Fusion et acquisition
- Fusion
- Banking Mergers
- Effets des fusions bancaires
- Avantages et inconvénients
- Acquisition
- Formulaires de base d’acquisitions
- Normes opérationnelles pour les procédures de fusion dans le système bancaire vénézuélien
- Gestion des changements dans des fusions et acquisitions
- Différents modèles de la fusion et du processus d’acquisition
- Synergie Source en fusions et acquisitions
- Bank Fusgers donnée au Venezuela
- Pourquoi les fusions échouent-elles?
- Cas pratique: Banesco Universal Bank
1.- Fusion:
1.1.- Définition:
- est la réunion de deux ou plusieurs sociétés indépendantes en une, c’est-à-dire la réunion de deux ou plusieurs sociétés préexistantes, soit que l’une ou l’autre est absorbée par une autre ou qu’elles sont confondues pour les inconvénients Tioter une nouvelle société subsistante et cette dernière hérite des droits et des obligations des sociétés intermédiaires comme universellement. (Durand RT. J. LATHA. FUPIONS. SCITIONS ET APPORTS Partiels D? Actifs. 3ème édition 1972. Paris)
- est « une opération utilisée pour unifier les investissements et les critères commerciaux de deux sociétés de la même branche ou d’objectifs compatibles « . Il constitue une fusion! À l’absorption d’un partenariat, avec une disparition de la première et effectuée grâce à la contribution des actifs de celui-ci à la deuxième société. De même, cela peut être fait grâce à la création d’une nouvelle société, qui, grâce aux contributions, absorbe deux ou plusieurs sociétés préexistantes. (Sánchez 1998: 15)
1.2.- Caractéristiques:
- a. Dissolution de la société absorbée qui disparaît.
- b. Transmission de l’universalité des marchandises de la société absorbée à la société absorbante.
- c. Les actionnaires de la société absorbée deviennent des partenaires de l’absorbant.
- d. Les fusions sont des opérations généralement pratiquées en période d’expansion économique ou de crise.
- e. Le transfert de tout le patrimoine actif et passif des sociétés absorbées par des sociétés absorbantes ou des sociétés à fusionner à la nouvelle société.
- f. La dissolution sans liquidation des sociétés absorbées à la fusion.
- g. L’attribution immédiate aux actionnaires ou absorbée des sociétés ou la fusion des sociétés d’actions de la société absorbante ou de la nouvelle société.
1.3.- Classification:
I. Selon les Français Code de commerce, la fusion d’un deux types:
- Pure Fusion: Deux entreprises ou plus se réunissent pour constituer une nouvelle.
Celles-ci sont dissoutes mais Ne vous installez pas.
- Fusion d’absorption: une société absorbe une autre ou d’autres sociétés qui sont également dissoutes mais ne sont pas réglées.
III. Selon Son Tellado (1999), il considère que la fusion peut être réalisée de deux manières:
- fusion « par combinaison »: il consiste à ce que deux ou plusieurs entreprises se réunissent pour construire une nouvelle une. Celles-ci sont dissoutes simultanément pour constituer une société formée par les actifs des précédents, grâce à l’attribution d’actions de la société résultante aux actionnaires de la dissolution. La dissolution des entreprises fusionnées, s’il est avant la formation de la nouvelle société, peut être convenu sous la condition suspensive de la fusion.
- Fusion « par annexion »: une ou plusieurs entreprises dissoutes pour cela, Ils apportent leur atout à un autre déjà constitué et avec lequel ils forment un seul corps. La société absorbante a augmenté son capital grâce à la création d’actions qui attribuent les actionnaires des entreprises accompagnées, ce qui représente les contributions apportées à la fusion. Les fusions peuvent rassembler des sociétés de la même manière ou des formes différentes. Mais une fusion entre une société et une association ne serait pas possible.
- Selon la concurrence et l’intérêt commercial, il existe trois types de fusions:
- Fusion horizontale: deux sociétés en concurrence sur la même branche de commerce. Les entreprises occupent la même ligne d’activité et fondamentalement fusionnement parce que:
– Les économies d’échelle sont leur objectif naturel.
– la plus forte concentration dans l’industrie.
- Fusion verticale: l’une des sociétés est le client de l’autre sur une branche commerciale dans laquelle il s’agit d’un complément. L’acheteur se développe à l’envers, vers la source de matières premières ou en avant, dans la direction de la consommation.
- Conglomérat: ces entreprises ou concurrence, ni une relation d’affaires entre eux. Les architectes de ces fusions ont remarqué que les économies provenaient de partager des services centraux tels que l’administration, la comptabilité, le contrôle financier et la gestion générale.
2.- fusions bancaires.
C’est l’union de deux entités ou plus, soit par incorporation ou par absorption, au profit d’une nouvelle société qui remplace les autres déjà existant, où l’entité formée par les mêmes partenaires qu’ils constituaient Les entités précédentes et celles-ci reçoivent de nouveaux titres de substitution de celles possédées. Toute la fusion bancaire émerge comme une solution pour les problèmes d’institutions et du système financier.
Les fusions ne constituent pas une solution miraculeuse contre les inefficacités bancaires. S’il n’y a pas de solidité fiable dans les organisations qui souhaitent fusionner peut-être qu’elles ne cibleraient que la somme d’inefficacités dans une organisation qui, étant plus grande, elle serait toujours ingérable. Ils sont pratiques dans les cas où les entités présentaient auparavant un degré de santé indispensable dans leurs bilans (c’est-à-dire ne le rendent pas autant de fois que cela a fait et a été prouvé), une rationalisation effective des dépenses de transformation, une excellente gestion des risques, une capacité de capacité à Répondez de manière appropriée avec des coûts minimaux et une efficacité maximale de l’environnement, de la qualité de la solidité patrimoniale de la qualité du service et de la réduction des coûts.
3.- Effets des fusions bancaires
1. Création d’une nouvelle raison sociale, résultant de la dissolution de deux ou plusieurs entités demandes de la fusion, qui implique le transfert de ses égards respectant de la nouvelle raison sociale, qui acquiert également tous les droits et obligations des institutions fusionnées.
2. Absorption d’une ou de plusieurs institutions par une autre, ce qui entraînera la disparition de l’entité (s) absorbée (s) et le transfert de l’universalité de ses capitaux (s), des actifs et des passifs à l’entité absorbante.
3. Achat de toutes les actions de l’entité absorbée par l’entité absorbante. En conséquence de cette opération, et incendie de la vérification du fait par notariat et d’avoir respecté les formalités établies dans le code du commerce et dans les dispositions légales actuelles, les actifs et les passifs de l’entité absorbée sont intégrés à la capitale. de l’entité absorbante laissant la première solution dissoute et liquidée à droite.
4.- Avantages et inconvénients.
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désavantages |
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1.- Losamids plus bas (mises à pied massives). 2.- Selon l’économie de ce pays, la fusion sera une bonne stratégie. . 3.- Création de monopoles et d’oligopoles. 4.- Panique possible et confusion dans le public. 5. – Le portefeuille de prêts en litige et retardé lorsque Fissiond. |
5.- Acquisition:
est une négociation Direct, dans lequel une entreprise achète les actifs ou les actions de l’autre et dans lequel les actionnaires de la société acquise cessent d’être les propriétaires de celui-ci.
