Com està estructurat l’àrea de Recursos Humans a la Companyia Minera Antamina?
Està conformat per diverses àrees. Una és la de Relacions Industrials, que s’encarrega precisament de les relacions amb el personal, el sindicat i els temes de benestar social. En la mateixa comptem amb un superintendent de Relacions Industrials i dos assistents socials; d’aquests últims, un està a Lima i un altre està a la mina. Igualment, hi ha dos assistents que es solapen entre ells, per poder cobrir els set dies a la setmana. Com la mina es troba situada en un lloc remot, aquesta situació ens exigeix duplicar el nombre de persones per a determinades posicions, amb la finalitat de brindar una atenció continuada els 7 dies de la setmana.
Després tenim l’àrea d’Entrenament i desenvolupament, a càrrec d’un superintendent, a el qual li reporten tres persones més, ells són responsables de el desenvolupament de les competències de personal de l’empresa i dels processos d’inducció, gestió i avaluació d’acompliment i del que anomenem gestió de talents, que en algunes empreses es denomina pla de successió.
Comptem també amb l’àrea de Reclutament, Selecció i Compensacions, on la superintendència respectiva s’encarrega de l’administració de personal, el maneig de les vacances, etcètera; així com tot el procés de reclutament i selecció, i, a més, la política de compensacions. Específicament pel que fa a les compensacions es refereix, vull destacar que ens recolzem molt en la consultoria externa, enquestes salarials, etcètera.
Encara que aquestes són les àrees típiques, tenim altres més que depenen així mateix de Recursos Humans com , per exemple, l’àrea de Campament. Per a una empresa minera que funciona en una àrea bastant allunyada com és Antamina, els serveis de campament són molt importants per al benestar de el personal. Nosaltres som responsables dels serveis d’allotjament, alimentació, bugaderia i neteja dels mòduls, els quals són proporcionats per un tercer especialitzat en els mateixos. També està a càrrec de nosaltres les coordinacions i control de les empreses que ens proporcionen el servei de transport intern i extern.
Així mateix, comptem amb una superintendencia encarregada de la seguretat i protecció, que és complementada amb els serveis d’una empresa de seguretat externa. L’àrea d’operacions de Antamina és molt extensa i realment els temes de seguretat són importants, ja que la gent pot ingressar caminant literalment a la zona d’operació.
En addició a tot l’anterior, tenim l’administració de una urbanització que es diu la Pineda (a tres quilòmetres de la ciutat de Huaraz), conformada per 280 cases, un col·legi i un Club. Tots els serveis de la Pineda són proporcionats per nosaltres.
Per quantes persones està conformada l’àrea de Recursos Humans de Antamina?
En total, considerant totes les àrees que he esmentat i sense comptar els que treballen en l’administració de l’oficina de Lima, som 25 els que laborem en forma permanent, però a més comptem amb practicants professionals i pre professionals, que normalment estan conformats per familiars dels treballadors.
actualment, però, hem incrementat el nombre de persones, sobretot en l’àrea de Reclutament i Selecció, perquè estem en ple procés d’incorporació de més treballadors a l’empresa, el que significarà gairebé 800 llocs addicionals. És un esforç de reclutament molt important que estem realitzant en les comunitats de la zona, perquè el 100% de les posicions no qualificades les estem contractant localment, és a dir de les comunitats al voltant de l’operació minera, el mineroducto i el mateix Huarmey. D’altra banda, el 50% de les posicions qualificades han de provenir de l’departament d’Ancash, encara que de vegades és complicat, perquè vam requerir de competències que no es troben a la regió.
En total, a quant ascendeix el nombre de col·laboradors en la Companyia Minera Antamina?
Antamina té 2000 treballadors en planilla i aviat es van a incrementar a gairebé 2800, amb la propera incorporació que estem realitzant.
quant a la gestió de persones, ¿quin enfocament estan desenvolupant?
Tenim un enfocament basat en competències: primer definim els processos i, després, vam determinar quines són les competències que requereixen les persones responsables dels processos.
