cada un destes niveis da organización.A súa importancia reside en que mediante o seu entendemento, é posible mellorar o funcionamento do sistema e, polo tanto, a eficacia da organización (Robbins, 2004).

Un dos desafíos a abordar a comprensión do comportamento organizativo é que só é parcialmente observable, xa que se visitan determinados aspectos, como estratexias, obxectivos, procedementos, estrutura, autoridade formal, cadeas de comando e tecnoloxía , outros non son observables a simple vista. Entre estas son percepcións, actitudes individuais, regras de grupo, interaccións e conflitos interpersoais e intergüidos, que, a pesar de ser tácito, inflúen no comportamento das persoas e grupos (Chiavenato, 2006).

O modelo de tres niveis de O comportamento organizativo de Robbins (2004), esquematiza esta relación nunha agrupación de variables en cada un dos niveis (sistema organizativo, grupos e persoas). Non obstante, o propósito deste modelo, en particular, é achegarse á comprensión e explicación do comportamento humano no campo do traballo4, noutras palabras, a resposta é dada por persoas, mentres que a pretensión deste traballo está orientada á avaliación de As capacidades de innovación da organización.

Porque os aspectos da OI teñen un efecto crítico sobre os comportamentos dos actores, é necesario que se considere cando se dirixe o comportamento organizativo (Nadler & tushman, 1980). Para identificar esta interacción, descríbese a continuación en cada un dos niveis de comportamento organizativo, unha serie de resultados que contribúen á identificación das variables que determinan as capacidades de innovación nesta dimensión organizativa.

2.1 .Hallows ao nivel da organización

Aínda que hai unha especie de acordo tácito sobre o feito de que a innovación ten dous grandes momentos: 1) a xeración da idea e 2) a conversión de que está en algo Útil e aceptado, algunha investigación foi dirixida para identificar aspectos favorables para que poida ocorrer. Por exemplo, para Aiman-Smith, Goodrich, Roberts e Scinta (2005), apertura, toma de risco, planificación, intelixencia empresarial e estruturas organizativas que apoian a comunicación son elementos que favorecen a innovación. Para outros, como Saleh e Wang (1993), a innovación resulta de tres principais factores: 1) Estratexia empresarial, dada por toma de risco, compromiso e aproximación; 2) A estrutura organizativa, na medida en que é flexible, sintética e promove o ambiente colaborativo e 3) o clima organizativo, condicionado polo sistema de recompensas, comunicacións e apertura. A investigación destes autores logra determinar que, de feito, ambientes colaborativos, sistemas de recompensa, toma de risco e traballo en equipo contribúen positivamente á innovación na organización.

Ao nivel do sistema organizativo, tamén hai un amplo consenso sobre o papel da aprendizaxe. Para o limón e Sahota (2004), a xestión do coñecemento, como o repositorio de información histórico e debidamente almacenado, permite o desenvolvemento das capacidades de innovación e considérase un factor determinante no establecemento de redes de traballo. Estes autores identifican o valor da aprendizaxe na cultura organizativa para potencialmente as capacidades innovadoras de rendemento e innovación. Son manifestacións deste tipo que suxiren que as organizacións requiren unha forte orientación cara á aprendizaxe, porque esta é unha fonte de vantaxe competitiva, apoiada por piares como a visión compartida, o compromiso coa aprendizaxe, un espírito aberto e o intercambio de coñecemento dentro da organización ( Calantone, cavusgil, & Zhao, 2002).

A cultura da aprendizaxe organizativa en relación co rendemento innovador, define os estándares e os valores sobre o funcionamento do Organización, que pasan pola adquisición de información, a súa interpretación e posterior cambios de comportamento e cognitivo. Estes, finalmente, un pouco afectan a innovación (škerlavaj, canción, & lee, 2010). Isto debe ser visto como un proceso de aprendizaxe, onde o coñecemento tácito non só se atopa nas persoas, senón tamén en grupos de traballo, no seu conxunto ou ligado ás relacións de cooperación con outras organizacións (nonka & Takeuchi, 1995).

Outras experiencias investigadoras implican variables ao redor da relación entre a cultura, a creatividade ea innovación. Estes determinaron que os factores como os valores, os estándares e as crenzas desempeñan un papel determinante.Non obstante, estes poderían apoiar ou desactivar o exercicio innovador, dependendo de como son asimilados por individuos e grupos (martins & Terblanche, 2003).