6.- Formes de base d’acquisitions
? Fusion ou consolidation: la consolidation est la même qu’une fusion, à l’exception du fait qu’une entreprise totalement nouvelle est créée, à la fois celle qui acquiert et la fin acquise de sa précédente existence juridique et devient partie de la nouvelle société. Dans une consolidation, la distinction entre la société née l’acquisition et la société acquise n’a pas d’importance; Cependant, les règles applicables sont fondamentalement les mêmes que les fusions. En outre, dans les deux cas, les acquisitions de TAS aboutissent à diverses combinaisons des actifs et des passifs des deux sociétés.
? Activité des actions: Il consiste à acheter les actions avec le droit de vote en exécutant en échange de trésorerie, d’actions de capital et d’autres valeurs. La procédure d’achat commence généralement par une offre privée touchée par l’administration d’une entreprise à une autre. L’offre est communiquée aux actionnaires de la société définie comme une cible d’acquisition au moyen d’annonces publiques, telles que le placement d’avertissements dans les journaux.
? Acquisition d’actifs: Ces acquisitions impliquent le transfert des titres de propriété. Les procédures peuvent être coûteuses. Une entreprise peut acquérir une autre société en achetant tous ses actifs et à cette fin sera requise du vote formel des actionnaires de la société salée.
?Incorporation Fusion: C’est lorsque deux ou plusieurs institutions existantes se rencontrent pour constituer une institution nouvellement créée, originaires de l’extinction de la personnalité juridique des institutions constituées et de la transmission dans un titre universel de ses patrimonies à la nouvelle société.
? Fusion d’absorption: C’est lorsqu’une autre institution existante est absorbée par une autre institution existante, l’extinction de la personnalité juridique des institutions absorbées et où l’institution absorbante assume un titre universel de ses patrimonies à la nouvelle société.
7.- Règles opérationnelles pour les procédures de fusion dans le système bancaire vénézuélien.
Selon la loi sur l’application du renforcement patrimonial et de la rationalisation des dépenses de transformation du secteur bancaire (2001: 10), les institutions intéressées à la fusion devraient accompagner la demande respective de l’autorisation de fusion, l’information et la documentation détaillées ci-dessous:
1. Procès-verbaux certifiés des assemblées des actionnaires respectifs dans lesquelles la convention de fusion a été approuvée, sans préjudice des dispositions de l’article 126 du droit général des banques et d’autres institutions financières.
2. États certifiés audités avec leurs notes respectives des entités candidates dans lesquelles la fusion sera fondée, formulée avec plus de trois (3) mois à l’avance à la date de la demande de fusion, qui doit être signée par les fonctionnaires des institutions financières respectives que, à cet effet, la surintendance des banques et d’autres institutions financières.
Ces états financiers doivent être accompagnés d’un rapport d’audit externe, préparé conformément aux paramètres établis à cet égard par la surintendance des banques et autres institutions financières pour audits semestrielles; Et ils doivent également inclure des détails sur les transactions effectuées entre les entités à fusionner au cours des deux derniers (2) semestres.
3. Déclaration institutionnelle, qui doit exprimer:
– Que toutes les responsabilités des institutions impliquées sont incluses dans les états financiers susmentionnés.
– que toutes les éventuelles ou les risques en dehors du solde ont été quantifiés correctement .
– Que tous les risques de crédit, de concentration, d’échange, de risques boursiers, de risques dérivés des opérations entre les groupes financiers, les risques des opérations internationales, ont été dûment informés, mesurés, mesurés, contrôlés et provisionnés à Soyez le cas.
– que toute éventualité potentielle pouvant affecter la faisabilité du projet de fusion a été dûment informée.
– qui a été respecté toutes les instructions publiées par la surintendance des banques et d’autres institutions financières au cours des deux (2) derniers semestres avant la date de la fusion d’applications.
– qu’ils n’ont pas de p Anande Aucune obligation avec le Trésor national, dérivée des sanctions imposées par la surintendance des banques et d’autres institutions financières.
4. Plan de fusion qui doit contenir au moins les éléments suivants:
– Calendrier d’exécution du plan de fusion, indiquant, de manière claire et précise, les étapes et les défaillances dans lesquelles il sera rempli et la personne responsable de Son exécution.
– fondamentaux économiques-financiers de la fusion.
– Impact de la fusion dans les domaines légaux, financiers, comptables et fiscaux.
– structure Organisationnelle, avec indication des personnes qui seront responsables des différents domaines, ainsi qu’une copie de chacun d’entre eux.
– Diagnostic et programmes de la technologie, des ressources humaines, de l’administration et des opérations.
- -medodologie et procédures d’évaluation utilisées, pour la détermination de la proportion d’échange entre les actions respectives des institutions participant à la fusion, aux fins de l’incorporation des actionnaires de l’institution absorbée dans le Structure d’impact de l’entité résultante de la fusion.
5. États financiers Pro-forme de fusion, qui correspondra à celui qui jugera commencer, en cas de fusion par incorporation ou de poursuivre, dans le cas de la fusion par absorption, les opérations de l’institution financière résultant de la fusion, au cas où d’être autorisé.
Lesdites déclarations financières doivent avoir une opinion émise par les auditeurs externes, inscrit au registre que la surintendant des banques et d’autres institutions financières, sur le caractère raisonnable de leurs chiffres et de la même chose. Conformément aux paramètres établis à cet égard par la surintendance des banques et d’autres institutions financières.
De même, vous devez inclure la feuille de calcul de la consolidation et / ou de la combinaison et de détail des ajustements et des éliminations qui se produisent à la suite de la fusion.
6. Structure d’actionnariat qui aura l’entité financière résultant de la fusion, une fois que ce processus est effectué.
dans le cas où les actionnaires sont des entités juridiques et ont un pourcentage supérieur à cinq pour cent (5%) de la Actions ou pouvoir de vote de l’Assemblée des actionnaires de l’institution qui en résulte, les documents nécessaires doivent être accompagnés jusqu’à ce que les personnes physiques qui soient définitivement, sont les actionnaires directs ou indirects de l’entité résultante de la fusion.
7. Relation détaillée des soldes des opérations et des revenus et charges actifs et passives qui auront les vingt (20) actionnaires principaux, directs et indirects, avec l’entité résultant de la fusion, une fois le processus effectué.
8. Détail des liens ou des liens de tout type, y compris:
– La parenté de consanguinité ou d’affinité entre, actionnaires et les personnes qui intégreront le conseil d’administration, occuper des postes de haute direction élevés ou des conseillers ou des conseillers.
– Participations réciproques dans la propriété des capitaux, des entreprises et des opérations conjointes qui existe entre les actionnaires ou parmi ces personnes qui feront partie du conseil d’administration, des gestionnaires ou du personnel exécutif élevé, des conseillers ou des conseillers.
– relations réciproques ou participations dans la propriété des capitaux, des entreprises et des opérations conjointes qui ont les membres du conseil d’administration, des gestionnaires ou des membres du personnel de haute direction, des conseillers ou des conseillers.
9. Copie du projet des statuts sociaux de l’entité résultante de la fusion.
10. En cas de fusion par incorporation, en outre aux informations indiquées, une étude financière économique doit être présentée, qui doit contenir:
– Plan d’entreprise.
– Faisabilité financière économique de L’institution résultant de la fusion.
– plan d’exploitation à travers lequel les mécanismes et procédures sont spécifiés par lesquels le plan d’entreprise proposé sera spécifié avec indication des aspects suivants: segmentation du marché, expansion géographique, services d’affaires, La rentabilité, la zone des ressources humaines, les produits financiers à introduire sur le marché, la promotion et la publicité, les technologies et les innovations.