Hem desenvolupat, conjuntament amb les àrees operatives, un “diccionari” de competències, en la qual hi ha les descripcions dels llocs; això ens serveix de base per al procés de reclutament i selecció basat en competències. A més, utilitzem un mètode anomenat Selecció Eficaç, que ens ajuda a determinar les competències que requerim per a les posicions.També, en base a aquest model de competències, hem estructurat el procés d’entrenament i desenvolupament dels treballadors.
En aquest context, desenvolupem un programa anomenat Maximitzi la seva contribució, en el qual fixem indicadors d’acompliment que siguin objectius i mesurables. D’aquesta manera, es plantegen metes reptadores que s’han d’assolir en un temps determinat.
Els objectius es fixen a finals de cada any, i durant el primer trimestre del següent avaluem l’acompliment de l’any anterior. Aquesta es realitza a través d’una conversa constructiva entre el supervisor i la persona supervisada. L’ideal és que es concretin almenys quatre converses centrades en l’acompliment i en les metes: dos formals, que han de registrar-se al sistema, i dos informals.
Són els supervisors els que majorment interactuen amb els altres col·laboradors i, per tant, són ells els que realment fan la gestió de persones. Nosaltres, els de l’àrea de Recursos Humans, actuem més aviat com un suport, brindant entrenament als supervisors.
Les empreses mineres, en general, són percebudes com les que tenen una millor oferta en el tema salarial i de compensacions ¿com estan manejant aquests temes?
en el nostre cas, pel que fa a l’ús de l’paquet de compensacions, hem incrementat la remuneració variable perquè els col·laboradors se centrin molt més en els objectius, i tinguin present que els seus ingressos també estan relacionats amb els resultats de l’empresa. Com més alta és la posició, més gran és el component referit als objectius de l’empresa versus els objectius laborals individuals. A contra, com més baixa és la posició, més gran és el pes de l’compromís individual. Llavors, volem donar més pes a un sistema de compensació variable, basat en el resultat de l’empresa i en l’acompliment individual.
Quins són els aspectes en els quals estan posant més èmfasi actualment?
En aquest moment li estem posant molta força a l’reclutament i selecció, perquè estem incrementant la força laboral.
l’altre punt és el maneig de l’acompliment i desenvolupament dels col·laboradors. L’objectiu és que totes les persones de l’organització posseeixin un pla de desenvolupament. Com a part d’aquest programa, hem identificat qui són les persones d’alt potencial, i qui són els potencials successors d’aquelles posicions que són crítiques per a l’empresa. Particularment, en aquests casos, estem especialment preocupats per els plans de desenvolupament d’aquests executius, abordant no només la bretxa de competències que s’enfronten ara, sinó també de les posicions que potencialment podrien ocupar en el futur.
Com part de la nostra política, en el moment en què una posició crítica queda disponible, busquem interna i externament a la persona adequada per cobrir la vacant, però tenim com a meta cobrir el 80% de les posicions amb candidats interns.
Pel que fa a la capacitació …
Creiem molt en la capacitació que es fonamenta en la mateixa feina. Si bé els cursos són importants, més important encara és el fet de com s’aplica el col·laborador les competències que requereix el desenvolupament de les seves activitats diàries. Llavors, els cursos donen compte del voltant d’un 20% de la capacitació, i el 80% és l’aplicació d’aquestes eines en el treball mateix.
Per descomptat que vam recórrer a l’coaching, ja que hem constatat que sota aquesta modalitat les persones es desenvolupen molt més que obtenint diplomes.
d’altra banda, estem fomentant molt la rotació interna de personal, a través de la qual les persones es veuen enfrontades a situacions reptadores i noves.
quant a aquest últim punt, ¿en què consisteix la rotació interna de personal?
la rotació interna ha demostrat ser una important eina no només de desenvolupament per al nostre personal, sinó també s’ha convertit en un element motivador eficaç enfront de la rutina. Una organització com Antamina té una baixa rotació, ja que molt poques persones abandona l’empresa, i això s’explica per una sèrie de raons, com, per exemple, perquè estem molt ben posicionats en el mercat salarial, perquè hi ha molt d’orgull de pertànyer a aquesta empresa, etcètera.