Outros autores abordan a relación entre a capacidade de aprendizaxe persoal, a aprendizaxe na organización e a capacidade de innovación e a mellora do desempeño organizativo, o fan como unha serie de consecuencias de cadea. Pola súa banda, Vaccaro, Parental e Velum (2010), na súa investigación, explora a relación de xestión de coñecemento e rendemento innovador e financeiro e buscan comprender mellor os mecanismos que apoian esta relación, ao analizar o impacto das ferramentas da xestión do coñecemento en resultados empresariais e unidades implicadas en proxectos de innovación entre as empresas. Deste xeito, ilustran como a xestión do coñecemento está afectada por variables organizativas e como se ve afectado pola innovación e rendemento financeiro.

2.2.O nivel de equipos de traballo

A conformación dos grupos e as redes dentro da organización convértense nun aspecto de especial atención, porque é onde se “materializa” os comportamentos que implica. Os grupos e redes son creados pola motivación dos seus membros ou paixón por un tema específico (Shirky, 2008). En Ademais, os membros con diferentes roles poden estar implicados nas redes internas, que interactúan en diferentes grupos e con roles únicos en cada grupo. É aconsellable, así que o anterior, céntrase nos empregados que teñen roles de enlace relevantes dentro da organización (Cross & Priosak, 2002).

Debe ter en conta que as redes informais, que se dan por sentado, acaban sendo necesario Para a estrutura da propia rede (EVERETT & Krackhardt, 2012); Incluso, a participación dos membros da organización en redes sociais, desde as que se crean as relacións informais, están actualmente en estudo por organizacións (leal &, 2011). Aspectos como a práctica deportiva, a proximidade familiar, o acceso á información privada, pertencentes a asociacións voluntarias e de ONG, entre outros, permiten o establecemento de relacións que potencialmente o rendemento dos que crean e pertencen a estes grupos (UZZI & Dunlap, 2005).

Hai determinantes que afectan a relación na creación dunha rede, como unha estrutura moi elevada (un xestor sobrecargado e moitos formalismo e xerarquías), como Ben como un establecemento inadecuado de relacións (expertos illados e líderes con opinións pechadas ou prexudicadas). Do mesmo xeito, nun ciclo de desenvolvemento é posible descubrir que hai momentos no proceso innovador no que, ao moverse entre si, depende fundamentalmente do comportamento dos implicados e non dun conxunto de eventos lineares e estáticos , aínda baixo a extensión de que o proceso innovador desenvólvese en etapas, das que xorde a importancia dos roles dos implicados (Markham, Ward, Aiman-Smith “ID =” E43380Fa2d “> , 2010) ..

A relación entre o liderado transformacional e as innovacións organizativas é dada por cultura, condicións externas e a estrutura da organización (jung, wu, & Chow, 2008). Algunhas décadas atrás, certos autores levantaron esta relación entre os réximes tradicionais ata a organización. Estes compoñentes identificados como a comunicación (que enriquecen a solución aos problemas de comprensión e facilita o contacto dos membros do equipo) e a fluidez das ideas a través do equipo e as distintas liñas de autoridade (KATZ & Allen, 1984). Outras propostas establecen relacións entre o rendemento innovador e o estilo de liderado, as relacións do grupo e como se solucionan problemas. Estas relacións maniféstanse no clima organizativo, que afectan directa e indirectamente o rendemento innovador (Scott & bruce, 1994).

2.3. No nivel de A xente

O rendemento innovador da organización non terá éxito só por ter persoas creativas. Isto non é suficiente. Tamén é necesario xestionar o proceso creativo. Neste contexto son necesarias certas habilidades na organización para un rendemento innovador exitoso (Bharadway & Menon, 2000). Primeiro de todo, é necesario ter persoal motivado nas diferentes áreas. Os departamentos de recursos humanos son chamados a traballar para promover tales motivacións.Non obstante, deberían evitar caer na trampa de tratar a todos por igual, introducir flexibilidade e personalización ás súas políticas e esquemas motivacionais (Katz, 2005).

Pode presentar situacións nas que, por exemplo, o nivel de xestión espera unha alta iniciativa do nivel de funcionamento, que é presionado baixo un proceso de automatización que non lle permite expresar a súa creatividade. Así, a expectativa é diferente do interior da organización (Khazanchi, Lewis, & Boyer, 2007). Ademais, hai que ter en conta a eventual existencia de fallos nos proxectos anteriores, o que pode afectar a autoeficacia, a expectativa, o optimismo, a esperanza, a autoestima e o risco nos membros do equipo (moenkemeyer, hoegl, & Weiss, 2012). Outro fenómeno que tamén pode afectar a motivación é dada por acceso á información, que debería comezar a partir da suposición de que cando os individuos ocupan posicións similares, deberían ter acceso ao mesmo tipo de información (Gutiérrez, 2003).