– états financiers projetés pour les six (6) premiers semestres d’activité de la nouvelle entité financière Fusion Produit.
– Plans de contrôle internes, comptables et administratifs qui proposent d’établir pour l’institution financière résultant de la fusion.
11. Projet de préavis de la presse où est supprimé la demande de fusion avant la survenance des banques et d’autres institutions financières, indiquant les entités candidates et les réglementations juridiques respectives dans lesquelles le processus est basé.
La surintendance des banques et D’autres institutions financières, telles qu’établies dans la loi sur l’application de la loi pour le renforcement patrimonial et la rationalisation des dépenses de transformation du secteur bancaire (2001), devraient examiner et analyser la documentation qui accompagne la demande de fusion dans les vingt (20) jours qualifiés, comptés à compter de la date. de la réception de toutes les collections de celui-ci, notifiant les requérants le lendemain de l’expiration de cette période, les observations qu’il juge appropriées, afin de faire les modifications auxquelles il est effectué. Il y aura lieu.
Les observations doivent être corrigées dans les vingt (20) jours ouvrables suivant la date de réception par Les candidats, de la notification respective.
Ledit lapsps, sans que les requérants aient accueilli les observations ou ont demandé une seule extension de vingt (20) jours ouvrables de la période indiquée, la demande soumise sera comprise comme et La surintendance des banques et d’autres institutions financières, d’ex officio décidera.
Selon la même loi de relance pour le renforcement patrimonial et la rationalisation des dépenses de transformation du secteur bancaire (2001: 10), la surintendance de Les banques et autres institutions financières, si l’affaire aura une période de vingt (20) jours après la réception de la documentation afin de vérifier que les candidats se sont conformés aux corrections déterminées à leur occasion, si, dans cette période, il est chèque, que les requérants n’a pas été ajouté avec les observations effectuées, cet organe doit déclarer la demande de fusion irrecevable.
La surintendance des banques et d’autres institutions financières, le cas échéant, aura une période de vingt (20) jours ouvrables suivant la réception de la documentation visant à vérifier que les demandeurs ont respecté les corrections déterminées dans son opportunité, si Au cours de cette période, il sera vérifié que les requérants ne s’ajoutaient pas avec les observations apportées, cet organe déclarera la demande de la fusion irrecevable.
Les défaillances précédentes et respectaient les fins légales, la surintendance de Les banques et autres institutions financières peuvent admettre la demande de fusion par la paternité et autoriser la publication de la notification de presse indiquée dans le numéro 11 de l’article 5 de ces règles.
Les candidats procéderont à la publication de l’avis dans une période donnée. de pas plus de cinq (5) jours ouvrables comptés à compter de la date de cette approbation, dans un (1) journal de circulation éprouvée dans la région où ils ont leur r Spécifique à la maison Les institutions financières demandant la fusion et dans un (1) quotidiennement de circulation prouvée au niveau national. La copie de ces avis doit être envoyée à la surintendance des banques et d’autres institutions financières, dans le délai de deux (2) jours ouvrables suivant sa publication.
Selon la loi susmentionnée, la surintendance des banques et d’autres Les institutions financières, dans le délai de quinze (15) jours ouvrables comptabilisés à partir de l’envoi des avis prévus dans l’article précédent, effectueront l’analyse technique du processus de fusion; et a culminé, il procurera la préparation d’un rapport et l’enverra au Conseil supérieur de la surintendance des banques et d’autres institutions financières ou quiconque augmente, afin d’obtenir leur opinion, dans un délai de dix (10) jours ouvrables, sur la faisabilité d’autoriser la fusion demandée; Conformément aux dispositions du numéro du chiffre 1 de l’article 177 du droit général des banques et d’autres institutions financières, et le paragraphe unique de l’article 12 de la loi du système national d’épargne et de prêt.
La surintendance de Les banques et autres institutions financières informeront les institutions financières requérantes, par l’intermédiaire de la loi dûment motivée, la Déclaration d’irrecevabilité de la fusion, si l’analyse technique effectuée est déterminée par la foi pour effectuer la même chose.
à obtenir L’avis du Conseil supérieur de la surintendance des banques et d’autres institutions financières ou quiconque soulève, de sorte que la fusion, la surintendance des banques et d’autres institutions financières procédera à la résolution l’autorisant, qui sera publiée dans la Gazette officielle de la République bolivarienne du Venezuela. Cette publication sera communiquée aux entités candidates au moyen d’un emploi destiné à chacun d’entre eux, où il sera expressément indiqué que la fusion ne prendra effet que lorsque les dispositions de l’article 10 de ces normes seront remplies.
Si l’opinion favorable indiquée dans la rubrique de cet article, la surintendance des banques et d’autres institutions financières procédera à notifier la décision susmentionnée aux entités candidates.
L’acte de stimulus du renforcement et de la rationalisation patrimoniaux des dépenses de transformation du secteur bancaire, établit qu’une fois que la fusion a été publiée au Journal officiel de la République bolivarienne du Venezuela et communiquait par le même emploi conformément aux dispositions de l’article 9 de ces normes, des entités candidates, elles doivent présent devant le registre du Mercantile dans les trente (30) jours continus après la réception du commerce indiqué, Les objectifs de leur enregistrement, la documentation suivante:
– Les Statuts sociaux de l’entité résultant de la fusion.
– Les procès-verbaux de l’Assemblée où la fusion a été convenu.
– A (1) exemplaire de la Gazette officielle de la République bolivarienne du Venezuela contentif de la résolution par laquelle la fusion est autorisée.
– Occupation de la surintendance des banques et d’autres institutions financières où elle Communique la publication de l’autorisation à laquelle l’article 9 de ces normes est contracté.
– Les états financiers vérifiés des requérants, dans les cuattes étaient basés sur la fusion.
– Les états financiers de l’initiation ou de la poursuite des opérations, selon le cas.
– une copie de l’enregistrement de ces documents dans le registre mercantile, doit être envoyé à la surintendance des banques et d’autres institutions financières, dans La portée de deux (2) jours y a suivi.
Dans les cinq (5) odeurs Il y a suite à l’inscription envisagée dans l’article précédent, les institutions qui fusionneront publieront dans un (1) journal de circulation éprouvée de la région où ils ont les adresses respectives et dans un (1) Journal de prouvé, circulation au niveau national, un avis indicatif qu’ils ont fusionné.
copie de ces avis, ils doivent être envoyés à la surintendance des banques et d’autres institutions financières dans le délai de la période de Deux (2) jours ouvrables suivant leur publication.
La fusion autorisée par la surintendance des banques et d’autres institutions financières aura des effets complets sur l’enregistrement avant le greffe commercial des documents indiqués dans l’article 10 de ces normes.
8.- Gestion des modifications des fusions et acquisitions
Lorsque deux entreprises fusionnent initier un processus de transformation, ils doivent donc porter ce processus d’une perspective de la gestion de la modification.
Nous trouvons plusieurs éléments de la théorie de la gestion du changement qui peut être appliquée aux processus de fusion, qui seront exposés ci-dessous.
Un premier élément à commenter est l’existence d’une différence fondamentale entre la plupart des efforts de gestion du changement et de modifications des fusions et acquisitions.
efforts pour le changement prévu implique le transfert d’une organisation d’un passé connu dans un avenir connu ou du moins planifié.