Llavors la rotació interna busca enfrontar als treballadors a situacions totalment noves, com incorporar-se als nous projectes. Per exemple, un supervisor pot passar a una posició sènior en el nou projecte a què se li ha assignat dins d’aquest procés de rotació; llavors es desenvolupa en aquesta nova àrea i, després, retorna a la seva posició o a la posició següent. Això ens està brindant molt bons resultats.
Quins diries que són els aspectes més difícils de manejar en el tema de la gestió de persones per a una empresa minera?
Sens dubte, aconseguir un adequat balanç entre la vida personal i aspecte laboral és el més complicat, això a causa de la llunyania geogràfica de l’operació minera. És així que tenim diversos torns de treball, per exemple, el personal d’operacions està en torn de 10 per 10, és a dir 10 dies de treball per 10 dies de descans. En aquests 10 dies de treball, 5 dies treballen de dia i altres 5 dies de nit. De fet és una feina feixuga, no cal negar-ho. Aquest pas del dia a la nit també tanca potencials riscos pel que fa a la seguretat, però això ho abordem amb un programa integral en el que es refereix el maneig de fatiga.
Els supervisors per la seva banda, treballen 8 per 6 (8 dies de treball per 6 de descans) i el personal que no té encavalcament estan en torns de 4 per 3, és a dir treballen de dilluns a dijous a la mina i descansen de divendres a diumenge. Alguns treballem 5 per 2, laborem indistintament a la mina o en Lima i descansem el cap de setmana com qualsevol treballador.
Un altre tema complex de gestionar són les relacions amb el sindicat, especialment quan hi ha factors externs que poden influir. Nosaltres com a empresa mai hem combatut el sindicat, més aviat tenim una política oberta respecte a aquest tema. No obstant això, de vegades, per influència de l’agenda d’altres sindicats -per temes que no tenen res a veure amb l’empresa-, poden sorgir alguns conflictes.
La crisi que va esclatar a finals de l’any 2008 va afectar severament l’exercici de l’activitat minera, quins reptes ha implicat això per l’àrea de recursos humans?
Un dels grans reptes per a nosaltres va ser convèncer la gerència general de mantenir la continuïtat dels programes d’entrenament i desenvolupament.
Moltes vegades davant de situacions adverses, el primer que es retalla és precisament l’entrenament i desenvolupament, perquè alguns consideren que no té un efecte immediat. Això és cert, però és clar que té repercussions en el mitjà i llarg termini. Aquí és quan es fan tangibles en els resultats de l’empresa. Està demostrat que aquelles empreses que inverteixen en el desenvolupament de la seva gent tenen millors resultats, ja que els estudis demostren que hi ha una correlació directa entre l’entrenament, el desenvolupament i clima laboral, amb la rendibilitat de les empreses. Feliçment hem aconseguit el suport dels directius de l’empresa en aquest sentit.
No hem tingut retallades de personal, encara que va haver certes restriccions pel que fa a despeses, però els programes principals es van mantenir.
PERFIL
a
Silvio Brigneti, Gerent de Recursos Humans i Seguretat de la Companyia Minera Antamina, va ingressar a aquesta empresa el maig de 2001.
Si bé no és fàcil conciliar la dimensió de la feina amb la vida personal i familiar -sobretot si es labora en una companyia minera que opera lluny de la capital, però, Silvio Brigneti considera que és vital aconseguir un balanç adequat en aquest sentit. Particularment, pel que fa a la seva persona, ell gaudeix del suport de la seva família per aconseguir aquest objectiu. Malgrat que es troba moltes vegades lluny de la seva família, se les enginya per mantenir una comunicació fluïda, ja sigui a través de el telèfon, d’Internet (mitjançant Skype), o qualsevol altra forma de comunicació com la xarxes socials, entre d’altres.
Casat i amb dos fills (un de 16 anys i una altra de 22), Silvio agrada d’anar a gimnàs, navegar a Internet i de la lectura. Es considera un lector voraç. Actualment està llegint Blink, de Malcolm Gladwell i el llibre de ciència ficció Ringworld, de Larry Niven.
a