A investigación de Morton, Brookes, Smart, Backhouse e Burns (2004) suxire, en conexión co anterior, un modelo para identificar as estratexias individuais e as habilidades necesarias para unha xestión efectiva das relacións con outros na organización. Os autores refírense á debida atención aos papeis que algúns teñen nos grupos, internamente e fóra deles. Destacan como a relación externa pode axudar á organización a beneficiarse dos posibles contactos dos seus membros, especialmente cando as redes de investigación e innovación. Pertencente a estas redes potencia o recurso investigativo e reduce o risco, xa que se comparte con outros actores da rede (Fleming & juda, 2009).

Os xestores, a fin de xestionar a innovación adecuadamente, requiren entón constituírse en redes de traballo e sereales de cultura de cultura (Nadler & tushman, 1997). Tamén precisan confiar e comprender que os traballadores poden controlar as súas propias actividades, ser proactivas, resolver problemas, mellorar, adoptar as noticias e romper as tradicións, aínda que facelo é arriscado. É necesario depender do potencial das ideas dos traballadores e motivalos co uso de métodos colegiados ou participativos, buscando que contribúan á identificación de problemas, a toma de decisións ea implementación de solucións.

o O comportamento dun individuo é un desafío en si mesmo. Pola súa banda, a comprensión dun grupo, que está formada por diferentes persoas e onde se xestionan varias relacións entre elas, é unha tarefa aínda máis complexa. Polo tanto, comprender a complexidade dunha organización composta por unha multiplicidade de persoas e grupos que deben ser xestionadas é o desafío que enfronta o estudo do comportamento organizativo. En definitiva, o traballo na organización lévase a cabo a través de persoas, de forma individual ou colectiva, por conta propia ou en colaboración coa tecnoloxía e outros actores e factores (Nadler & Tushman, 1980). De aí a importancia de identificar o punto de encontro entre OI e comportarse a organización. A táboa 1 mostra o grupo de variables identificadas que interactúan nesa relación.

3. Síntese dos resultados: Proposta dun modelo conceptual

Unha vez que o OI e expuxo as conclusións inherentes á súa relación coa innovación en cada un dos tres niveis de comportamento organizativo proposto por Robbins (2004), é un modelo conceptual Presentado a continuación que leva como referencia teórica o modelo de congruencia do comportamento organizativo (Nadler & Tushman, 1980).

As variables explicativas do modelo son aquelas que logran, precisamente, explican e avalían o que ocorre coas variables de entrada OI con respecto á innovación. Isto como se esperaba en cada un dos tres niveis: sistema organizativo (Naranjo, Sanz, & jiménez, 2010), grupos (González-Roma, 2008) e individuos (Amabile, 1996 Basadur, 2004), principalmente desde a perspectiva do comportamento organizativo e, nalgúns casos, obedecen certas características que describen a organización.

É necesario especificar que no marco da medición da innovación proposta polo manual de Oslo, a empresa é responsable da realización de innovación. Isto, ademais, pode ser sobre o produto, o proceso, a comercialización ou a propia organización. É conveniente, polo tanto, que o modelo identifica os tipos de innovación que se poden alcanzar. En canto aos individuos, a súa contribución neste sentido será da súa creatividade. A proposta de modelo conceptual multinivel está esquematizada na Figura 2.

Figura 2
Modelo conceptual proposto
Fonte: propia Elaboración.

Para identificar os efectos da OI en capacidades de innovación, é necesario considerar que a mellora das habilidades da organización e o proceso de realización de innovacións incrementais e sostibles está habilitado polo conxunto de rutinas da empresa (Bessant & Francis, 1999). Estes poden proporcionar mecanismos para describir o comportamento organizativo ea súa evolución (Becker, Lazaric, Nelson, & Winter, 2005). Isto é dado porque a busca de resolución de problemas de individuos, enfrontada aleatoriamente a eventos internos e externos, xera rutinas de busca (Nelson & de inverno, 1982). Estas son actividades da organización que revaloran as rutinas actuais e poden xerar a súa modificación ou cambio e, mesmo, a súa propia substitución.

O anterior leva a considerar, como se supón que as capacidades de innovación son unha condición necesaria para a actividade de innovación e que están determinadas pola interrelación das rutinas organizativas (Peng, Schroeder, & Shah, 2008). A capacidade de desenvolver novos produtos e procesos é entón materializado a través de rutinas organizativas (Eisenhardt & Martin, 2000). Non obstante, hai que ter en conta que os membros da organización teñen que mobilizar, asimilar e utilizar recursos (coñecementos) a aqueles que teñen acceso a través do seu capital social e que a única mobilización do coñecemento non é suficiente para que ocorra o rendemento, Porque usar coñecementos que aínda non foron asimilados pode levar a unha falta de comprensión que pode prexudicar a consecución dos obxectivos (Maurer, Bartsch, &, 2011).