Le changement induit par une fusion ou une acquisition signifie passer d’un passé connu à un avenir essentiellement inconnu, que ce soit au moment de la convention, il n’y a pas de plans détaillés ni parce qu’ils sont incomplets. L’avenir des organisations qui fusionner peuvent être parfaitement claires pour des acteurs clés impliqués activement dans le processus, mais peu de personnes qui, dans le futur, connaissent les projets futurs, tandis que dans la société acquise, cela peut être un mystère complet.
Pour cela, la tâche de base pendant la phase de transition définit clairement et communique activement la vision de l’avenir à tous ceux qui s’intéressent à tous ceux qui sont intéressés par le succès des deux organisations.
Comme dans tout effort de gestion de changement, la gestion de la phase de transition dans le processus de fusion est soumise à des pièges. L’absence d’attention consacrée à la mise en œuvre du changement par rapport à celle destinée à l’élaboration des objectifs. Ce n’est pas étranger à des fusions et acquisitions, dans lesquelles peu d’attention est dédiée, ressources et temps, aux phases de transition et d’intégration.
Les modifications sont initiées dans les objectifs des unités principales, dans les relations de dépendance Et dans les principaux systèmes de gestion, tels que la prise de décision ou la planification, mais de nombreuses modifications initiées d’une perspective individuelle ne sont pas produites. Il n’est pas étrange que certains employés quittent l’organisation à la suite de la fusion, tandis que ceux qui restent dans l’entreprise doivent s’adapter aux changements. La fusion ou l’acquisition est faite « pour » le personnel, pas « avec » le personnel.
Un troisième élément à considérer sont les sources de résistance au changement.
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facteurs individuels |
/ p> groupe |
facteurs organisationnels |
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1. Perceptions sur ce qui se passe. 2. Je souhaite être d’accord avec les autres. 3. Niveau de changement qui déborde. 4. Personnes incompatibles avec les attentes. 5. Manque de compétences et de connaissances pour faire ce qui est nécessaire. 6. Valeurs de base et croyances menacées. |
9.- Différents modèles de la fusion et du processus d’acquisition.
La plupart des fusions et les acquisitions sont des événements isolés que les entreprises avancent avec de grands efforts. Il existe très peu d’entreprises qui répètent un processus suffisamment de temps, pour développer un modèle.Généralement des fusions ne sont généralement pas considérées comme un processus, ce qui peut être reproduit, mais comme une chose qui doit être résiliée le plus tôt possible afin que tout le monde revienne sur leur travail quotidien.
La tendance à considérer les fusions comme Un événement unique dans la vie d’une entreprise, elle est renforcée car ils ont souvent tendance à être des expériences douloureuses qui produisent une anxiété et une incertitude. Il peut généralement impliquer une perte d’emplois, des responsabilités de restructuration, une troncature de carrière, une perte de quotas de pouvoir et d’autres situations qui produisent des tensions.
Le rythme croissant des activités de fusion et d’acquisition est évident que le nombre d’échecs est cependant. aussi important. Deux fusions ou acquisitions sur trois échouent conformément aux attentes initiales; En conséquence, il a suscité l’intérêt de développer des modèles et de partager les enseignements tirés, par ceux qui ont connu des processus de ce type.
Chaque fusion, grande ou petite, a ses propres particularités, et donc normalement Il n’y a pas deux fusions égales. Chaque entreprise acquise a une structure unique, chacune a sa stratégie commerciale particulière et chacun possède sa propre culture. Pour de nombreux concepts et modèles résultant de transactions antérieurs ou d’autres sociétés, il ne faut pas oublier que chaque nouvel accord est différent.
Nous développerons des modèles qui expliquent ce processus.
9.1- Le modèle d’explorateur ou la roue de la fortune
Ce qui suit est le modèle que GE Capital Services s’est développé pour intégrer les nouvelles acquisitions avec la société mère et qui a été appliquée avec succès dans plusieurs projets. Il a été exposé, débattu, testé et reporté plusieurs fois plusieurs fois.
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La roue de la fortune Source: Ashkenas, Demonco et Francis. |
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Le modèle que Ashkenas, Demonco et Francis ont appelé « modèle explorateur » ou « roue de la fortune », divisez tout le processus en quatre phases d’action qui commencent avec le travail effectué avant de fermer l’accord et continue de compléter l’assimilation. Dans chacune de ces phases, il y a plusieurs étapes. Enfin, chaque phase d’action comprend plusieurs pratiques recommandées et étapes concrètes qui aident les gestionnaires à avancer dans le processus.
1- Avant l’acquisition
· Démarrer l’analyse culturelle.
· Identifier les barrières commerciales et culturelles pouvant prévenir le succès de l’intégration .
· Choisissez un gestionnaire d’intégration.
· Évaluez la force et les faiblesses de la société et les chefs de département.
· Développer une stratégie de communication.
2- Établissement des bases
· Présentez correctement le gestionnaire d’intégration.
· Guide de nouveaux cadres à proximité du rythme d’entreprise de la société acquéreur et Valeurs non négociables.
· Rejoignez un plan d’intégration.
· Impliquez de manière visible de la gestion de la meilleure gestion.
· Fournissez des ressources suffisantes et attribuez des responsabilités.
3- Rapida Integration
· Utilisez des calendriers, des simulations et des systèmes de suivi des processus pour accélérer l’intégration.
· Utilisez du personnel Audit d’audit le processus.
· Utilisez des processus d’information et d’apprentissage pour adapter en permanence le plan d’intégration.
· Démarrez l’échange de directeurs à court terme.
4- Assimilation
· Continuer à développer des outils pratiques, des processus et des langues ordinaires.
· Continuer l’échange de gestionnaires à long terme.
· Utilisez du personnel d’audit pour l’intégration d’audit.
L’aspect clair et systématique du modèle contredit le fait que l’intégration de nouvelles entreprises est à la fois un art et une science. Bien que le modèle de navigateur recommande une série d’actions chaînées, chaque acquisition entoure de nouveaux aspects nouveaux ou uniques. Et comme dans une transformation importante, la direction devra improviser. Cependant, avec ce modèle, il peut être évité que l’improvisation est le seul protagoniste.
9.2- Modèle rationnel des acquisitions
Sudarsanam propose dans son livre un processus comprenant trois étapes: préparation, négociation et intégration.Les différentes étapes qui englobent chacune des étapes sont présentées dans le tableau suivant:
Étape 1
· Développement de la stratégie d’acquisition, logique de la création de la création de Valeur et critères de l’acquisition.
· Recherche dans l’objectif, la sélection et l’identification.
· Évaluation stratégique de la société cible et justification de l’acquisition.
Étape 2
· Développement de la stratégie d’achat.
· Évaluation financière et fixation du prix de la société cible.
· Négociation, financement et clôture du traitement.
Étape 3
· Évaluation de l’affinité organisationnelle et culturelle.
· Développement de la approche d’intégration.
· Stratégie, organisation et culture de couplage entre l’acquéreur et acquis.
· Résultats.
L’auteur propose une vision rationaliste de acquisitions basées sur le processus décisionnel.
pssudarsanam, ob ci cit Page.
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vision rationniste des acquisitions
Cette vision est basée sur l’évaluation directe de la Aspects économiques, stratégiques et financiers de la proposition d’approvisionnement et calcule le potentiel de création de valeur basée sur cette évaluation. La justification de l’acquisition est articulée en termes d’objectifs stratégiques et que l’acquisition sera utile pour atteindre ces objectifs. Un aspect pertinent de la méthode rationniste est l’accent mis sur la quantification des coûts attendus et des avantages de l’acquisition.
