La creixent adopció de noves plataformes i tecnologies digitals per a l’àrea, juntament amb l’analítica de dades, estan canviant la gestió de l’ àrea en els mercats desenvolupats. I aquests canvis ja s’estan fent notar en el medi local.
Per això, hem compilat una sèrie d’articles sobre les noves tendències gestió de Recursos Humans que no cal perdre de vista.
L’èxit de les cultures organitzacionals basades en el coneixement
La cultura organitzacional és l’ADN de l’empresa. Aquest conjunt de creences i valors compartit pel lideratge i els col·laboradors influeix, en part, en l’èxit o el fracàs de l’negoci.
En l’actualitat les cultures estan passant per un canvi estructural producte de la transformació tecnològica de les empreses.
La seva generació ja no és espontània. Avui, les organitzacions creen les seves cultures conscientment. Són dissenyades fins al més mínim detall. I viuen de la informació.
Se’ls denominen cultures organitzacionals basades en coneixement i funcionen com a veritables repositoris de tota la data que genera el negoci. Des de la producció de el bé o servei fins a dades dels col·laboradors recopilats en les avaluacions d’acompliment, tota informació és valuosa.
Les raons que la fan més reeixida i duradora que altres tipus de cultures organitzacionals són:
1. Major autoconsciència
Una cultura organitzacional que fomenta un coneixement acabat i integral de tota la informació associada a l’empresa, permet el lideratge conèixer en profunditat com funciona la gestió operativa, financera, de recursos humans, capital humà i el risc de l’negoci.
a l’haver-hi un millor enteniment de com opera l’empresa, les seves fortaleses i debilitats, oportunitats i amenaces, la plana major de l’negoci pot enfocar-se en millorar les mancances de l’negoci, potenciar les bones pràctiques de la gestió i traspassar el coneixement cap a altres àrees de l’empresa.
No obstant això, aquesta autoconsciència també funciona a la base de l’empresa, amb col·laboradors i encarregats d’àrea lliurant retroalimentació basant-se el coneixement generat, que flueix cap als lideratges.
Tot això es tradueix en empreses més productives i processos de vendes eficients, segons explica Synergic Partners.
2. Millora contínua
A l’haver-hi una major autoconsciència de com funciona el negoci i per què, tant el lideratge com la plana de treballadors de l’empresa aprecia més la informació de qualitat.
Això comporta una millora contínua de la qualitat de les dades de l’empresa, incloent:
- Captura i emmagatzematge més eficients de el coneixement
- Protecció efectiva d’aquestes dades
- Promoure major exactitud i rellevància de les dades
- Protegir la integritat de la informació
- Una classificació útil de les dades
- Enfortir el lliurament de dades i la confidencialitat d’aquests
- Maximitzar el valor de les dades per a la gestió de persones i presa de decisions
3. Presa de decisions actualitzades
Gràcies a la valor que se li dóna a el coneixement, els líders i col·laboradors de l’empresa estan a la diana de tot l’esdevenir de l’negoci.
A l’haver-hi un reconeixement i gestió de la informació que es genera en l’ambient intern de l’organització, es redueixen o eliminen els errors, redundàncies i inconsistències que sorgeixen pel tradicional aïllament i fragmentació de les àrees de treball, els famosos sitges laborals.
Aquesta actualització permet als prenedors de decisió adoptar accions pertinents i efectives per a l’organització. Així mateix, dóna poder als col·laboradors a negociar beneficis laborals d’acord amb la realitat financera de l’empresa.
4. Hi ha un auspiciador de la informació
En les cultures organitzacionals que valoren el coneixement, hi ha un o més espònsor o auspiciador de dades que determina els objectius de la gestió d’informació interna, i com aquests s’alineen amb l’estratègia corporativa.
Amb això s’evita el solapament d’informació i rols, i el traspàs de responsabilitats; sense un paper clar, es converteix en el “problema d’algú més”.
Aquests auspiciadores o agents promotors coneixen bé el negoci i els seus processos interns, i manegen amb perspectiva la gestió de l’empresa, la cultura organitzacional , els recursos humans, i les polítiques i normes útils per capturar, emmagatzemar i difondre aquestes dades.
5. Està reglamentat
a És difícil controlar i gestionar una cultura organitzacional que emergeix de forma espontània i improvisada.
a en tant, una cultura laboral basada en el coneixement construeix des dels seus inicis, i en forma paral·lela, els reglaments i normatives internes que la regiran.Fer servir dades i millorar la qualitat d’aquests perquè aportin als objectius de l’empresa, són processos que requereixen de constant monitoratge, ajustos i canvis. Requereixen, llavors de polítiques i plans específics i clars, fàcils de seguir.
a Davant la falta d’un pla de governabilitat de les dades internes de l’empresa, no hi ha connexió entre una informació o una altra, es desalinean persones, pràctiques i processos, i l’ús de tecnologies per processar aquestes dades es torna redundant. La teva empresa també queda vulnerable a errors de gestió, interessos creats i amenaces externes.