Este modelo multinivel é proposto como un marco útil para identificar os factores inherentes á IOL na avaliación das capacidades de innovación, unha vez que se aplica e validase. Para iso, que é unha prolongación básica deste traballo, é necesario ter instrumentos que permiten o seu uso; Tal é o caso de ferramentas como o instrumento de avaliación da cultura organizativa (OCAI), que é útil para determinar o modelo de cultura empresarial, así como a correcta clasificación do tipo de innovación da compañía de acordo coas directrices do manual de OSLO 5 en o nivel organizativo (macro).

Do mesmo xeito, hai varias ferramentas para categorizar os grupos (nivel de nivel), como sociogramas e, para individuos (micro nivel), tamén hai instrumentos como a proba de autoeficacia, Compromiso e papel. Todo isto integrado con utilidade como a medición do clima organizativo. Non obstante, a aplicación destes mecanismos está suxeita a un desenvolvemento metodolóxico futuro, que axusta á identificación da organización e do seu contexto, xa que as condicións son variables entre unha empresa e outra. Considérase necesario tamén ir así como a aplicación da teoría multinivel ea construción de hipóteses entre os niveis de micro, meso e macro. Isto para unha mellor comprensión do fenómeno, que permite complementar a visión sistémica dela, a compresión do fenómeno e as súas variables, para obter os resultados de interese (klein & kozlowski, 2000 ).

A táboa 2 mostra unha breve descrición das variables do modelo. Estes foron considerados en función dos resultados obtidos nos tres niveis e denominados e definidos do marco subministrado polo comportamento organizativo.

Táboa 2
Descrición das variables de delmodel propostas

* O axuste de estrés e papel convértese nunha variable mediador entre o nivel individual e do grupo, xa que é elindivum que asume o papel no grupo.
Fonte: Elaboración propia.

Conclusións e traballo futuro

Este traballo propón un modelo multinivel para abordar a relación entre OI e innovación.Está claro que isto é afectado simultaneamente por individuos, grupos, sistema organizativo e as súas relacións mutuas. Ademais, no fenómeno macro (innovación na organización) emerge características como a cognición, a conduta, o afecto, a interacción e a dinámica das relacións entre individuos (nivel inferior).

No modelo multi-nivel proposto, o nivel de grupos de traballo establece a conexión entre os outros dous niveis da organización. Por este motivo, o liderado constitúe un factor crítico no comportamento organizativo. Neste sentido, espérase unha xestión moi boa de procesos de grupo dun líder, xa que estes son necesarios para potencialmente a creatividade e a xestión de cambios, así como o coñecemento técnico necesario, noutras palabras, estas son características de liderado transformacional.

A aprendizaxe organizativa é unha variable que ten unha consideración frecuente na literatura; Non obstante, a identificación da contribución da aprendizaxe individual e colectiva á innovación é un desafío para a futura aplicación de instrumentos do modelo conceptual (multinivel) aquí proposto. A aprendizaxe é unha variable categórica, a partir de aí a necesidade de considerar aspectos relevantes inherentes ao clima de aprendizaxe.

O éxito da relación entre a innovación eo OI é dada por unha organización onde os individuos aceptan a importancia de xerar respostas á necesidade de xestionar acordos, balances e complementaridades entre informalidade e formalidade. Ademais, hai que ter en conta os fenómenos actuais que as organizacións enfróntanse, como o teletraballo, a temporalidade do persoal e o empoderamento de individuos e equipos.

A estreita relación entre o comportamento organizativo e OI, esixe a necesidade de recoller enfoques desta disciplina que axude a comprender mellor o rendemento innovador da organización. Isto considerando variables de orde de comportamento e a súa relación coas rutinas organizativas e clima organizativo.

Pasar dun modelo teórico a unha metodoloxía de avaliación As capacidades de innovación implica a instrumentación do modelo. Para iso, o que se espera que poida levar a cabo nun futuro próximo, como extensión de extensión, será necesario ir a ferramentas e métricas existentes de ordesicosocial e crear aquelas que son necesarias. O futuro establecemento do modelo non será unha tarefa sinxela, xa que a ferramenta de uso e contratación debe considerar a interacción existente entre o modelo multinivel, así como algunhas características propias da organización e da forza climática organizativa.