La décision résultante nécessitera un engagement profond et la fidélité de tous les participants. De cette manière, les acquisitions résultent des processus décisionnels rationnels et froids dans lesquels la société acquéreur est considérée comme une décision homogène et indivisée.
9.3- Le modèle des sept phases pour les fusions
Selon McCann et Gilkey, le processus est beaucoup plus que l’identification simple d’un candidat attractif et de la négociation d’un accord, Considérant que le travail acharné commence après la fermeture du traitement.
Les sept phases suggérées dans ce modèle ne sont pas aussi indépendantes que la figure suivante montre, mais peut être recouverte et dépendait beaucoup l’une d’autre.
Joseph E. McCann et Roderick Gilkey, obit Page 8.
des sept phases
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Planification stratégique |
objectif |
Créer un processus de planification d’entreprise qui soutient activement la fusion activité, qui est articulée avec la vision de la société. |
Organisation
objectif
Créer une capacité de gestion efficace au sein de la Société disposant d’une autorité et de ressources suffisantes pour gérer activement le processus de fusion.
tâches principales
· Organiser et doter la fonction de fusion de manière cohérente (groupes ad hoc, Équipement, personnel).
· Définissez les papiers et les responsabilités des principaux partenaires et leur fournir une formation.
· Garantie Accès et l’engagement ou de la haute direction.
· Développer des protocoles: phases, flux, relations et calendrier.
· garantissant l’intégration du processus de planification.
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Recherche |
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objectif |
Identifier les candidats plus attrayants, Recherchez et préparez suffisamment de données afin d’obtenir une analyse ultérieure pour préparer une offre. |
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· Créez un processus systématique pour identifier les principaux candidats. · Identifiez les critères de sélection du candidat. · Créer des profils et des données nécessaires. · faciliter les résultats à la direction en haut de la direction. |
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Analyse et proposition |
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Développer suffisamment d’informations pour pouvoir évaluer le contexte des entreprises, des finances et de l’organisation, ce qui nous permet d’évaluer et présenter une offre. |
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· Appliquer des techniques d’analyse suffisamment rigoureuses. · Définir des plages de valeur et des paramètres de délais et conditions. · Développer une stratégie initiale pour les phases ultérieures de la transition. · accepter une approche de la présentation de l’offre ou de la proposition. |
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négo Citoyens et accord |
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objectif |
Atteindre un accord avec un candidat, sur le prix, le terme et les conditions. |
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Tâches principales |
· Approchez la société candidate de sorte qu’un environnement favorable soit créé pour la négociation. · Négociation Secret pour contrôler le prix. · Évaluer rapidement et efficacement les contre-offres. · Posez la négociation et sa logique. |
transition
cible
contrôle doux et efficace de la situation à travers le Conception et mise en œuvre d’un processus de gestion de la transition.
Tâches principales
· Évaluez et stabilisez la situation.
· Appliquez les règles de base pour l’efficacité de la transition.
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intégration |
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objectif |
Appliquez la stratégie d’intégration développée. |
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tâches principales |
· Définissez des priorités d’action spécifiques. · attribuer suffisamment de ressources pour la mise en œuvre. · Direct et contrôler l’implantation. |
Les auteurs considèrent que la superposition de phases dans le processus conduit à l’existence de nombreuses difficultés, ils soulignent donc l’importance de la rétroaction pour l’amélioration du processus constamment avec la connaissance que est acquis peu à peu,
9.4- sans Thèse
Une fois que les différents modèles ont été soumis pour effectuer les processus de fusion, nous avons l’intention de montrer les coïncidences identifiées via le tableau suivant.
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Ashkenas, DEMONACO Y FRANCIS |
Sudarsanam |
McCann Y GILKEY |
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planificacion estrategique |
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X |
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ORGANIZACION |
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BUSQUEDA Y SELECCION |
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Analisis y oferta |
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negociación Y CIERRE |
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TRANSICION E integración |
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X |
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Seguimiento y Ajuste |
x |
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asimilacion |
x |
Cabe destacar Que las ocho etapas antes mencionadas involucran varias tareas. Dépassement de Del Enfoque De Los Diferentes Autores, ÉSTAS ESTARÁN COMPENDIAS EN UNA ORA ETA ORA ETAPA.
A PARTIR DEL CUADRO ANTERIO SE PUREAIRE Observait que FR Todos Los Estudios Autores Autores Están Présent Las Etapas de Negocaciación y Cierre , Transición e Integación.
Por Otra Parte Psduarsanam, Y McCann Y Gilkey Destacan La Importancia de la Planificación Estratégie, de la Búsqueda Y Selección del Socio Y Del Análisis Y Oreerta, Mientras que Ashkenas, Demonaco Y Francis COINCIDEN CON MCCANN Y GILKEY EN CONTEXAIRE IMPORTAIRE LA CREACIÓN DE UNA CAPACIDAD Direcda Eficaz que Lidere Activamentase El ProCeso de Fusión.
finalmente, résultant Interesante Mencionar Que Ashkenas, Demonaco Y Francis Ponen Mayor Énfasis en La Parte Finale Del Proceso , Destacando Las Etapas de Seguimiento Y Asimilación, pas de Considédias Par Los Otros Modelos.
10.- Fuente de Sinergia en las Fusiones Y Adquisiciones.
DENTRO DE TAS PASIBLES FUENTES DE SINERGIA EXISTANCE CATÉTRO CATÉGORÍAS BÁSICAS, SABER:
1. Mejoramiento de los ingresos:
Una de las Razón adquisiciones importantes es que una empresa combinada puede mayores ingresos Que Générer dos empresas separadas. Los incrementos de ingresos pueden de las ganancias provenir por comercialización, de los beneficios estratégicos y poder del mercado de.
a. Ganancias Por Comercialización: Confrecuencia SE Afirma Que Las Adquisiciones Y Las Fusiones Pueden Producrir Ingresos Operativos Mayores Como Rulsado de las Actividades de Comercialización. DICHAS MEJORAS PUEDEN HACERSE EN LAS SIGUIENTES ÁREAS ÁREAS:
– SOBRE LA ANTERIOR INEFICIENTE PROGRAMCIÓN EN LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN Y LOS ESFUERZOS DE LA PUBLICIDAD.
– EN LAS DÉBILES REDES DE DISTRIBUIÓN.
– EN LA MEZCLA DE PRODUCTOS Pas Equilibrada.
b. Beneficias Estratégicos: Algunas Adquisiciones Presagian Una Ventataja Estrarégica. ESTA ES UNA POPORTUNIDAD PARA SACAR VENTAJA el Medio Concurrence SI CIERTAS situaciones llegan un matérielszarse. El Beneficio Estrarégico es más Una Opción que l’UNA OPORTUNIDAD DE INVERSIÓN ESTÁNDAR. Michael Power (1985) UTILIZA EL EJEMPLO DE LA ADQUISIÓN DE LA EMPRESA Carmín Paper Company De Procter & Gamble Como Un Punto de Avanzada que Le Fetió A Esta Ultima Desarrollar Un conglomerado Altariame Interrelacionado de produit De Papel: Pañales Desechables, Tobelas de Papel, Produits de Higiene Femenina Y Papel de Seda.
