Fa unes setmanes estava donant una xerrada sobre lideratge participatiu i gestió en seguretat i salut laboral i van sorgir diversos temes interessants relacionats amb el moment de maduresa en què es trobava l’organització. Una de les conclusions va ser que la resistència a l’canvi és un gran handicap per al progrés evolutiu de les organitzacions cap a nous conceptes en seguretat i salut laboral.
Parlant amb més col·legues en altres fòrums em vaig adonar que, en actualment, la gestió de l’canvi és un procés vital per a moltes empreses reclamades a desaparèixer si no comencen a tenir-ho en compte i prendre-ho seriosament.
a la actuals normes ISO 9001, 14001 i la futura 45001, la gestió de l’canvi i de el cicle de vida dels productes i serveis passen a un pla principal. Però la pregunta que tothom em fa és: ¿com podem debilitar o evitar aquesta resistència als canvis que volem introduir?
El tema no és senzill, però tampoc impossible, si no, mai hauríem evolucionat com espècie. És precisament en les teories de l’evolució on es troba genèticament gravat aquesta resistència als canvis per sobreviure, d’una banda, i aquesta necessitat d’adaptació als canvis de l’mitjà, també per sobreviure, de l’altra. Contradictori no? Doncs per això estem com estem. Però no tot és negatiu en aquesta resistència. D’alguna manera, és fins positiva, ja que proporciona estabilitat i predictibilitat en el comportament de les persones i les organitzacions.
A les empreses hi ha dos tipus de resistències, la individual i la organitzacional.
La resistència individual es caracteritza pel poder que els hàbits tenen en el nostre dia a dia. Si ells, no podríem gestionar en moltes ocasions la quantitat de decisions que hem de prendre al llarg del dia: on anar a dinar ?, com vol el cafè? Aquestes respostes programades ens salven la vida en moltes ocasions i ens estalvien temps en la majoria, però quan ens enfrontem a un canvi, representen una gran resistència a acceptar-ho i / o adaptar-nos.
Un altre factor és el sentiment de “seguretat” i el “por al desconegut”. Als nostres antecessors en l’evolució, cada dia que sortien de la seva cova a caçar i recol·lectar, era una oportunitat de morir a mans d’altres depredadors. Per això, només ho feien de dia, en grups i a zones conegudes. Però arribaven moments en què, el seu context canviava sobtadament i només els que s’adaptaven a aquests canvis sobrevivien, sent a més els més capacitats de la seva espècie.
La incertesa també juga a favor de la supervivència, però en contra de la superació personal. És a dir, no saber què passarà amb el meu lloc de treball o el meu rol en l’organització, si guanyaré el mateix, si em canviaran de lloc de treball, etc. ens provoca incerteses que poden acabar en pors i rebuig implícit i / o explícit cap a les noves propostes, polítiques i idees. Sortir de la zona de confort sempre costa, però és la manera d’avançar cap a l’èxit en les nostres metes.
A nivell organitzacional tenim una inèrcia a l’estabilitat. Aquesta es manté, per exemple, en la selecció de personal que es realitza, sempre dins d’uns patrons estàndard pre-establerts. Després se’ls modela mitjançant la formació i quan s’introdueixen canvis, per exemple, en el procés de producció, pot amenaçar l’habilitat i coneixements dels grups de treball. Això pot desestabilitzar la sistemàtica de treball o ser percebut així i provocar un rebuig inicialment. També és veritat que, la majoria de les reticències se superen en dues setmanes, màxim un mes.
En les organitzacions, a l’canviar alguna cosa en una part de el sistema, normalment es produeixen canvis en altres parts de l’organització . Aquests canvis poden produir amenaces a les relacions de poder establertes, canvis en el lideratge i l’autoritat. També pot haver retallades de recursos. Normalment, els departaments amb més recursos, són els més reticents a l’canvi.