6. La tecnologia és comú per a tots
L’empresa implementa solucions tecnològiques de gestió de dades funcionals per al negoci complet, no una divisió o departament en específic. Totes les àrees contribueixen a la selecció de tecnologies amb el seu expertise; des de l’assessoria tècnica de el departament de TI fins a l’àrea d’operacions per a la confecció de l’contracte i l’àrea legal per a la seva signatura i validació.
Aquestes solucions tecnològiques de gestió d’informació han de:
- Unir la informació disseminada de l’empresa.
- Facilitar la comunicació entre els fluxos de dades de diferents fonts.
- Habilitar la integració i interoperabilitat amb altres sistemes tecnològics ja establerts.
- Classificar i mesurar la qualitat de les dades, eliminant redundàncies i informació obsoleta.
- Ser fàcils d’usar, escalables i modelables a situacions d’alta o baixa productivitat.
- funcionar en múltiples dispositius electrònics o hardware.
Conclusió
Una cultura organitzacional basada en el coneixement valoritza la informació que genera el negoci durant tot el seu cicle de vida.
la gestió d’aquestes dades és el centre d’atenció de l’empresa. Els seus líders i col·laboradors ocupen aquesta informació per realitzar les seves tasques, millorar processos i potenciar la productivitat i clima laboral intern.
El coneixement és considerat un fi en si; mentre millor sigui la qualitat de la informació que es generi i ocupi, millor empresa serà i tindrà una cultura més robusta que s’ha generat sobre la base de l’autoconeixement organitzacional.
Gestió d’acompliment: Com aconseguir una cultura de feedback continu
Saps en què pot ajudar-te una cultura de feedback continu ?, com aconseguir-la?
Els beneficis poden fer un veritable canvi en la teva empresa. Només has de seguir els següents consells.
La cultura de feedback continu ajuda a canalitzar correctament el maneig d’expectatives entre líders, col·laboradors i l’empresa. a més, permet detectar problemes i corregir certes actituds o procediments en el moment adequat, sense esperar que aquests passin a l’oblit o acabin generant inconvenients majors en l’organització.
Per a construir-la, el principal és comptar amb la convicció dels líders. Seran ells, des de la seva posició, els que promouran aquesta pràctica.
Al blog “3 preguntes per planificar el feedback per al teu equip” trobaràs un seguit d’tips per posar la retroalimentació en pràctica.
Alguns dels beneficis de la cultura de feedback continu:
- Comunicació constant i fluïda entre supervisors i equips
- Evitar que s’acumulin inconformitats a l’treballar els punts d’insatisfacció
- Alinear l’organització a l’conversar sobre els seus objectius
- Enfortir la motivació a l’reconèixer un bon exercici
- Formar àrees més cohesionades a l’mantenir el focus sobre els objectius clau
Un estudi de la consultora nord-americana Eagle Hill Consulting va concloure cinc formes de crear una cultura de feedback constructiva.
Freqüència a No esperar fins a la revisió anual o semestral per donar consells constructius i / o reforç positiu al teu equip i col·legues. En aquest estudi, el 55% dels enquestat s va respondre que els agradaria rebre feedback en el seu treball de manera diària o setmanal.
Al seu torn, aquest canal més obert de comunicació pot fomentar un ambient inclusiu i de suport en el qual els treballadors se sentin valorats per les seves contribucions i siguin capaços de mantenir les seves fortaleses i millorar les seves àrees de debilitat.
Lliurament a la forma mitjançant la qual lliurem el feedback sí que importa. Fer-ho via mail o discutir-per telèfon ha de ser la nostra última opció i només si és que per distància o temps és impossible concretar-ho en persona.
Per què? 78% dels enquestats va afirmar que prefereix rebre-cara a cara.
Un correu pot ser una bona manera de resumir i ordenar les idees, però la conversa és molt més valorada pels treballadors. Hem de fer servir aquesta dada com una oportunitat.
Reconeixement a
Reconeix quan el teu equip fa una bona feina i quan fan canvis producte d’un feedback constructiu.Fes-li saber al teu equip que et vas donar compte de les seves millores i que aquestes són valorades.
L’estudi va llançar que el 83% va dir ser reconegut positivament quan fa canvis respecte dels consells que va rebre.
D’altra banda, quan hi ha treballadors que fan bé la seva feina, assegura’t expressar la teva satisfacció perquè es mantinguin en aquesta línia.
Feedback 360 a Encara que la majoria el feedback prové dels supervisors als treballadors, també hi ha altres canals que són menys predictibles, però que poden ser igual de positius. Anunci De fet, el 45% dels enquestats va revelar que valora tenir feedback dels seus parells i dels seus “clients” (interns o externs). No obstant això, només el 30% ho ha tingut.
Per promoure que el feedback sigui vist com un aspecte positiu per a la cultura de la nostra empresa, hem d’assegurar que els treballadors també tinguin espai per donar feedback als seus caps.
la idea és que hi hagi canals formals i informals perquè aquest feedback pugui donar-se en totes les direccions.
Entrenament a Ensenya’ls a lliurar feedback a treballadors i líders. Com el teu equip es començarà a comprometre amb una retroalimentació constant és important lliurar suport i capacitar les dues parts.