c. Poder de Mercado O Monopólico; ONU EMPRESA PUREE adquirir A Otra Para Resducir La Concurrence. FR Caso de Ser Así, Los Precios Pueden Incrémentarse Para Lograr Uilidades Monopolícas, Las Fileses Que Rédacen La Concurrence Aucun Bénéficiaire A la Sociedad. Las Evidencias Empitricas No Indican Que El CreCiente Poder de Mercado Sea UNA RAZÓN SIGNATIVA DE LAS FUSIONES. SI el Poder Monopólico SE Increyta a Través de Una Adquisición, Todas Empresas de la Industria Deberia Bénéficiaire A Medida Que l’Aumate El Precio del Produit de la Misma.
d.Réduction des coûts: L’une des raisons fondamentales de faire une fusion est qu’une entreprise peut fonctionner plus efficacement que deux sociétés distinctes. De cette manière, par exemple, lorsque la Banque d’Amérique a accepté d’acquérir la Société Security Pacific, citée comme une raison principale la possibilité d’avoir des coûts plus faibles. Grâce à une fusion ou à une acquisition, une entreprise peut obtenir une efficacité opérationnelle plus élevée dans divers domaines ou fonctions.
e. Économies d’échelle: Si le coût de la production diminue à mesure que le niveau de production augmente, il est dit qu’une économie d’échelle a été réalisée. Les économies d’échelle grandissent jusqu’à leur niveau optimal. Après ce point, les écailles se produisent, c’est-à-dire que le coût moyen augmente une fois ce point.
f. Économies d’intégration verticale: des combinaisons verticales ainsi que des économies d’exploitation horizontale, peuvent être obtenues. L’objectif principal des acquisitions verticales est de faciliter la coordination d’activités opérationnelles étroitement liées. Le transfert de technologie est une autre raison d’intégrations verticales.
g. Ressources complémentaires: certaines entreprises acquièrent d’autres pour mieux utiliser les ressources actuelles ou avoir les éléments manquants du succès.
h. Élimination de l’administration Rencontre: certaines entreprises dont la valeur peut augmenter avec le changement d’administration. Dans certains cas, les administrateurs ne comprennent pas la nature des conditions changeantes, ils ne peuvent pas abandonner des stratégies et des styles qu’ils ont formulés au fil des ans.
2. Gains fiscaux:
Les gains fiscaux peuvent être une incitation puissante pour effectuer certaines acquisitions. Parmi eux, on peut mentionner:
a. Utilisation de pertes budgétaires dérivées des pertes d’exploitation nettes:
Parfois, les entreprises ont des pertes fiscales qu’ils ne peuvent pas tirer parti, ils reçoivent le nom des pertes nettes non opérationnelles. b. En utilisant une capacité d’endettement inutilisée: car un certain degré de diversification se produit lorsque des entreprises fusionnent, il est probable que le coût de la réorganisation financière soit
inférieur pour la société combinée de ce que c’est la somme de ses valeurs pour les deux sociétés distinctes. Par conséquent, la société acquéreur pourrait augmenter son ratio de dette au capital après une fusion, avec laquelle il générerait des avantages fiscaux supplémentaires et une valeur supplémentaire.
c. Emploi excédentaire: une autre des lois désigne des fonds excédentaires. Il est présenté dans le cas d’une entreprise, par exemple, dispose d’un flux de trésorerie sans frais, c’est-à-dire disponible après le paiement des impôts et après que tous les projets présentant une valeur positive nette aient été pris en compte. Dans cette situation, l’achat de titres à revenu fixe, la société aurait plusieurs moyens de dépenser cet excédent, tel que: paiement de dividendes, recouvrement des actions ou acquisition d’actions d’une autre société.
3. Coûts de capital:
fréquemment, le coût du capital peut être réduit lorsque deux entreprises fusionnent car les coûts de la délivrance des titres sont soumis à des économies d’échelle. Les coûts d’une question des dettes et de capitaux sont beaucoup plus faibles pour les émissions les plus importantes et les plus petites.
11.- Les fusions de la banque données au Venezuela.
Actuellement, le Venezuela est immergé dans un secteur bancaire Processus de fusion: Boîte familiale avec la Banque Union, Interbank, Banco Mercantil et Venezuela EAP, République de Banco avec un fonds commun, le premier-né avec ma maison, Valencia avec Banco Noroco, EAP sud avec EAP et Banco de Venezuela Grupo Santander avec Banco Caracas. On estime que cette dernière fusion concentrera le marché bancaire au Venezuela et deviendra le groupe le plus puissant de la banque vénézuélienne pour les années à venir.
Mais avant que ces fantasmes aient été finalisées, le marché financier vénézuélien a été intégré à 87 entités bancaires, dont seules 10 sont celles qui concentrent plus de 50% des dépôts du système financier. De cette manière, les 77 entités bancaires restantes ont dû réussir à prendre 50% du marché restant.
Pourquoi les institutions bancaires se fusionnent-elles? Les fusions se sont matérialisées en raison des causes suivantes:
? Insuffisance de puissance des institutions bancaires.
? Un effet de levier élevé et dette bancaire.
? Coûts élevés de transformation et de faible productivité.
? Ignorer de la rentabilité des canaux, des clients et des produits.
Ce processus de fusions et acquisitions de banque n’est pas nouveau.Déjà des années soixante, le processus a commencé aux États-Unis, un pays qui avance un système bancaire avec moins de banques, mais plus grande et réorientée vers le système bancaire universel. Au cours des années 1980, les fusions annuelles moyennes étaient autant que dans les années soixante-dix et tripler dans les années soixante. À la fin des années 1990, il comptait 23 854 institutions financières, tandis que 27 864 institutions financières existaient à la fin des années quatre-vingt.
Worldwide a également reçu un processus réussi de fusions et acquisitions bancaires: Deutshe Bank avec Bankers Trust , émergeant ainsi la plus grande banque du monde, qui consolide la somme de 756,5 milliards de dollars. De la même manière, les banques ont fusionné dans d’autres pays: En Espagne Banco Santander et le Central Banco Hispano, Banco Bilbao Vizcaya avec Banco Argenta, en France Banco Paribas avec Société Générale, en Suisse, l’Union des banques suisses UBS avec Swiss Bank Corporation, Au Japon, la Banque de Tokyo avec la Banque Mitsubishi a donné lieu à la première banque mondiale.
En conclusion, il peut être affirmé que dans la banque et que rien n’est auparavant. En fait, non seulement les entités bancaires sont dédiées à l’entreprise d’intermédiation financière, car les innovations financières, la déréglementation, les changements technologiques et la mondialisation ont changé la manière dont la banque dans le monde. Tout cela conduit aux caractéristiques suivantes de la situation actuelle en matière bancaire:
? Avancer le modèle bancaire universel.
? Conglomérats industriels de la tête des banques.
? Le nouvel environnement concurrentiel nécessite de nouveaux mécanismes pour réaliser de nouvelles dimensions dans les affaires.
12.- Pourquoi les fusions échouent-elles?
Au cours du premier semestre de cette année, le marché mondial de fusion et d’acquisition a augmenté de plus de 25% au niveau de la même période de l’année précédente, atteignant le numéro de disque. Le processus mondial de la mondialisation prévoit que ce phénomène se poursuivra avec une tendance à la hausse dans les années à venir; Cependant, à compter du deuxième trimestre de 2000, une certaine décélération a commencé à être notée dans l’augmentation de ces transactions d’entreprise, en particulier sur le marché nord-américain.
