Unitat 5 – Anàlisi intraorganizacional

UNITAT 5: ANÀLISI intraorganizacional

Perspectiva dinàmica que contempla els processos (per a producció de bs. o ss.) i les relacions (interna i amb el seu entorn)

CLASSIFICACIÓ

1. Funcions: a. Generals: Inherents a la unitat organitzativa més globalactúan com a marc de referència. b. Específiques: Desenvolupades per unitats menors las que duen a terme els directius i empleats.
2. De relació: a. Interna: S’orienten a l’acompliment d’objectius intra. Ex .: capacitació, promoció b. Externa: S’orienten a l’acompliment d’objectius extra. Ex .: estudi de mercat.
3. Funcions: a. Mitjans: Un cop complertes les operacions seqüencials en una unitat organitzativa, es generi una altra funció

   Son funciones específicas.

   b. Fins: Destinades a complir un objectiu determinat. Després de realitzada, no impliquen altres funcions Son

   funciones generales

4. Funcions: a. Operatives: Funcions centrals, orientades a l’acompliment dels objectius – fins de l’organització. Ej.Een 1

   establecimiento vitivinícola, las de cultivo, molienda, etc.

   b. Auxiliars: Funcions de suport Se relacionen directament amb les operatives. Ex .: infermeria i anàlisis clíniques

   en un hospital

   c. Administratives: Funcions internes de “escriptori”. Donen suport a les operatives i auxiliars. Pot ser considerada

   como una sub-función de las auxiliares. Ej.: cobranzas, bancarias, seguros

5. Segons l’activitat: a. Planificació: Determinació dels objectius i cursos d’acció o mitjans més adequats per al seu compliment

   i. Elementos 1. Políticas: Formas establecidas que determinan la conducta a seguir por parte de una organización. Definiciones generales que incluyen los principios básicos, sobre los cuales se sustentará la acción de gobierno 2. Metas: Cuantificación de objetivos o resultados deseados. 3. Pronósticos: Son indicios que varían en su precisión, según las actividades. Resultado de formas de conjeturar. Incluyen metas y otros objetivos 4. Planes, programas y proyectos: Son formulaciones concretas, elaboradas con un alto nivel de precisión respecto de objetivos y cursos de acción a seguir. El plan puede ser dividido en programas y éstos en proyectos. 5. Procedimientos y normas reglamentarias: El procedimiento es la manera de hacer algo, y administrativamente ello se encuentra establecido mediante normas reglamentarias. Norma reglamentaria no sólo hace referencia a procedimiento, sino a cualquier otra disposición normativa. 6. Tácticas: Esquema específico que implica la definición del empleo de ciertos recursos de la organización, en pos de la estrategia general. 7. Estrategias: Actividad racional que implica poder identificar las oportunidades y amenazas del ambiente donde oferta la empresa, así como evaluar las limitaciones y fortalezas.

   b. Organització: Consisteix a determinar les activitats o accions que són necessàries per assolir els objectius

   fijados. Incluye el diseño de la estructura de las organizaciones y las funciones propias.

   c. Coordinació: Integració coherent i harmònica de totes les activitats assignades a persones i estructures.

   Capacidad de conciliar todos los elementos de la organización, con relación a situaciones que se dan en untiempo determinado y conforme a los objetivos fijados.

d. Direcció: Funció conduent a aconseguir que s’assoleixin concretament els objectius fixats. Sorgeix de l’autoritat i capacitat de comandament conferida a determinades personés. Control: Aquelles activitats orientades a verificar el compliment dels objectius previstos. Genera accions correctives.

SISTEMA FUNCIONAL

 Són el resultat de la combinació de diverses actividades. Àrees específiques que assumeixen denominacions diferents i que responen a diferents activitats que porten a cabo. Existeixen en qualsevol organització i són més necessaris a mesura que augmenta la seva complexitat

SISTEMA DE GOVERN O SISTEMA DE DECISIÓ

 concerneixen a qui / és adopta / en les decisions i com ho fa / n. Impliquen relacions de poder o relacions polítiques genera l’organització jeràrquica o de autoridad. Nivells de decisió o institucional dirección o Intermedi gerencia i supervisió está orientada a la materialització dels objectius determinats o Operacional operacional

SISTEMA dE GOVERN a SA

 Assemblea de socis o accionistes: o Òrgan suprem de la societat que pot acordar i ratificar tots els actes i operacions d’aquesta i les seves resolucions seran complertes per la persona que ella mateixa designi. o Reunió d’accionistes, convocada d’acord a la llei i als l’estatut, que busquen manifestar la voluntat social Directori o consell d’administració: o Òrgan de gestió o administració, elegit per l’assemblea, constituïda segons la composició accionarial. o Compost per un o més directors, segons ho indiqui l’estatut, per administrar la societat o Els mandats poden ser revocats per l’assemblea d’accionistes o Renúncia de directors està subjecta a l’acceptació de l’assemblea. o És responsable de la conducció dels negocis de la societat, amb unes poques excepcions que requereixen l’aprovació de l’assemblea. o Els directors de respondre solidàriament cap a la societat, els accionistes i els tercers per danys i perjudicis resultants quan apliquin l’abús de facultats, violacions de la llei o estatuts, mal acompliment de les seves funcions i conflictes de intereses Sindicatura: o Òrgan permanent de la societat, exercit per un o diversos síndics elegits pels accionistes en assemblea, amb atribucions legals indelegables per a la fiscalització de l’administració de la societat. o No és ja essencial ja que en cas que la societat organitzi un consell de vigilància, la sindicatura es pot reemplaçar per una auditoria anual.