Fer capacitacions a tota l’empresa estableix expectatives, promou i reforça bones pràctiques, comparteix recursos útils, i reuneix la força de treball per prendre passos que els ajudin canviar junts.
en aquesta enquesta, només el 25% va dir que a la seva empresa la capacitació era per a empleats i supervisore s.
Per complementar aquesta informació aquí recopilem 12 etapes per a una cultura de feedback continu. de 1-Enquesta a Envia una enquesta als treballadors per preguntar-los el seu feedback sobre l’acompliment dels processos de gestió de l’any passat .
Aquesta enquesta permetrà aclarir les expectatives de quan o com vas a comunicar els resultats i mostraràs la teva intenció de transformar el procés de feedback. de 2-Alineació a Crear un compromís amb els líders i influenciadors clau i introduir la nova cultura de feedback en les metes i valors de la companyia. A més, has de comunicar els resultats i conclusions de les enquesta i els plans de la teva organització. de 3-Empatia a El feedback és refusat per les persones per la por a sentir-se atacats, vulnerats o poc compresos. . És per això que és molt constructiu explicar què hi ha darrera de la por a l’feedback i ensenyar als gerents i executius a gestionar les seves emocions. De 4-Entrenament a Desenvolupar la mentalitat correcta oferint als gerents capacitacions de desenvolupament de les habilitats de retroalimentació, en segments curts i factibles.
Cal ajudar els gerents a ser models a seguir per la nova cultura de feedback, sent més oberts i responent positivament a l’feedback. de 5-Llançament
Comprovar que les direccions d’àrea estiguin formalment demanant i rebent feedback de les seves habilitats de lideratge i els processos de l’empresa.
També cal construir confiança i reforçar la cultura de feedback provant lassugerencias dels col·laboradors. de 6-revisió salarial Ajudar tot els líders a conduir una revisió 360 i obtenir retroalimentació sobre l’efectivitat de la gerència a l’liderar el procés de feedback. de 7-Valoració a Encoratjar cada líder a estudiar la seva reporti 360 i resumir els missatges clau i plans per a la millora. Recorda agrair als col·laboradors per la seva feedback. de 8-Identificació
Determinar quines competències, comportaments i valors han de ser inclosos en la nova cultura de feedback. de 9-Propagació a Entrenar els membres de l’empresa perquè s’acostumin a donar i rebre positivament el feedback.
Per a això, es pot treballar amb ells el to, estil i llenguatge que s’usi per donar feedback. Identificar coaches parells també pot servir per reforçar la retroalimentació. De 10-Massificació a Realitzar una enquesta a 360 en tota l’empresa tenint en compte els comportaments i valors específics de cada equip. Així mateix, cal explicar el procés a cabalidad i respon a tota pregunta o dubte. de 11-Conversa a Ajudar els gerents a preparar una revisió dels resultats de l’feedback amb cada membre del seu equip i així definir les aspiracions individuals. de 12-Empoderament a Donar propietat als empleats de tots els nivells per donar feedback i demanar-ho.
Conclusió
a Aquests consells t’ajudaran a aconseguir cultura de feedback continu. La retroalimentació constant fomenta el diàleg obert i permet alinear interessos i aterrar les expectatives que cada membre de la companyia té respecte dels altres.
Lideratge i Big data: com desenvolupar el lideratge en l’era digital
Ja no n’hi ha prou les habilitats comunicacionals, la integritat personal, l’honestedat i el domini o expertise per desenvolupar potencials líders en l’organització.
Avui la data és clau per exercir un lideratge a el servei de l’negoci.
Gràcies a l’anàlisi de big data, el lideratge està passant de ser un art a una activitat més holística i objectiva .
¿La raó? Fins fa poc, l’anàlisi de dades canviava la nostra forma de fer les coses. Avui està canviant el que creiem que sabem sobre aquestes coses.
El lideratge en l’era digital és mobilitzar els col·laboradors per transformar el negoci.
I per a això, es requereix reconèixer les complexitats d’aquest, identificar oportunitats i construir un business case per aconseguir els recursos necessaris.
Aquests són els 3 passos a seguir per a les empreses que busquen com desenvolupar el lideratge en l’era digital, segons un interessant paper de Egon Zehnder titulat “El big data no pren decisions: els líders sí”.
pas 1: Recopilar data -però no qualsevol data
L’anàlisi de data sempre ha de començar amb els problemes de l’negoci. Tots els negocis, sobretot ara, generen quantitats enormes de dades producte de les interaccions humanes dins de l’organització i amb els clients.
Tractar d’identificar insights a partir de datasets gegantins és posar la carreta davant dels bous. El resultat seria un interminable exercici de manipulació de dades sense majors resultats concrets.
Però si primer identifiquem un problema de el negoci, com una alta rotació en l’àrea de vendes, per exemple, podem determinar quines dades mirar per descobrir les possibles raons.
Això pot llançar insights sobre el procés mateix de recol·lecció:
- Quines dades és útil i rellevant recol·lectar
- Què es necessita per recol·lectar aquestes dades
- On és la big data de Capital Humà: pot succeir que la meitat estigui al CRM de vendes i l’altra en els comptes de xarxes socials dels col·laboradors, per exemple
pas 2: “Traduir” les dades
Un bon líder sap que no pot fer tot. Això és especialment cert en el cas d’anàlisi de dades, perquè alguns gerents podrien no comprendre el potencial d’un set de dades.