Il est vrai que les entreprises ayant une anxiété d’expansion ou de Ce qui est suffisamment puissant pour rechercher des investissements stratégiques qui augmentent la valeur de ses actionnaires, réévaluent le facteur de risque / avantage de ces acquisitions ou fusions. Ils sont plus prudents et conservateurs dans leurs attentes des avantages possibles et des avantages attendus, mettant l’accent sur la stratégie et la planification des processus requis pour atteindre les objectifs prévus dans les périodes pré-exterminées.
Pourquoi les fusions échouent-elles? « Sans aucun doute, lorsque les entreprises prennent la décision de fusionner, ils le font toujours avec un degré élevé d’optimisme quant à l’avenir de la nouvelle société combinée, ayant effectué des plans d’amélioration de la rentabilité, de la distribution de produits, de l’expansion du marché, de l’épargne des synergies, etc. , etc. En bref, tous ces éléments qui ont affecté la cristallisation de l’idée initiale, avec l’objectif ultime d’accroître la valeur économique de l’entreprise. En réalité, les fusions ressemblent au processus « tombant dans l’amour-mariage-mariage », dans laquelle Les parties atteignent parfois l’autel avec de nombreuses illusions et attentes et peu d’expérience de la coexistence et de la difficulté d’atteindre un succès soutenu.
Études sur les fusions et acquisitions faites au cours des dernières années, ils ont conclu qu’un De manière surprenante, un nombre élevé de ceux-ci ne réussissaient non seulement à la réalisation des objectifs attendus, mais ils ont considérablement réduit la valeur de l’actionnaire et Ces celles-ci ont été forcées d’investir beaucoup plus de temps et d’argent dans la correction des anomalies qui n’étaient pas correctement prévues pendant le processus de fusion ou d’acquisition. En outre, un chiffre rien de méprisable de fusions, également testé au fil du temps, qu’ils n’avaient pas produit une augmentation substantielle de la valeur économique de l’entreprise.
malgré ces preuves, et en particulier au cours des deux dernières années, Nous avons assisté au nombre élevé d’entreprises qui continuent de fusionner dans l’espoir de transformer leurs entreprises grâce à une rénovation des entreprises qui atteignent des réalisations beaucoup plus rapidement que par un processus de développement interne, ou de se protéger d’une situation de menace évidente dans son économie financière. Perspectives.
Les entreprises qui optent pour la fusion comme moyen de défense avant menaces, apportent généralement leurs problèmes à la nouvelle société.La contrepartie, dans les moments initiaux du « flirt », sont autorisés à apercevoir davantage les opportunités perçues que par la difficulté des défis à faire face. De même, ceux qui se détachent initialement comme des fusions «égales», pour finir par la réalité comme acquisitions de l’une des parties, apportent avec eux la nécessité d’avoir une vision claire et une stratégie définie pendant la cour et très particulièrement après la consommation de mariage .
Bien que les causes par lesquelles de nombreuses fusions et acquisitions ne réussissent pas ont été aussi variées que le nombre de caractéristiques particulières inhérentes à chaque fusion, il pourrait être identifié dix facteurs communs:
– une recherche insuffisante de la société à acquérir ou à fusionner;
– sous-estimer les difficultés inhérentes à la fusion de deux cultures différentes;
– beaucoup d’énergie consacrée à la réalisation de la fusion ou de l’acquisition et peu d’énergie dédiée à l’intégration et à la planification ultérieures;
– une prise de décision importante reportée par la non-conquête de définition claire des responsabilités post-fusion et l’émergence d’Intera Conflicts Rnos;
– désemportant les vues de l’organisme antitroup;
– Négligence dans le maintien de la communication permanente, claire et ouverte, à la fois interne et externe;
– négligence L’administration du personnel, provoquant la démotivation et la suppression du personnel clé;
– Comprendre les entreprises ou la clientèle existantes pour avoir accompli plus d’attention à la nouvelle structure décrite;
– preuve peu de respect Vers l’autre entreprise, à son peuple, à leur méthodologie de travail et à leurs réalisations;
Dilatation dans la fourniture d’un leadership reconnu, visible et accessible.
Le fait que de nombreuses fusions et acquisitions échouent , n’est pas lui-même, une raison de rejeter les bonnes opportunités que ces transactions sont présentes. Et si elle devrait être reconnue, est que tout processus de fusion ou d’acquisition présente un défi de société compliqué et difficile, dont le succès dépendra de la diligence dans une évaluation, une planification et une exécution adéquates.
13.- Cas pratique: Banesco Universal Bank
À la fin du semestre Banesco Banco Universal a présenté le résultat d’un travail laborieux, lors de la publication du solde consolidé qui intégré les résultats de la fusion avec Unibanca Universal Bank. Ce processus a commencé en mai 2000 avec la création d’UNIBANCA, par conséquent. De l’intégration de l’Union commerciale Banque et de l’entité de prêt de la Banque de famille et de l’entité de prêt.
Depuis son départ en 1992, il s’agit de la huitième fusion effectuée avec succès Banesco. L’intégration financière, technologique et opérationnelle dérivée de ce dernier processus de fusion pose l’institution comme l’une des principales banques nationales de capitale nationales au sein du système financier et le quatrième classement en termes de régime foncier et de captation du public. Fait référence au sein de la Sous-système bancaire commercial et universel.
De la même manière, Banesco est positionné comme un chef de file du nombre d’agences d’attention au public, après s’être inscrit à la fin de 2002, au total 374 situé dans tout le pays, dont le district de la capitale concentre 20,6% (78 agences), l’État de Miranda 20,1% (76 agences) et l’État de Zulia 11,9% avec un total de 45 agences.
Un fait à se démarquer pendant la seconde Le semestre était l’incorporation en juillet de Banesco Action à l’indice boursier (IBC) 8. Au moment de son inclusion au panier de la CIB, Banesco avait été avec 3,1 milliards d’actions en circulation. Avant la fusion d’Unibanca, Banesco BU possédait 1 million d’actions. Malgré les conditions défavorables présentes dans l’économie et le climat de l’incertitude en vigueur dans le pays, Banesco a maintenu sa position dans la couche auquel elle appartient. En outre, il met en évidence l’importance acquise par les articles du patrimoine total et les légendes à terme. Dans le premier cas, après allocation à la fin du mois de décembre BS. 542 milliards de dollars ont enregistré une part de marché de 13,5%. En ce qui concerne la fermeture de la première moitié, le patrimoine a enregistré une augmentation de 14,6%. Ce niveau d’héritage concernant le total actif de l’institution dérivé dans un indice de suffisance de l’équité de 18,9%, de 2,8 points au-dessus du marché et au-dessus du minimum requis par la surintendance des banques.
après le processus de fusion Banesco A occupé tout au semestre la quatrième position en ce qui concerne le maintien de sa part de marché d’environ 10,2%. Plus précisément, à la fin du mois de décembre, les ressources provenant du public totalisaient BS. 1 712 milliards d’euros, ce qui équivaut à une croissance intermemestienne de 19,7%. Dudit total, 57,4% (BS 982 milliards de BR10) correspondaient aux comptes courants; 28,4% (BS.485 milliards) aux dépôts d’épargne et de 9,7% (BS 166 milliards de Bill) aux dépôts à terme. En ce qui concerne ce dernier instrument, l’augmentation de la BS. 113 milliards (213,2%) se distingue au cours du second semestre de l’année.
Pour sa part, l’institution occupait la dixième place dans les captations de mandat, quoi En contrastant avec les résultats de juin signifiait une grimpante de sept positions.