SISTEMA DE GESTIÓ OPERACIONAL

Xarxa operacional que inclou els diferents tipus de rols ocupacionals, la infraestructura tecnològica i el sistema de procesossubsecuentes. També coneguts com a sistemes de producció o de serveis

Subsistemes:

 Compres i subministraments: Adquisició de matèria primera, equipaments, llicències, tecnologies i similars.Constituït per operacions de línia, com ara les d’identificació del producte a adquirir, exploració de l’mercat d’oferents, formulació de les sol·licituds de cotització, adjudicació, recepció, control (verificació), almacenamiento Producció: Integrat per totes les activitats destinades a la transformació o conversió de les entrades en un producte. El tipus d’organització és definida d’acord a la naturalesa del producte i la tecnologia emprada per a la seva fabricació o prestació, si es tracta d’un servei. Pot implicar Departamentalització.

Cada unitat de treball que es generi posseeix una certa independència de l’anterior i posterior, però igualment ha de manteneruna relació i coordinació el més exacta possible.

Fa servir anàlisi de xarxes: xarxes deterministes: CPM = Mètode de la ruta crítica. – Xarxes probabilistes: PERT = Tècnica deevaluación i revisió de programes.

 Avantatges: o S’obtenen avantatges econòmics, derivades de la pròpia naturalesa de l’equip o de la tecnologia. o Utilitzen conjuntament les habilitats humanes juntament amb la tecnologia especializada. Desavantatges: o La coordinació dels diferents departaments és complexa. o No és propens a canvis no és flexible

PER UNITAT DE NEGOCI

Els departaments o unitats de producció, de béns o de prestació de serveis, adquireixin cert grau d’independència; fent-les actuar com a organitzacions independents en matèria econòmica i adoptant estratègies apropiades per elalcance de l’major rendiment possible (major eficiència).

No hi ha desvinculació jurídica.

Executius amb alt grau de responsabilitat i independència.

Perills: caure en manca de control, d’informació i coordinació global, essencial per a la formulació de l’estratègia empresarial puede ocasionar majors costos de funcionament.

en alguns casos, pot ser considerat com “per projectes” Ej .: dins d’una mateixa organització, comptar amb les siguientesunidades de negoci: disseny i construcció d’edificis, vaixells, avions, dics, ponts, fàbriques.

Ex .: Yamaha , Casio, Phillips, LG, Unilever

MATRICIAL

Combinació de la departamentalització funcional i divisional (per producte) en la mateixa estructura organitzacional.

Estructura mixta, utilitzada quan l’organització vol obtenir beneficis divisionals i mantenir l’especialitat tècnica deles unitats funcionals

La matriu té dues files d’autoritat, cada unitat es reporta a dos superiors, i cada persona té dos caps: un per a atendre laorientación funcional (finances, vendes, producció, etcètera) i un altre per atendre l’orientació divisional (cap al producte oservicio, client , localització geogràfica, procés o projecte específic que s’està desenvolupant).

Comú en indústries on sorgeixen canvis amb molta rapidesa, com l’aeroespacial, informàtica i tecnologies de la informació

 Avantatges : o Maximització d’Avantatges i Minimització de Desavantatges:  Funcional: privilegia l’especialització, però no fa èmfasi en el negoci.  Per producte: fa èmfasi en el producte-negoci, sense deixar l’especialització de les funcions.  Matricial: Permet crear una organització integrada, i no simplement seccions aïllades. o Innovació i canvi: permet que l’organització faci complet ús de les persones i les habilitats que posseeixen, mentre manté l’especialitat tècnica en les funcions crítiques. o Coordinació intensa: compta amb informació sòlida, que reforça la comunicació entre els administradors i dóna a les persones l’oportunitat de treballar amb altres de diferents habilitats i especialitats, mentre mantenen les seves pròpies habilitats tècniques o Cooperació: Requereix gerents capaços de cooperar entre si i moderar el seu poder sobre els subordinats. Els gerents deixen de ser caps absoluts, per compartir l’autoritat amb altres gerents.

o Especialització amb Coordinació: És indicada particularment quan l’organització elabora diversos productes o presta diversos servits, ja que permet sobreposar el gerent de productes, la responsabilitat són les utilitats, als gerents funcionals, que administren els recursos de l’empresa en els seus departamentos Desavantatges: o Confusió: l’estructura matricial és controvertida a causa de la dualitat de comandament. A l’reportar a dues jefesdiferentes, les persones es poden confondre el acatar diferents decisions. La coordinació lateral millora enperjuicio de la coordinació vertical. No totes les organitzacions o persones s’adapten a l’estructura matricial.o Conflicte i Tensió: Cada persona té més d’un cap, la qual cosa significa rebre exigències i ordres conflictivasal mateix temps. Això pot conduir a l’estrès personal i a la reducció de la qualitat de la feina.