Així mateix, els enginyers de dades no sempre entenen prou de el negoci o els problemes de una gerència en particular per a ser informatius.
per aquesta raó, és una bona idea trobar persones -dins i fora de l’organització- que puguin traduir què volen dir les dades en el context de l’negoci.
Aquestes persones en general són molt analítiques, tenen facilitat per identificar patrons i connectar variables que a primera vista podrien no tenir molta relació.
Segons LinkedIn, l’anàlisi de dades és una de les competències més vingudes de gust pels reclutadors en els últims dos anys.
Pas 3: Explicar la història que compten les dades
El big data ajuda a prendre decisions estratègiques, però són els líders de la organització qui han de donar-los un sentit que mobilitzi els col·laboradors.
I per això és necessari saber explicar una història amb data. Forbes va publicar un article en 2016 titulat Data storytelling: l’habilitat que tots necessiten.
Explicar històries sempre ha estat un component integral de la vida humana. Fins i tot en l’era digital, les narratives segueixen sent igual d’atractives que fa milers d’anys.
Les històries o narratives ajuden a contextualitzar i donar sentit a les coses que passen.
Per aquesta raó, emmarcats dins d’una narrativa i presentació visual atractiva, les dades poden mobilitzar i fins i tot entretenir una audiència.
També hem de considerar que algunes plataformes tecnològiques ja estan democratitzant l’accés i la interpretació de data mitjançant diverses funcions de negoci.
a menys que els líders de l’organització millorin la comunicació dels insights extrets a partir de les dades, no hi haurà acció ni tampoc canvi.
Conlusión
Per si sols, les dades tenen valor potencial, però no hi haurà valor real llevat que aquests insights puguin ser traduïts en accions i resultats de negoci.
El big data i l’analítica avançada són dues tendències que estan impulsant una nova onada de transformació en Recursos Humans i els negocis. Esperem que aquests 3 passos per combinar lideratge i big data serveixin com a punt de partida.
Perquè les empreses locals comencin a beneficiar-se d’aquest canvi, els CEO i els seus equips gerencials han de recolzar-se en data per ser líders capaços de provocar canvis organitzacionals.
Bones pràctiques per millorar la diversitat i inclusió en la teva empresa
Augmentar i millorar la diversitat en el lloc de treball promet ser una tendència forta aquest 2018.
Però, què és diversitat laboral?
el consens general denomina diversitat en l’àmbit laboral com el conjunt d’accions i principis que permeten a les empreses contractar i incloure a persones amb condicions diferents com col·laboradors.
Aquestes condicions de diversitat poden ser gènere, orientació sexual, ètnia, edat, credo o discapacitat.
La inclusió en l’empresa promet millorar la cultura organitzacional, a l’preparar-la per enfrontar diferències, nous mercats i formes de comunicació diferents.
És així que la diversitat i inclusió laboral com a factors d’èxit per a un negoci o el desenvolupament sostenible d’un país estan donant peu a diferents enfocaments i propostes, des de noves lleis fins bones pràctiques corporatives.
Certament, a Xile es tracta d’una tendència que recentment està instal·lant com a part de la normalitat de les empreses.
les següents bones pràctiques, des de les més bàsiques fins més complexes, ajudaran a les empreses xilenes a pujar més ràpid a aquest carro que li canviarà la cara a el mercat laboral:
1. Arreglar la casa
Habilitar els espais físics de l’negoci (oficines, fàbriques, punts de venda, etc.) per permetre l’accés de persones amb discapacitat o perquè persones amb condicions diferents estiguin còmodes, és un bon primer pas.
2. Complir amb la llei
Si l’empresa necessita d’orientació, és bo que comenci complint el que diu la Llei 20.015 d’Inclusió Laboral per a persones amb discapacitat, la qual comença a regir el primer trimestre de 2018.
Ja estan a punt en la Direcció de l’Treball els reglaments que permeten implementar aquesta legislació.
Aquestes directrius inclouen:
- Les empreses de 100 o més col·laboradors hauran contractar o mantenir contractats, segons correspongui, a persones amb discapacitat, o que siguin assignatàries d’una pensió d’invalidesa de qualsevol règim previsional. Aquestes contractacions hauran equivaler a 1% de el total dels seus treballadors.
- Els candidats amb discapacitat que postulin a treballs en aquestes empreses han de comptar amb la certificació de les Comissions de Medicina Preventiva i Invalidesa a la qual es refereix l’article 13 de la Llei 20.422, que estableix les Normes sobre Igualtat d’Oportunitats i Inclusió Social de Persones amb Discapacitat.
- S’han d’inscriure en el Registre Nacional de la Discapacitat.
- l’ocupador ha de registrar el contracte de treball amb la persona amb discapacitat o assignatari d’una pensió d’invalidesa de qualsevol règim de previsió, així com totes les seves modificacions o termes, dins dels 15 dies següents a la seva signatura a través del lloc electrònic de la Direcció de l’Treball.
És important destacar que la nova llei per cap motiu obliga que la selecció de personal tingui preferència per persones amb discapacitat. Simplement, donar compliment a la reserva legal de llocs de treball de l’1% indicat anteriorment.
3. Inclusió com a objectiu estratègic
Si l’organització veu la inclusió de col·laboradors amb condicions diverses com part dels seus objectius estratègics, i un component de l’resultat de l’negoci, ràpidament veurà els seus beneficis.
El primer impacte positiu ho veurà l’àrea de Recursos Humans; ofereix un univers de candidats més ampli i expandeix l’accés a capacitats, coneixements i talents.
Així mateix, a l’incloure la diversitat en els paràmetres de reclutament, selecció i contractació, l’empresa pot fer front a la crisi de permanència i compromís laboral, que és normal avui dia. Aquesta crisi es deu a múltiples factors, des desencís fins estrès laboral i s’evidencia per alts nivells de rotació.
4. Fer visible la diversitat
Perfeccionar les oficines per a persones amb discapacitat és un canvi important, però estètic, finalment.
La transformació també ha d’anar per dins, partint des de la cultura organitzacional de l’empresa .
No obstant això és possible que sorgeixin alguns obstacles emocionals i valóricos en aquest aspecte.
Segons explica la consultora Randstad, la presència de realitats, costums i creences diferents modificarà l’ambient de treball i relacions laborals ja establertes, un canvi que no tots els col·laboradors sabran gestionar.
això pot tenir conseqüències per a la productivitat i qualitat de l’clima laboral.
per això, és important que la empresa aconsegueixi que els seus col·laboradors siguin partícips actius de l’canvi ja preparar-los per aquest. D’haver conflictes o dificultats, l’empresa hagués organitzar iniciatives que aplanen el camí, o bé enfrontar aquestes inconveniències de forma particular amb cada col·laborador.
Si l’organització o els seus treballadors tracten aquest canvi com una moda, sense polítiques de gestió de la diversitat en el lloc de treball, pot acabar fent fora talent i competitivitat, a més de minvar profundament el clima i la reputació de l’empresa.
5.Avançar
Si l’empresa vol ser un agent de canvi d’inclusió i diversitat, pot anar més enllà de les accions concretes que avui s’estan implementant en matèria de diversitat de gènere i persones amb discapacitat.
a més, la Direcció de l’treball és molt clara: No hi pot haver discriminació en el treball per l’orientació sexual o identitat de gènere, religió, edat, ètnia o procedència cultural (en el cas d’estrangers).
No obstant això, en la pràctica és diferent. Encara hi ha reglaments interns que inclouen comentaris ofensius i contraris a la diversitat sexual i a les minories sexuals, per exemple. O bé les organitzacions desconeixen els límits legals de contractació d’estrangers, i per evitar problemes no els seleccionen.
La teva empresa pot anticipar-se a les tendències en inclusió i diversitat, orientant-se en base al que la llei xilena permet actualment.
- Evitar una demanda judicial sota la Llei de No Discriminació, o Llei Zamudio, revisant el seu reglament intern per eradicar un ús de llenguatge discriminatori.
- Implementar programes de capacitacions de col·laboradors per fomentar el respecte a la diversitat sexual dins i fora de lloc de treball.
- Acomodar les diverses pràctiques religioses mitjançant la flexibilització d’horaris de treball i definir per endavant normes internes que facilitin el seu exercici.
- Ajustar normatives i pràctiques internes per complir amb les indicacions de la Llei que modernitza les relacions laborals a Xile.
- Organitzar i fomentar quotes de contractació d’estrangers amb menys de 5 an us de residència a Xile (després d’aquest període passen a ser considerades com xilens o residents sota la llei), segons el que estipula la Direcció de l’Treball.
- Assessorar-segons les iniciatives públic privades disponibles avui al mercat laboral xilè, com és el programa Empresa Inclusiva de la Societat de Foment Fabril (Sofofa).
Conclusió
Fomentar la diversitat i la inclusió en el lloc de treball depèn de la voluntat dels empresaris i els seus col·laboradors.
Independentment de les pràctiques o polítiques implementades, perquè sigui un procés reeixit, tots els membres de l’organització han de ser partícips actius i entendre el valor darrere d’aquest canvi.
així mateix, l’empresa ha d’anticipar-se a les situacions que succeeixen amb la inclusió en el treball i capacitar als seus treballadors en aquests temes, per així implementar amb èxit una política d’inclusió laboral.
Gestió de Capital Humà i Big Data: on és +3 ques us d’ús
Un dels principals reptes de la Gestió de Capital Humanoes la manca de nombres i dades per posar sobre la taula en les discussions sobre el negoci.
Si els líders de recursos Humans desitgen consolidar-se com a assessors estratègics de l’empresa, han de ser capaços d’interpretar data.
com vam dir en un altre bloc sobre big data i lideratge, les dades ara permeten anar més enllà d’optimitzar processos. Ara estan canviant el nostre coneixement mateix.
La pregunta llavors és on són aquestes dades i quins beneficis estratègics pot obtenir l’àrea.
On és el big data per a la Gestió de Capital Humà?
Hi ha dues maneres d’obtenir aquestes dades. Una és l’enquesta clàssica -que segons algunes consultores està “passada de moda”.
L’altra forma és un enfocament més sistemàtic, que els computadors dels col·laboradors estiguin connectats a RRHH a través de sistemes en el núvol . d’aquesta forma l’àrea junta informació mentre els empleats treballen.
Això permet extreure tot tipus d’informació: des de quan es connecten a sistemes de capacitació, fins a quin continguts comparteixen i com col·laboren (de més està dir que aquest monitoratge no pot envair la privacitat dels col·laboradors).
aquest tipus de data llança una fotografia de tot el capital humà, permetent predir com reaccionarà a canvis de reglaments, quina és la seva percepció de l’empresa o determinar el seu nivell de satisfacció en el seu treball.
També hi ha diverses altres fonts de dades per a gestió de l’talent i processos de gestió d’acompliment:
- Bases de dades
- CVs
- Certificats de capacitació o educació contínua
- Resultats d’exàmens
- avaluacions d’empleats i avaluacions d’acompliment en relació amb coneixements especialitzats o habilitats toves
- Registre de horaris
- Autoavaluacions dels col·laboradors
- Enquestes internes anònimes
- Estudis de satisfacció de col·laboradors
- Enquestes de satisfacció dels clients
- Comentaris dels clients
- Rotació dels clients
- Indicadors de Recursos Humans
- Indicadors de l’negoci
- Perfils de xarxes socials dels col·laboradors
- Comentaris a la xarxa social empresarial de la companyia
- KPIs d’ús de beneficis per a empleats
- Estadístiques de reconeixement a empleats
Cas d’ús de big data en G estió de Capital Humà 1: Reclutament i predicció d’acompliment
Quins és el millor perfil d’un candidat considerant els requeriments de el rol i els col·laboradors de millor exercici?
Tlnt.com explica que els models analítics de Recursos Humans fan servir data de candidats reeixits per crear perfils d’alt acompliment.
d’aquesta manera podem identificar els millors candidats, combinant taxes d’èxit passades en llocs similars i els requeriment de la vacant.
Així mateix, la capacitat predictiva permet prendre decisions i anticipar des de l’obertura de vacants i les promocions, fins a les desvinculacions.
Alinear models de gestió d’acompliment amb l’estratègia de negocis de la empresa, el big data pot ajudar a estalviar temps i diners.
aquest bloc de AIHR explica com les Forces Especials dels Estats Units ja estan aplicant aquest enfocament, armant perfils de candidats ideals sobre indicadors guíacomo determinació i flexions .
Cas d’ús de big data en Gestió de Capital Humà 2: Elevar la taxa de retenció dels col·laboradors
Qui està pensant en deixar l’empresa? Com puc evitar aquesta decisió? Com puc minimitzar l’impacte?
La resposta està en l’anàlisi de l’comportament i llenguatge dels col·laboradors.
Ja hi ha algoritmes que analitzen l’activitat en línia, actualitzacions de perfils, historial de ocupació, desenvolupament laboral i dades remuneracionales dels col·laboradors.
Si el sistema emet un avís sabem que és hora d’un augment de sou, un paper més desafiant, desenvolupament de carrera o un programa de capacitació per evitar que el col·laborador abandoni l’organització.
Segons ADP, multinacionals com Xerox, Wal-Mart i Credit Suisse ja fan servir l’enfocament Capital Humà i big data per elevar la retenció dels col·laboradors en fins a 20%.
Aquest enfocament també permet identificar als col·laboradors tòxics i líders positius, com també identificar quin rol pot ser el més apropiat per a la mobilitat interna d’un col·laborador específic.
Cas d’ús de big data en gestió de Capital Humà 3: Entenderqué motiva els cua laboradors
Per trobar noves formes de motivar els col·laboradors, cal saber què els mou i com podem influenciar aquests “motors”.
El big data permet fer descobriments i identificar tendències que poden ser compartides amb els empleats per ajudar-los a millorar el seu acompliment.
Segons l’últim informe de AON sobre el compromís en les organitzacions, el 75% dels empleats llatinoamericans es declara compromès amb la seva ocupació. El principal driver de l’compromís, assenyala l’estudi, són les recompenses i el reconeixement.
Per aquesta raó, determinar què inspira els empleats, què els desmotiva i què no els importa és el punt de partida per millorar els índexs de motivació.
Una gran avantatge d’un enfocament basat en dades és una major objectivitat de les decisions.
Combinant la metodologia SMART amb mètriques i KPIs específics els encarregats de gestió de l’ exercici poden obtenir millors resultats amb les seves estratègies.
Ara que tot empleat té al seu abast eines per a monitoritzar el seu progrés cap al compliment de metes, la transparència i rendició de comptes s’estan convertint en els pilars de l’empresa impulsada per dades.
La conseqüència és que cada empleat té un sentit de propietat sobre el seu acompliment i com millorar-lo.
Recursos Humans jugarà un paper de facilitador i consultor en aquest procés, en la relació amb el col·laborador individual, i de reportería assessor estratègic de la gerència.
Conclusió
Segons Harvard Business Review, el 71% dels CEO pensa que el capital humà és la principal font de valor econòmic sostenible.
I la clau de la gestió de capital humà avui és el big data.Analitzar data sobre productivitat, compromís, exercici i moviment (promocions, trasllats, etc.) és un bon punt de partida.
El partit ja va començar i anem en el segon temps, per així dir-ho. Però la bona notícia és que hi ha moltes formes relativament fàcils d’obtenir victòries ràpides.
3 tendències que milloraran la gestió de recursos humans en 2018
Per començar 2018 amb el peu dret, les àrees de Recursos Humans a les empreses necessiten enfocar els seus esforços en un grup específic i eficient de canvis que potenciïn l’acompliment, la productivitat i beneficiïn el clima laboral.
a nivell mundial, especialistes aposten perquè el nou any porti una major demanda d’accions i iniciatives que transparentin i facin més eficient la gestió de capital humà, i tots els seus aspectes relacionats.
En paral·lel, tot ha de ser facilitat per l’ús de les tecnologies.
en aquest afany, tres forts tendències marcaran la gestió dels Recursos Humans aquest 2018:
inclusió en el treball
la manca d’inclusió, tècniques de reclutament discriminatori i absència de polítiques corporatives clares sobre diversitat en el lloc de treball van enfosquir la pràctica dels recursos humans en 2017.
Ja no més. La diversitat arribarà per instal·lar-se a partir d’aquest any i serà tot un desafiament per a les àrees de selecció. Estem parlant d’una reenginyeria de polítiques de reclutament, i l’actualització de processos.
Segons explica la revista Forbes, s’espera un major ús d’Intel·ligència Artificial per realitzar reclutament i contractació a cegues; el filtrat automàtic de currículums basant-experiència i capacitat, i no interessos creats o prejudicis, com seleccionar considerant el col·legi i la universitat on va estudiar el candidat, fins el gènere o estatus marital de la candidata.
Es s’estima que aquesta tendència motivarà descripcions de càrrecs més efectives i estandarditzarà processos d’entrevistes, incloent el valuós feedback dels candidats. És d’esperar que s’ampliï la formació de talent pools més enllà dels canals de contacte i reclutament estàndards, tot això segons sondejos amb especialistes realitzats per la revista Human Resources Today.
En tant a Xile pararem atenció a la implementació en la pràctica de la nova Llei d’Inclusió laboral per a persones amb discapacitat, sota la supervisió de el Servei Nacional de la discapacitat (Senadis).
Automatització productiva
Aquest any provarà ser encara més desafiant per a la transformació tecnològica dels negocis.
Ja no n’hi ha prou amb implementar solucions tecnològiques que digitalitzin els processos interns de l’empresa; l’aplicació o el programari hauran també augmentar la productivitat, explica l’especialista Josh Bersin de Deloitte a Linkedin.
L’ús de tecnologies que augmentin l’eficiència dels processos de gestió de Recursos Humans ajudarà a les gerències i àrees a trobar futurs col·laboradors, connectar i involucrar a la seva actual personal, i fins i tot a reemplaçar potencials desvinculacions, afegeix la revista Forbes.
d’acord a estimacions de l’empresa de serveis Randstad, aquesta transformació digital 2.0 impulsarà també la creació de nous llocs de treball a les pròximes dècades. A diferència de la conformació laboral actual, aquests futurs treballs seran majoritàriament remots.
Així mateix, la captació de nous col·laboradors mitjançant una estratègia intensiva en Xarxes Socials començarà a fer els primers passos formals en 2018, afegeix Randstad .
Educació contínua
L’ús de les tecnologies per millorar la selecció de nous col·laboradors i la gestió de l’capital humà de l’empresa, donarà pas a un ambient laboral compost per treballadors idonis i elegits “amb pinces”.
Aquests, al seu torn, estaran més empoderats i tindran més facilitats de negociació de programes de benestar laboral. s’espera que la principal demanda de beneficis es concentri en oportunitats d’educació contínua; credencials , certificats i cursos d’actualitzacions de coneixements i gestió d’aquests, diu la revista Forbes.
d’acord a altres sondejos de la revista Human Resources Today, a mesura que la recerca de capacitats i habilitats tècniques s’estandarditza amb l’ajuda de la tecnologia, els serà més fàcil a les empreses enfocar-se en el “factor X” que diferencia un candidat d’un altre, compost per les seves habilitats toves.
Els ocupadors podran orientar els seus esforços i recursos en generar una cul ra de l’aprenentatge, per així capturar, retenir, entrenar i ascendir a actuals i futurs talents durant tot el seu cicle de vida. L’ítem educació serà un factor diferenciador des de la perspectiva dels candidats.
Conclusió
Queda molt 2018 per descobrir.Des de ja analistes i experts aposten perquè aquest serà l’any de l’automatització productiva de les empreses.
L’ús de les tecnologies en els processos interns de negocis passarà a ser un aspecte obligatori per a la competitivitat dels seus productes i serveis.
Així, les àrees de Recursos Humans han de pujar ràpid a aquesta tendència si volen formar part de la història d’èxit de les seves empresa.
Els 12 principis d’una àrea de Recursos humans àgil
l’adopció de la metodologia de gestió Agile pot convertir la gerència o àrea de Recursos humans d’una empresa en un pilar clau per a l’èxit de l’negoci.
Més interessant encara , l’àrea no necessita fer grans despeses per aconseguir-ho.
Simplement, ha de ser més àgil.
per a això és clau que adopti els principis de l’mètode agile.
Aquesta tendència data de mitjans de l’any 2000, quan un grup de desenvolupadors web a Estats Units es va reunir per analitzar com millorar la forma en que funcionava la indústria.
El resultat d’aquesta trobada és el Manifest Àgil de 12 principis regidors per millorar la gestió de l’procés de desenvolupament de tecnologia.
L’èxit darrere de l’mètode àgil de gestió és el seu enfocament basat en les persones, no els productes o serveis.
El mètode àgil prioritza la relació interpersonal dins i fora de l’empresa fomentant les següents bones pràctiques:
- Flexibilitat
- Confiança
- Transparència
- Feedback
- Comunicació
Com ho descriu l’organització Agile Alliance, a l’transformar la seva gestió sota el mètode àgil, l’empresa inicia un viatge d’aprenentatges i ajustos permanents, que requereix de temps, energia i compromís de part de totes les persones involucrades.
Així, líders i treballadors aprenen i pensen noves formes de fer millor la seva feina constantment, i estan en comunicació continua entre si i amb els seus clients.
Els 12 principis perquè els Recursos Humans siguin més àgils
Els creadors de el Manifest Àgil mai van pensar que la seva metodologia seria replicada amb èxit per altres indústries àvides d’alternatives per millorar la seva gestió.
Avui, els 12 principis de mètode àgil són aplicables en projectes i empreses de rubros de tot tipus, entre elles la gestió de RR.HH.
a continuació et presentem els 12 principis d’una àrea de Recursos Humans àgil:
1. La satisfacció dels clients és prioritat.
Consisteix en el lliurament contínua de productes i serveis que agreguin valor. En el cas de la gestió de capital humà, els clients són els treballadors.
Llavors, en la pràctica aquest principi motiva a conèixer quines són les necessitats prioritàries dels col·laboradors per satisfer.
Per a això, cal fer les següents preguntes:
- Necessiten un augment de salari?
- Falten o sobren beneficis laborals?
- les capacitacions que reben són les adequades?
- Creixen els col·laboradors en l’empresa?
- És alta la taxa de rotació, i per què?
2. Canviar requeriments darrere d’un avantatge competitiu
L’àrea ha de ser flexible i ajustar les seves pràctiques en benefici de l’negoci i dels col·laboradors.
Això vol dir evitar fer complex processos de tal manera que siguin difícils de canviar o estandarditzar les relacions amb els seus col·laboradors; si la seva relació amb el personal és lineal, l’àrea no podrà detectar a temps problemes i solucions.
Per això que aquesta metodologia promou l’ús de el sentit comú, amb el suport d’eines de gestió, per resoldre situacions del dia a dia.
3. Escurçar el temps de lliurament de serveis
Quin és el lliurable més important que un professional de RH ha de proporcionar?
No són els informes de final de mes. Tampoc les enquestes i avaluació.
És retroalimentació! I aquesta no pot demorar.
La gerència o àrea no pot esperar a l’informe de cap d’any per informar els seus col·laboradors si el seu acompliment està bé o malament. La cultura de feedback continu ha d’imperar.
És millor separar el lliurament d’informació en quotes o segments i generar consells de millora tant per col·laboradors que estan rendint bé com aquells que estan quedant endarrerits.
4. Involucrar els col·laboradors
La principal font d’informació en la gestió de persones a l’empresa són els col·laboradors.
Perquè la comunicació flueixi, han de treballar junts. Així evitarà la presa de decisions que sonen bé en paper, però no fan lògica en la pràctica.
La comunicació constant permetrà també introduir canvis i facilitarà les transicions en cas de reestructuracions de personal o canvis fonamentals a l’estructura de l’negoci.
5. Construir projectes al voltant d’individus motivats.
Un clima laboral positiu generarà la confiança necessària per millorar la productivitat dels col·laboradors de l’empresa i perquè destaquin en les seves tasques.
Per això l’àrea d’o gerència de gestió de persones ha de facilitar un ambient de treball còmode, positiu i motivant.
6. El mètode més eficient i efectiu d’informar és el cara a cara.
Bàsicament, es tracta de mantenir el contacte directe el més possible en la relació amb els treballadors.
Si bé la tecnologia ajuda a que la comunicació flueixi, no hi ha res més eficient que dir les coses de front.
per a això, idealment, es fomentaran activitats i instàncies de retroalimentació que siguin presencials i prioritzarà les trobades personalitzats amb col·laboradors per situacions de major complexitat, com ascensos o acomiadaments.
7. La motivació de l’equip de treball és la principal mesura de progrés.
Per a ser àgil no s’aconseguirà res si es gestiona el capital humà de l’empresa com un simple procés.
El lideratge i equip de treball han de mantenir els nivells d’entusiasme i motivació alts, i construir un clima laboral que propagui aquests estímuls, perquè els equips funcionin i rendeixin.
8. