L’organització informal i els seus efectes en les capacitats deinnovación *

INTRODUCCIÓ

Tot i el conjunt de disposicions formals de l’organització, que són clarament visibles per a tothom, hi ha una altra sèrie d’acords que sorgeixen i es desenvolupen en el temps. Aquests són generalment implícits, no estan escrits, però influeixen significativament en la conducta de l’organització. Sorgeixen mentre la companyia està funcionant i, de vegades, complementen els arranjaments formals de l’organització per facilitar el treball en on aquests no existeixen. En altres situacions poden manifestar-se com a resposta a l’estructura formal, per protegir els individus d’aquesta. Com a resultat, poden facilitar o dificultar l’acompliment de l’empresa.

L’organització informal (OI), en contraposició al seu nomenament formal en la posició de líder, es construeix tant a partir de l’comportament dels líders socials, com en el marc de les relacions dins dels grups i entre els grups. Aquesta és el resultat dels acords informals per al treball i dels diversos patrons de comunicació i la seva influència en els individus (Nadler & Tushman, 1980).

per identificar i comprendre la interacció de la OI amb la innovació a l’empresa, cal determinar els elements que efectivament corresponen a un procés innovador reeixit i identificar els factors informals que hi són presents. No obstant això, els avenços en la literatura confirmen que la OI, com a dimensió de l’organització, encara no ha estat prou explorada pels que han desenvolupat investigacions per avaluar les capacitats d’innovació. En aquest sentit, les característiques i efectes dels components de la OI representen una valuosa oportunitat en matèria de coneixement.

Trobar els elements que beneficien el bon exercici de l’organització, ha estat fins ara l’objectiu primari dels que han desenvolupat models, metodologies i instruments per tractar d’explicar la interacció entre la OI i l’èxit organitzacional. Mitjançant investigacions d’ordre correlacional, estudis de cas i l’ús de referències anecdòtiques, s’ha indagat, per exemple, sobre la interacció entre les variables emocionals i l’acompliment innovador. No obstant això, l’avaluació de capacitats d’innovació requereix el desenvolupament d’un marc conceptual que possibiliti la identificació de l’efecte de factors organitzacionals associats a la OI.

És interessant observar que, segons el Manual d’Oslo, “la mesurament de les capacitats d’innovació presenta dificultats ja que cal mesurar un coneixement que no està catalogat, sinó incorporat en el cervell de les persones o en els procediments organitzatius habituals “(OCDE, 2005, pàg. 513). Per avançar en el mesurament i avaluació de les capacitats d’innovació, particularment pel que fa als efectes de la OI, aquest treball proposa un model conceptual que pren com a referent teòric el model de Congruència de l’Comportament Organitzacional (Nadler & Tushman, 1980). Aquest es troba integrat per quatre dimensions: 1) organització formal, 2) personal, 3) tecnologia i 4) organització informal, i té en compte a més els resultats d i l’organització en tres nivells: 1) organitzacional, 2) grupal i 3) personal.

Per avançar cap a l’assoliment d’aquest objectiu, el present article s’ha estructurat de la següent manera: inicialment, es fa una revisió i anàlisi de la literatura en tres aspectes: el concepte de capacitat i la seva relació amb la innovació, l’organització i la seva concepció sistèmica i el concepte d’OI; posteriorment, es descriuen les troballes de la revisió i l’anàlisi de la literatura i s’integra la OI als diferents nivells de l’comportament organitzacional i els seus resultats; després, es fa una síntesi esquemàtica i descriptiva de el model conceptual que fa una aproximació a aquesta integració i, finalment, es presenten les respectives conclusions i algunes orientacions per al treball futur.

1. REVISIÓ DE LA LITERATURA PER A LA CONSTRUCCIÓ DE lapropuesta

1.1. La teoria dels recursos i les capacitats

El concepte de capacitat que s’utilitza aquí prové d’el marc de la teoria dels recursos i capacitats. Aquesta té els seus orígens en la proposta d’Edith Penrose en el seu llibre The Theory of the Growth of the Firm, que va ser formalitzada pel professor Wernerfelt en la seva publicació “The resource-based view of the firm”. En aquest text es destaca la necessitat d’identificar els tipus de recursos en els quals l’organització ha d’enfocar-(Wernerfelt, 1984).

El plantejament central d’aquest enfocament suggereix que les organitzacions es fan úniques a partir de les diferències existents entre elles pel que fa a recursos i capacitats.Aquesta heterogeneïtat aconsegueix explicar les seves variacions en termes d’acompliment (Barney, 1986). Per recursos s’entén el conjunt de factors amb els quals compta l’organització i sobre els quals té control (Amit & Schoemaker, 1993). Poden classificar-se en recursos tangibles i intangibles. Els primers fan referència al que és fàcilment identificable i valorable a través d’estats financers tradicionals, els segons a aquells que es suporten en informació i tenen un alt coneixement tàcit, com és el cas dels recursos humans (Grant, 1996). Cal anotar que els recursos per si mateixos no aconsegueixen constituir-se en un avantatge competitiu, ja que l’organització ha de poder gestionar-los, sent aquesta habilitat per a la seva administració la que estableix què tan desenvolupades són les seves capacitats i defineix la relació entre els recursos i les rutines de l’organització (Nelson & Winter, 1982).

per capacitat s’entén l’habilitat o aptitud de l’organització per realitzar les seves activitats productives d’una manera eficient i efectiva mitjançant l’ús, la combinació i la coordinació dels seus recursos i competències. Això mitjançant diversos processos creadors de valor, segons els objectius que s’hagin definit prèviament (Renard & St-Amant, 2003). La importància de les capacitats radica que en elles s’expressa el “saber fer” de les organitzacions (Dosi, Nelson, & Winter, 2000) i en què són fonamentals per a l’èxit empresarial en ambients competitius. la capacitat involucra el coneixement, l’experiència i les habilitats de l’organització (Richardson, 1972).

Dins d’aquest context sorgeix la teoria de les capacitats dinàmiques (Nelson, 1991). Aquestes són definides per Teece, Pisano i Shuen (1997) com l’habilitat que posseeix la signatura per integrar, construir i reconfigurar interna i externament competències per l’adreçament en ambients canviants i, per tant, aconseguir avantatges competitius sostenibles.

la capacitat dinàmica no proporciona per si sola avantatges competitius. Calen també l’oportunitat, l’anticipació i, per descomptat, els recursos, en cas contrari, aquestes acabaran per perdre vigència en el temps i tornar-irrellevants (Eisenhardt & Martin, 2000). Atès que les organitzacions requereixen estructures modulars, adaptabilitat, lideratge i una adequada cultura competitiva, aquests aspectes, de manera conjunta, es fan necessaris per a la gestió de nous actius productius en mercats canviants (Galunic & Eisenhardt, 2001).

Alguns autors associen les capacitats dinàmiques amb les rutines, quan expressen que l’organització pot executar tasques interrelacionades on conflueix el coneixement tàcit i explícit (Nelson & Winter, 1982 ). Aquesta afirmació es complementa quan es proposa que les capacitats estan immerses en les rutines dels processos organitzacionals, quan aquestes s’encaminen a el canvi (Zott, 2003). Les capacitats dinàmiques poden, per tant, fer a les organitzacions més eficients per generar la rutinització d’activitats. Això constitueix un dels aspectes més importants perquè l’organització construeixi un avantatge competitiu (Baden-Fuller, 1995).

Donada la relació plantejada, el procés de rutinització és important. Aquest implica l’adquisició d’experiència gradual en el desenvolupament de capacitats, el que porta a la disminució de costos en el temps, ja que aquests són probablement més baixos quan l’empresa ha acumulat coneixement i experiència (Zahra & George, 2002). Així, les rutines són vistes com activitats organitzades amb un caràcter repetitiu, com blocs de construcció de les capacitats (Dosi, Nelson, & Winter, 2000). En aquest sentit, alguns autors defineixen les capacitats dinàmiques com les metarrutinas que aconsegueixen canviar les rutines existents i, per tant, sistematitzar el procés creatiu (Adler, Goldoftas, & Levine, 1999) .

1.2. Concepció sistèmica de l’organització i l’organització informal comodimensión

La teoria dels sistemes aplicada a l’organització integra lacontribución, en particular, de tres camps de coneixement: 1) tecnologia i administració, 2) teoria matemàtica de la administració i 3) teoria de sistemes (Chiavenato, 2006). Les aportacions d’aquests trescampos es resumeixen a continuació:

1.2.1.Tecnologia i administració

Aquest camp de el coneixement està representat per dosperspectivas teòriques:

• Teoria de lacontingencia: indica que l’èxit de l’organització, com a sistema obert, depèn de el grau d’adaptació de la seva estructura, les seves polítiques i context alinteractuar amb variables tecnològiques, culturals i ambientals (Lawrence & Lorsch, 1967).

• Teoria de ladependencia dels recursos: se centra en la necessitat de generar el canvi en la organització, en la mesura que l’entorn pateix alteracions i, per tant, també els recursos a partir dels quals l’organització sobreviu (Salancik & Pfeffer, 1977).

1.2.2.Teoría matemàtica o “Management Science”

En aquest enfocament s’agrupen treballs, tant teòrics comoempíricos, desenvolupats en camps d’estudi que utilitzen mètodes estadísticosy models matemàtics aplicats a l’organització. Entre aquests es troben la teoria de jocs, la teoria de la decisió, la programació, la computació ila investigació d’operacions. L’ús d’aquestes es va consolidar, en lofundamental, gràcies a l’èxit de la seva aplicació a l’estratègia militar durantela Segona Guerra Mundial (Chiavenato, 2006).

1.2.3.Teoría de sistemes

Un sistema “és un conjunt d’unitats recíprocament relacionades, de el qual es deriven dos conceptes: el de propòsit (o objectiu) i el de globalització (o totalitat)” (Bertalanffy, 1968, citat en Chiavenato 2006, pàg. 411). la característica més important de l’concepte està donada per fet que el conjunt d’elements forma un tot i el tot posseeix característiques que no són presents en els elements si aquests es trobessin aïllats (Chiavenato, 2006).

Dins de les bondats d’aquest plantejament es destaquen 4, a saber: 1) posseeix validesa metodològica si s’aplica a les ciències socials i de l’comportament, 2) aporta una estructura lògica per al modelatge i el disseny de sistemes, 3) constitueix un mètode coherent per entendre la realitat de l’organització com un si stema obert, i 4) facilita el raonament efectiu de les complexitats de l’organització en els seus aspectes estructurals i dinàmics (Bé, 2007).

D’acord amb Chiavenato (2006) hi ha tres models originaris que conceben a l’organització com un sistema obert:

• El model de Katz i Kahn: concep a organització (sistema social i de rols) com un sistema obert, on lastransacciones entre l’organització i el seu entorn generen el procés detransformación (Katz & Kahn, 1977).

• el model de Schein: proposa que l’organització es compon de unconjunto de subsistemes en un ambient dinàmic en el qual interactuen organització i el seu entorn. El seu enfocament prima bàsicament en l’estudi deles dimensions de la cultura en l’organització (Schein, 1990).

• El model sociotècnic de Tavistock: enaquesta proposta és rellevant el fet que les organitzacions depenen delesfuerzo delser humà. Aquest model de sistema pren tant el psicològic i el social (subsistema social), com el tecnològic (subsistematécnico), i els concep com canviants en el temps (dinàmics) (Tavistock Institute of The Human Relations, 1964).

1.2.4. Elmodelo de congruència de l’comportament organitzacional

El model de congruència de l’comportament organitzacional (figura 1), proposa que la gestió per a la innovació en l’organització sehace mitjançant directrius corporatives ia través de les persones (Nadler & Tushman, 1980). Eneste plantejament l’organització s’observa composta per quatre dimensions:

Figura 1 de Model de congruència delcomportamiento organitzacional
Font: Nadler & Tushman (pàg. 47, 1980).

Aquestes dimensions estan integrades de la següent manera:

• Organització formal: agrupament i estructura formal de relacions jeràrquiques; compliment denormas tècniques i de gestió; sistemes de comunicació, coordinació i integració; ambient físic; sistema de selecció, rotació, capacitació i avaluació de personal, i esquemes de reconeixement eincentivo.

• Organizacióninformal: estil de gerència i pràctiques de l’administració; culturaorganizacional; relacions interpersonals i interdepartamentals; rols i arreglosde treball informals, i normes socials.

• Tecnología1: tecnologies de procés, màquines i equips per a transformar les entrades ensalidas i eines i mètodes de treball.

• Individus: coneixement, experiència i habilitats requerides; necessitats i preferències, i expectatives de reconeixement i incentiu.

En aquestes quatre dimensions de l’organització es produeixen losprocesos de transformació necessaris per generar sortides a partir de lasentradas, sota l’orientació de l’estratègia. Les entrades inclouen elambiente en què s’exerceix l’empresa, els recursos i la història. Lassalidas, per la seva banda, s’entenen com els resultats que poden serorganizacionales, grupals i individuals.

1.3. Elconcepto d’organització informal

Les observacions realitzades per Elton Mayo i el seu equip, entre 1924 i 1933, a la fàbrica Hawthorne Works de la Western Electric Company, van aconseguir identificar que succeïen ‘altres coses’ en les estructures organitzatives; concretament, van determinar la presència d’una estructura informal donada per relacions extraoficials dins el grup de treball (Roethlisberger & Dickson, 1939). La investigació d’Elton Mayo i el seu equip constitueix un dels precursors i principals suports de la teoria de les relacions humanes (Mintzberg, 1988). La necessitat d’humanitzar i democratitzar l’administració, el desenvolupament de la psicologia i les idees de la filosofia pragmàtica de John Dewey2 i la psicologia dinàmica de Kurt Lewin3, són també alguns dels factors que s’identifiquen en el cor d’aquest corrent existent a l’interior de la teoria de les organitzacions.

La visió humanista de l’organització, promoguda per aquesta perspectiva, considera aspectes com la coexistència d’una organització informal paral·lela a la formal. Quatre són potser les principals implicacions d’aquesta teoria:

1. Influència de lamotivación humana: se sosté que l’ésser humà no només es motiva per estímuls econòmics, sinoque també respon a recompenses socials i simbòliques.

2. el liderazgoinformal: que planteja el control de si mateix i manté dinàmiques de grup.

3. La comunicació: que supera jerarquies i aconsegueix que els empleats entenguin les decisions.

4. la organizacióninformal: que “es reconeix en les actituds i disposicions basades en laopinión, en el sentiment i en la necessitat d’associar-se , i no es modifica conrapidez ni procedeix de la lògica “(Chiavenato, 2006, pp. 100-114).

l’enfocament humanista identifica i dóna rellevància a la OI, a través del lideratge participatiu i el control de si mateix (Holt, 1999). Contempla a més els diferents fronts de treball que una cultura innovadora i flexible demanda a l’organització quan aquesta necessita ha cer canvis. La OI es basa en els interessos dels seus membres, en la forma com comparteixen els hàbits i valors, cooperen mútuament per al bé comú i se senten identificats entre si a través de la possibilitat d’interacció que els brinda l’organització formal. No obstant això, a diferència d’aquesta, la OI és espontània.

Els factors que caracteritzen la OI estan donats per la recerca de l’benefici, l’interès, les aficions comuns i altres factors socials com el parentiu, per exemple, que porten a la creació de grups. A més, aquesta sorgeix per la connexió dels seus membres i exerceix la seva influència sobre l’organització formal. Allà, es fan presents factors com la personalitat i els sentiments i emocions dels individus de l’organització que, finalment, deslliguen l’acceptació o l’exclusió.

Els aspectes negatius de la OI poden evidenciar-se, principalment, quan es fan presents sentiments d’aversió i resistència d’altres membres, que s’uniran a la causa d’un individu líder. Aquesta també pot ser un centre de creació i difusió de falsos rumors, la qual cosa deteriora la comunicació i provoca desconfiança i inestabilitat i es pot convertir igualment en un mecanisme útil de manipulació (Xiaojuan, 2010). Les diferents campanyes que els directius poden emprendre per implementar canvis en la OI poden contemplar, entre altres, la creació de coalicions, arribar als sentiments i pensaments dels empleats i millorar l’efectivitat de les comunicacions (Hirschhorn, 2002).

L’existència de la OI té llavors aspectes positius i negatius; però, alguns directius fan cas omís de la seva existència i, per tant, no realitzen la deguda gestió d’aquesta dimensió, desconeixent que aquesta atén necessitats socials dels empleats. La seva combinació amb els objectius formals de l’organització pot conduir a un ambient saludable en l’organització (Cao, 2011).

2. RESULTATS: L’OI EN ELS DIFERENTS NIVELLS ORGANITZATIUS

Quan es parla de comportament organitzacional es fa referència a un enfocament que, en general, distingeix tres nivells jeràrquics: el sistema organitzacional complet (com un tot), els grups i les persones. Aquesta especialitat estudia els factors de conducta en cada un d’aquests nivells de l’organització.La seva importància radica que mitjançant el seu enteniment s’aconsegueix millorar el funcionament de el sistema i, per tant, l’eficàcia de l’organització (Robbins, 2004).

Un dels desafiaments per abordar la comprensió de l’comportament organitzacional és que només és observable parcialment, ja que mentre certs aspectes són visibles, com les estratègies, els objectius, els procediments, l’estructura, l’autoritat formal, les cadenes de comandament i la tecnologia, altres no són observables a simple vista. Entre aquests es troben les percepcions, les actituds individuals, les normes de grup, les interaccions i els conflictes interpersonals i intergrupals, els quals, tot i ser tàcits, influeixen en el comportament de les persones i dels grups (Chiavenato, 2006) .

el model de tres nivells de l’comportament organitzacional de Robbins (2004), esquematitza aquesta relació en un agrupament de variables en cadascun dels nivells (sistema organitzacional, grups i persones). No obstant això, el propòsit d’aquest model, en particular, és aproximar-se a la comprensió i explicació de l’comportament humà en l’àmbit de l’treball4, en altres paraules, la resposta està donada per les persones, mentre que la pretensió d’aquest treball està orientada a l’avaluació de les capacitats d’innovació de l’organització.

Com que aspectes de la OI tenen un efecte crític en les conductes dels actors, cal que aquesta sigui considerada quan s’aborda el comportament organitzacional (Nadler & Tushman, 1980). Amb el propòsit d’identificar aquesta interacció, es descriu a continuació en cadascun dels nivells de l’comportament organitzacional, una sèrie de troballes que contribueixen a la identificació de les variables que determinen les capacitats d’innovació en aquesta dimensió organitzacional.

2.1.Hallazgos a nivell de l’organització

Si bé existeix una mena d’acord tàcit respecte a el fet que la innovació té dos grans moments: 1) la generació de la idea i 2) la conversió de aquesta en alguna cosa útil i acceptat, algunes investigacions s’han ocupat d’identificar aspectes que resulten favorables perquè aquesta pugui donar-se. Per exemple, per Aiman-Smith, Goodrich, Roberts i Scinta (2005), l’obertura, la presa de riscos, la planificació, la intel·ligència de negocis i les estructures organitzacionals que suporten la comunicació són elements que afavoreixen la innovació. Per a altres, com Saleh i Wang (1993), la innovació resulta de tres grans factors: 1) l’estratègia empresarial, en fa la presa de riscos, el compromís i l’enfocament; 2) l’estructura organitzacional, en la mesura que la mateixa sigui flexible, sintètica i promogui l’ambient col·laboratiu, i 3) el clima organitzacional, condicionat pel sistema de recompenses, la companyonia i l’obertura. La investigació d’aquests autors aconsegueix determinar que, efectivament, els ambients col·laboratius, els sistemes de recompensa, la presa de riscos i el treball en equip contribueixen positivament a la innovació en l’organització.

A nivell de sistema organitzacional, també hi ha un ampli consens sobre el paper de l’aprenentatge. Per Lemon i Sahota (2004), la gestió de el coneixement, com a repositori d’informació històrica i degudament emmagatzemada, possibilita el desenvolupament de capacitats d’innovació i és considerada com un factor determinant en l’establiment de xarxes de treball. Aquests autors identifiquen el valor de l’aprenentatge en la cultura organitzacional per potencializar l’exercici innovador i les capacitats d’innovació. Són demostracions d’aquest tipus les que suggereixen que les organitzacions requereixen una forta orientació cap a l’aprenentatge, ja que aquest és una font d’avantatge competitiu, recolzat en pilars com la visió compartida, el compromís amb l’aprenentatge, un esperit obert i l’intercanvi de coneixements dins de l’organització (Calantone, Cavusgil, & Zhao, 2002).

la cultura de l’aprenentatge organitzacional en relació amb l’exercici innovador, defineix normes i valors sobre el funcionament de l’organització, que passen per l’adquisició d’informació, la seva interpretació i posteriors canvis conductuals i cognitius. Aquests, finalment, afecten d’alguna manera la innovació (Škerlavaj, Song, & Lee, 2010). Aquesta s’ha de veure com un procés d’aprenentatge, on els coneixements tàcits no només es troben en les persones, sinó també en els grups de treball, en l’empresa com a conjunt o vinculats a les relacions de cooperació amb altres organitzacions (Nonaka & Takeuchi, 1995).

Altres experiències investigadores involucren variables al voltant de la relació entre cultura, creativitat i innovació. Aquestes han determinat que factors com els valors, les normes i les creences juguen un paper determinant.No obstant això, aquests podrien donar suport o desfavorir l’exercici innovador, depenent de com els mateixos siguin assimilats pels individus i els grups (Martins & Terblanche, 2003).

Altres autors aborden la relació existent entre la capacitat d’aprenentatge personal, l’aprenentatge en l’organització i la capacitat per a la innovació i la millora de l’acompliment organitzacional, ho fan considerant-los com una sèrie de conseqüències en cadena. Per la seva banda, Vaccaro, Parente i Veloso (2010), en la seva investigació, exploren la relació de la gestió de el coneixement i l’acompliment innovador i financer i busquen comprendre millor els mecanismes que sustenten aquesta relació, a l’analitzar l’impacte de les eines de gestió de el coneixement sobre els resultats dels negocis i les unitats que participen en projectes d’innovació entre les empreses. D’aquesta manera, il·lustren com la gestió de el coneixement es veu afectada per variables organitzatives i de quina manera aquesta afecta la innovació i el rendiment financer.

2.2.Hallazgos a nivell dels equips de treball

la conformació dels grups i xarxes dins de l’organització es converteix en un aspecte d’especial cura, ja que és allà on es “materialitzen” els comportaments que aquesta implica. els grups i xarxes es creen per la motivació dels seus membres o la passió per un tema determinat (Shirky, 2008). a més, en les xarxes informals a l’interior dels grups es poden involucrar membres amb diferents rols, que interactuen en diferents grups i amb papers únics en cada grup. És aconsellable, per la qual anterior, enfocar-se en empleats que tinguin rols d’enllaç rellevants dins de l’organització (Cross & Prusak, 2002).

Convé tenir en compte que les xarxes informals, que es donen per fet, acaben sent necessàries per a l’estructura de la pròpia xarxa (Everett & Krackhardt, 2012); fins i tot, la participació dels membres de l’organització en xarxes socials, a partir de les quals es creen relacions informals, són en l’actualitat objecte d’estudi per part de les organitzacions (Leal & Mira, 2011). Aspectes com la pràctica d’esports, la proximitat familiar, l’accés a informació privada, la pertinença a associacions de voluntaris i ONG, entre d’altres, possibiliten l’establiment de relacions que potencializan l’acompliment d’aquells que creen i pertanyen a aquests grups (Uzzi & Dunlap, 2005).

Hi ha factors determinants que afecten el relacionamiento en la creació d’una xarxa, com són una estructura mal plantejada (un gerent sobrecarregat i molts formalismes i jerarquies), així com un inadequat establiment de relacions (experts aïllats i líders amb opinions tancades o esbiaixades). De la mateixa manera, en un cicle de desenvolupament és possible trobar que hi ha moments en el procés innovador en els quals, a el passar d’un a un altre, es depèn crucialment de el comportament dels involucrats i no d’un conjunt d’esdeveniments lineals i estàtics, encara sota l’excepció que el procés innovador es desenvolupa per etapes, d’on sorgeix la importància dels rols dels involucrats (Markham, Ward, Aiman-Smith, & Kingon, 2010).

La relació existent entre el lideratge transformacional i les innovacions d’ordre organitzacional està donada per la cultura, les condicions externes i l’estructura de l’organització (Jung, Wu, & Chow, 2008). Ja fa algunes dècades certs autors havien plantejat aquesta relació des d’esquemes encara tradicionals dins de l’organització. Aquests identificaven components com la comunicació (que enriqueix la solució a problemes d’entesa i facilita el contacte dels integrants dels equips) i la fluïdesa de les idees a través dels equips i les diferents línies d’autoritat (Katz & Allen, 1984). Altres propostes estableixen relacions entre l’exercici innovador i l’estil de lideratge, les relacions de grup i la forma com es solucionen els problemes. Aquestes relacions es manifesten en el clima organitzacional, que afecta directament i indirectament l’acompliment innovador (Scott & Bruce, 1994).

2.3.Hallazgos a nivell de les persones

l’exercici innovador de l’organització no serà reeixit només per tenir persones creatives. Això no és suficient. Cal també gestionar el procés creatiu. En aquest context es necessita de certes destreses en l’organització per a un exercici innovador reeixit (Bharadway & Menon, 2000). Abans de res, es requereix comptar amb personal motivat en les diferents àrees. Els departaments de recursos humans són els cridats a treballar per propiciar tals motivacions.No obstant això, han d’evitar caure en el parany de tractar a tots per igual, introduint flexibilitat i personalització a les seves polítiques i esquemes motivacionals (Katz, 2005).

Es poden presentar situacions en les quals, per exemple, el nivell directiu espera una alta iniciativa de l’nivell operatiu, que se sent pressionat sota un procés d’automatització que no li permet expressar la seva creativitat. Així, l’expectativa és diferent a l’interior de l’organització (Khazanchi, Lewis, & Boyer, 2007). A més, s’han de tenir en compte l’eventual existència de fracassos en projectes anteriors, que poden afectar l’autoeficàcia, l’expectativa, l’optimisme, l’esperança, l’autoestima i el risc en els membres de l’equip (Moenkemeyer, Hoegl, & Weiss, 2012). Un altre fenomen que pot afectar també la motivació està donat per l’accés a la informació, que hauria de partir de l’supòsit que quan els individus ocupen posicions similars, haurien de tenir accés a el mateix tipus d’informació (Gutiérrez, 2003).

la investigació de Morton, Brookes, Smart, Backhouse i Burns (2004) suggereix, en vinculació amb l’anterior, un model per identificar les estratègies individuals i les habilitats requerides per a una efectiva gestió de les relacions amb altres en l’organització. Els autors fan referència a la deguda atenció als rols que alguns tenen en els grups, internament i per fora d’ells. Destaquen com el relacionamiento extern pot contribuir al fet que l’organització es beneficiï de contactes potencials dels seus membres, particularment quan de xarxes de recerca i innovació es tracta. La pertinença a aquestes xarxes potencializa el recurs investigador i disminueix el risc, ja que aquest es comparteix amb altres actors de la xarxa (Fleming & Juda, 2009).

Els directius, per poder gestionar la innovació de manera adequada, requereixen llavors constituir-se en arquitectes de xarxes de treball i ser coneixedors profunds de la cultura (Nadler & Tushman , 1997). Necessiten també confiar i entendre que els treballadors poden controlar les seves pròpies activitats, ser proactius, solucionar problemes, millorar, adoptar novetats i trencar tradicions, tot i que fer això sigui arriscat. Cal confiar en el potencial de les idees dels treballadors i motivar-los amb l’ús de mètodes col·legiats o participatius, buscant que ells contribueixin a la identificació de problemes, la presa de decisions i la implementació de solucions.

el comportament d’un individu és un repte en si mateix. Al seu torn, la comprensió d’un grup, que està format per diferents persones i on es gesten múltiples relacions entre ells, és una tasca encara més complexa. Per tant, entendre la complexitat d’una organització composta per una multiplicitat de persones i grups que han de ser gestionats és el repte a què s’enfronta l’estudi de l’comportament organitzacional. Al final, el treball en l’organització es realitza a través de les persones, de forma individual o col·lectiva, pel seu compte o en col·laboració amb la tecnologia i amb altres actors i factors (Nadler & Tushman, 1980). D’aquí la importància d’identificar el punt de trobada entre OI i comportamientoen l’organització. A la taula 1 es presenta el grup de variables identificades que interactuen en aquesta relació.

Taula 1 de Agrupació de variables d’Organització informal en els nivells de l’comportament organitzacional a
Font: elaboració pròpia.

3. SÍNTESI DELS RESULTATS: PROPOSTA D’UN MODEL CONCEPTUAL

Un cop revisada de manera detallada la OI i exposats les troballes inherents a la seva relació amb la innovació en cada un dels tres nivells de l’comportament organitzacional proposats per Robbins ( 2004), s’exposa a continuació un model conceptual que pren com a referent teòric el model de congruència de l’comportament organitzacional (Nadler & Tushman, 1980).

Les variables explicatives de el model són aquelles que aconsegueixen, justament, explicar i avaluar el que passa amb les variables d’entrada de la OI fa a la innovació. Això com a resultat esperat en cada un dels tres nivells: sistema organitzacional (Naranjo, Sanz, & Jiménez, 2010), grups (González-Romá, 2008) i individus (Amabile, 1996 ; Basadur, 2004), principalment des de la perspectiva de l’comportament organitzacional i, en alguns casos, obeint a certes característiques que descriuen a l’organització.

Cal precisar que en el marc de mesurament de la innovació que proposa el Manual d’Oslo, l’empresa és responsable de dur a terme la innovació. Aquesta, a més, pot ser sobre el producte, el procés, el màrqueting o la pròpia organització. És convenient, per tant, que el model identifiqui els tipus d’innovació que es poden aconseguir. Pel que fa als individus, la seva aportació en aquest sentit serà des de la seva creativitat. La proposta de model conceptual multinivell s’esquematitza a la figura 2.

Figura 2 de Model conceptual proposat a Font : elaboració pròpia.

Per identificar els efectes de la OI a les capacitats d’innovació, es fa necessari considerar que la millora de les capacitats de l’organització i el procés de dur a terme innovacions incrementals i sostenibles està possibilitat pel conjunt de rutines de la companyia (Bessant & Francis, 1999). Aquestes poden proporcionar els mecanismes per descriure el comportament organitzacional i la seva evolució (Becker, Lazaric, Nelson, & Winter, 2005). Això es dóna ja que la recerca de la solució de problemes per part dels individus, a l’enfrontar-se a l’atzar en esdeveniments interns i externs, genera rutines de cerca (Nelson & Winter, 1982) . Aquestes constitueixen activitats de l’organització que revaluen les rutines actuals i poden arribar a generar la seva modificació o canvi i, fins i tot, la seva pròpia substitució.

L’anterior condueix a considerar, com a suposat, que les capacitats d’innovació són una condició necessària per a l’activitat d’innovació i que estan determinades per la interrelació de les rutines organitzacionals (Peng, Schroeder, & Shah, 2008). La capacitat de desenvolupar nous productes i processos es materialitza llavors a través de les rutines organitzacionals (Eisenhardt & Martin, 2000). No obstant això, cal tenir en compte que els membres de l’organització han de mobilitzar, assimilar i utilitzar els recursos (coneixement) als quals tenen accés a través del seu capital social i que la sola mobilització dels coneixements no és suficient perquè es produeixin efectes en el rendiment, doncs utilitzar sabers que encara no s’han assimilat pot donar lloc a una falta d’entesa que pot perjudicar la consecució dels objectius (Maurer, Bartsch, & Ebers , 2011).

Aquest model multinivell es proposa com un marc útil per identificar els factors inherents a la OI a l’avaluació de les capacitats d’innovació, un cop sigui aplicat i validat. Per això, el que constitueix una prolongació bàsica d’aquest treball, es fa necessari comptar amb instruments que possibilitin la seva utilització; tal és el cas d’eines com el Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI), que és útil per determinar el model de cultura empresarial, així com la deguda classificació de l’tipus d’innovació de l’empresa d’acord amb les directrius de la Guia de Oslo5 al nivell organitzacional (macro).

De la mateixa manera, hi ha múltiples eines per categoritzar als grups (nivell meso), com els sociogrames i, per als individus (nivell micro), hi ha també instruments com els tests d’autoeficàcia, compromís i de rol . Tot això integrat amb útils com el mesurament de l’clima organitzacional. No obstant això, l’aplicació d’aquests mecanismes està subjecta a un desenvolupament metodològic futur, que s’ajusti a la identificació de l’organització i el seu context, ja que les condicions són variables entre una empresa i l’altra. Es considera necessari també acudir així mateix a l’aplicació de la teoria multinivell i la construcció d’hipòtesis entre els nivells micro, meso i macro. Això per a un millor enteniment de l’fenomen, que permeti complementar la visió sistèmica de la mateixa, la compressió de l’fenomen i les seves variables, per obtenir els resultats d’interès (Klein & Kozlowski, 2000).

A la taula 2 es fa una breu descripció de les variables de el model. Aquestes han estat considerades amb base a les troballes obtingudes en els tres nivells i denominades i definides a partir de el marc que proveeix el comportament organitzacional.

Taula 2 de Descripció de les variables delmodelo proposat a a * l’estrès i ajust de paper es converteix enuna variable mediadora entre el nivell individual i el de grup, atès que és elindividuo qui assumeix el paper en el grup.
Font: elaboració pròpia.

CONCLUSIONS I TREBALL FUTUR

Aquest treball proposa un model multinivell per abordar la relació entre OI i innovació.És clar que aquesta és afectada simultàniament pels individus, els grups, el sistema organitzacional i les seves relacions mútues. A més, en el fenomen macro (la innovació en l’organització) emergeixen característiques com la cognició, la conducta, l’afecte, la interacció i la dinàmica de les relacions entre els individus (nivell inferior).

En el model multinivell proposat, el nivell dels grups de treball estableix el vincle entre els altres dos nivells de l’organització. Per aquesta raó, el lideratge constitueix un factor crític de l’comportament organitzacional. En aquest sentit, d’un líder s’espera un molt bon maneig dels processos de el grup, ja que aquests són necessaris per a potencializar la creativitat i la gestió de l’canvi, així com el coneixement tècnic requerit, en altres paraules, aquestes són característiques pròpies de l’lideratge transformacional.

l’aprenentatge organitzacional és una variable que té freqüent consideració en la literatura; però, identificar l’aportació de l’aprenentatge individual i col·lectiu a la innovació és un repte per a la futura aplicació d’instruments de el model (multinivell) conceptual aquí proposat. L’aprenentatge és una variable categòrica, d’allí la necessitat de considerar rellevants aspectes inherents a l’clima d’aprenentatge.

L’èxit de la relació entre innovació i OI està donat per una organització on els individus accepten la importància de generar respostes a la necessitat de gestionar acords, balanços i complementarietats entre la informalitat i la formalitat. A més, s’han de tenir en compte fenòmens actuals als quals s’enfronten les organitzacions, com el teletreball, la temporalitat de el personal i l’empoderament dels individus i dels equips.

L’estreta relació existent entre el comportament organitzacional i la OI, demanda la necessitat de recollir plantejaments d’aquesta disciplina que ajudin a comprendre millor l’acompliment innovador de l’organització. Això considerant variables d’ordre comportamental i la seva relació amb les rutines organitzacionals i el clima organitzacional.

Passar d’un model teòric a una metodologia d’avaluació deles capacitats d’innovació implica la instrumentació de el model. Per això, el que s’espera poder realitzar en el futur proper, com a prolongació de estainvestigación, serà necessari acudir a eines i mètriques de ordenpsicosocial existents i crear les que siguin necessàries. La futurainstrumentación de el model no serà una tasca senzilla, ja que l’ús yconstrucción d’eines de considerar la interacció existent entre losniveles de el model multinivell, així com algunes característiques pròpies deltipo cultura de l’organització i la força de l’clima organitzacional.