L’évaluation de l’actif productif en fonction des éléments qui se présentent, l’augmentation de 11 milliards de BS (1, 6%) de Le portefeuille de crédit net, situé sur BS. 717 milliards. La désagrégation du portefeuille de crédit reflète un comportement contraire au marché, présentant le portefeuille retardé de Banesco une chute intermemestale de 25,3%, après le passage de BS. 71 milliards de dollars en juin à la BS. 53 milliards à la fin de décembre 2002.
L’analyse structurelle des prêts accordée reflète une augmentation du portefeuille de BS actuel 34, 2 milliards (4,7%) au cours de la période indiquée. L’amélioration de la qualité du portefeuille est également appréciée, dans la réduction de la proportion de prêts différés sur le portefeuille brut de crédit, qui réduit au cours du deuxième semestre de 2,1 points, debout à la fin de l’année en 6, 3%. Ce comportement exprime un effort important du domaine de l’administration de portefeuille de l’institution, compte tenu de la présence de facteurs qui affectent la capacité de paiement, comme la détérioration du revenu de la population générée par le boom du processus d’inflation et du chômage, entre autres. .
met également en évidence la conformité de Banesco Universal Bank des Règlements établis par l’exécutif, afin d’allouer respectueusement 12% de son portefeuille de crédit brut au financement du secteur agricole. À la fin de décembre, Banesco a enregistré des prêts à ce secteur pour un total de BS. 108,8 milliards, ce qui représente 12,9% du portefeuille de crédit brut de la Banque (BS 845 milliards). Sur le total des prêts accordés par le sous-système à ce secteur primaire de l’économie, Banesco a concentré environ 10%. Pour sa part, les investissements dans des titres ont totalisé BS. 994 milliards, équivalent à une variation intermemestale de BS. 465,3 milliards (88,0%). Du total placé par le banc de ce type d’instrument, les frais de Banesco s’élevaient à 16,3%, dont 5,2 points au-dessus de la participation obtenus à la fin du premier semestre.
Consone avec le comportement enregistré dans le financement Système, la structure de l’actif de Banesco reflète une plus grande orientation de l’utilisation des fonds vers des investissements dans des titres au détriment de l’octroi de prêts. Une telle affirmation dérive, tout d’abord, de la diminution de la participation du portefeuille de crédit pendant le semestre, passant de 30,2% à 25,1% à la fin de 2002, ce qui implique une diminution de 5,2 points. Tandis que les investissements dans des titres ont augmenté leur participation de 12,1 points, se concentrant le 34,8% du total actif.
La plus grande tenue de la banque dans ce type d’actif a généré un meilleur positionnement des niveaux de liquidité, accordant la institution une grande capacité de réponse à une éventuelle retraite des fonds. La disponibilité du ratio plus d’investissements dans des valeurs de Tirulles aux captations du public a été ajoutée de 34,7%, ce qui représente une croissance de ce quotient de 1,8 point pendant le semestre.
Il convient de noter que la recomposition dans L’utilisation de fonds a entraîné une détérioration de l’indice d’intermédiation financière (portefeuille de prêts aux captures), produisant une baisse au cours du deuxième semestre de 7,5 points, après 39,3% à 41,9% à la fin du mois de décembre.
En termes de confiance, Banesco a totalisé BS. 1 685 milliards de personnes, debout à la quatrième place sur le marché. L’importance acquise par l’institution dans ce type d’actif est le résultat de la trajectoire de chacune des entités formant la nouvelle banque. Compte tenu de la trajectoire d’UNIBANCA dans la gestion de la politique de logement, Banesco, après la fusion, a été consolidée en tant que chef de file de ce type de ressource en totalisant l’année 2002 BS. 394,8 milliards, équivalente à une participation de Mercado de Environ 27,0%.
Selon la déclaration de l’état des revenus Gestion de Banesco au cours du deuxième semestre, une marge financière brute de BS. 183,8 milliards, dérivé d’un total de BS. 261,6 milliards de revenus financiers et de BS. 77 8 milliards de milliards correspondant aux dépenses du même concept.
Premièrement, le résultat financier a présenté une croissance de BS intermemestal.166 milliards (173,7%), dérivés fondamentalement de l’augmentation de 161,1% du revenu du portefeuille de crédit, qui représentent 55,9% d’entre elles, ainsi que l’augmentation accrue des revenus des investissements dans des titres (184,5%).
D’autre part, l’enregistrement des dépenses financières plus élevées a répondu à la croissance des dépenses des publicités, exposée par le plus grand coût financier qui représente la préférence des agents économiques par des instruments moins liquides. Ces dépenses représentaient 52., 2%, tandis que les dépenses d’obligations d’intermédiation financière représentaient 31,6% des dépenses financières.
Un autre aspect de reflex du compte de résultat est l’augmentation des dépenses de transformation, qui se joignent à la fin. de l’année à BS. 185,4 milliards, dont 74,0 milliards de BS correspondent au personnel et au BS. 105,8 milliards de dépenses. Ce comportement est une conséquence de l’ensemble du processus de modification qui implique l’intégration de deux institutions importantes, où elle n’est pas seulement requise la transmission au public de la nouvelle image, mais affirme également la formation du personnel afin de disposer d’une équipe préparée, qui partage la même culture organisationnelle. Très important est également de souligner que la fusion traite non seulement des économies d’échelle dont les avantages sont récoltées à moyen terme, mais il est nécessaire de passer à travers des niveaux importants de dépenses parmi lesquelles ceux correspondant à une série d’amortissements ont une série d’amortissements. Participation importante.
Les efforts de l’institution sont orientés vers la gestion efficace des ressources et la réalisation des indicateurs de gestion permettant la réalisation d’un avantage raisonnable tenant compte de l’excellente attention sur le public qui nous caractérise.
à cet égard, l’analyse des indicateurs de gestion prouve que malgré l’augmentation susmentionnée des frais d’exploitation et du personnel, l’évolution favorable des actifs productifs de l’institution a atténué la détérioration qui pourrait en souffrir, située le le ratio de coûts du personnel le plus opérationnel à un actif productif moyen à 22,6%, lançant une légère augmentation ou deux points par rapport à la re du premier semestre. Ce même comportement a été observé dans la relation de la somme des deux dépenses en ce qui concerne le résultat financier, qui était à la fin de 200% de 68,0%.
La ventilation de la cascade des résultats reflète que malgré l’augmentation Dans les dépenses de transformation, Banesco a présenté une marge d’intermédiation positive de BS. 0,9 milliard, associée à l’obtention d’autres revenus d’exploitation par BS. 161 milliards de LED (une fois déduit l’impôt sur le revenu de BS. 1,9 milliard) pour obtenir un utilité liquide au deuxième semestre de 2002 de BS. 70,4 milliards. À ce résultat, Banesco était située comme la quatrième institution du marché bancaire avec une participation de 12,7% des revenus obtenus.
La rentabilité patrimoniale était de 46,3%, dépassant 15,1 points à l’inflation annualisée de la période. (31,2%).
Enfin, il est important de mettre en évidence que Banesco a combiné sa gestion intermédiaire financière avec l’une des fonctions sociales les plus appréciées, de même que la contribution à l’éducation de notre peuple, étant l’un des Les décisions du conseil d’administration participant grâce à l’octroi de 6% des bénéfices générés au cours des cinq prochaines années à l’établissement d’enseignement Foi et à Alegría, afin de contribuer avec le travail important qu’il l’exerce avec des personnes sans ressources, offrant un enseignement approximativement 270 000 étudiants. En plus de la contribution monétaire, le personnel de Banesco est engagé et identifié avec un travail aussi important.