La por a el fracàs està també present, tant a nivell individual com organitzacional. Encara que sempre s’ha dit que, tant dels fracassos com dels errors, és d’on s’obtenen els millors aprenentatges. A ningú li agrada fracassar perquè, novament, implica sortir de la zona de confort a un espai d’incertesa, que pot acabar en èxit o en fracàs. La clau és veure la part positiva en els resultats no esperats o negatius. I això sí que és un aprenentatge de vida que ha d’interioritzar en les empreses.
Arribats a aquest punt com vencem aquesta resistència a l’canvi?
Un punt de partida crucial és saps si, al meu organització hi ha un tipus de resistència explícita, implícita o tots dos.
la resistència explícita és la més immediata i fàcil d’identificar.Es manifesta en protestes, queixes, vagues, etc. La resistència implícita es manifesta a mig i llarg termini i és més subtil i difícil d’identificar perquè es pot difuminar amb altres factors. Per exemple, mitjançant la comissió d’errors en les tasques i treballs, la manca de motivació, una disminució de la productivitat, etc. Un altre efecte de la resistència diferida pot ser que a el principi, el canvi pot produir el que sembla només una reacció mínima en el moment en què s’inicia, però després la resistència surt a la llum mesos o anys després. També pot passar que, un sol canvi que de per si pot tenir poc impacte, es converteix en la gota que vessa el got. Així doncs, la reacció a el canvi pot acumular-se i després explotar en alguna resposta que sembla totalment desproporcionada.
Un cop identificat els tipus de resistència que es produeixen en la meva organització tenim les següents eines per treballar-la:
- Una cosa tan senzilla però ¡vital !, a l’igual que uns bons canals de comunicació interna, que impedeixin el naixement de la rumorologia i els canals informals, ajudaran en tot procés de canvi. La desinformació és la major font de resistència, perquè cap al desconegut reaccionem amb por i / o amb agressivitat. En la nostra vida quotidiana és igual, quan s’atura el metro o el tren sense causa aparent i passen els minuts i ningú ens informa com ens sentim ?. Doncs això.
- Els facilitadors de l’canvi. Són agents, persones, professionals, com en el meu cas, que ofereixen els suports que els integrants de l’organització i la pròpia organització necessiten per disminuir pors i consolidar les habilitats i coneixements, així com actituds necessàries per al canvi. Aquests facilitadors van des dels tan de moda coach, passant per terapeutes de la conducta, formadors, fins als propis líders de l’organització. Aquesta eina té el desavantatge que sol portar temps i és costosa. Per això sempre insisteixo és que cal calcular el retorn de la inversió (ROI) per presentar números, i no només probabilitats.
- Participació. La psicologia i l’experiència ens demostra que, quan una persona ha participat en un projecte o idea, és molt difícil que després no l’accepti, he fins i tot la defensi davant dels seus iguals i tracti d’aconseguir més seguidors. I si això no és suficient, perquè sempre hi pot haver elements especialment resistents a el canvi, el podem combinar amb una bona negociació.
- Negociació. Es pot donar la circumstància que, per disminuir aquesta resistència s’hagi de intercanviar per alguna cosa de valor per al grup de treballadors. També es pot donar un altre tipus de resistència focalitzada en unes poques persones que a més tinguin gran influència sobre el grup. Pot arribar a provocar situacions de xantatge o fins i tot de suborn? No té per què, els agents de l’canvi són els que han de explorar la millor eina / tàctica a aplicar, sempre dins de la legalitat. Però sempre hi pot haver persones dins de l’organització que vegin a un company com “un venut” a l’organització o que aprofitin la situació per obtenir beneficis a nivell personal. Jo crec que sempre és millor saber el que tinc a la meva organització de tancar els ulls i després fer-me la sorpresa.
Finalment, recomano desenvolupar una política de gestió de l’canvi que expliqui clarament què, com, qui, a qui i quan. i per descomptat, que estigui liderada des de l’alta direcció de l’organització. Implicar-se i donar exemple és el primer pas de qualsevol canvi a implementar.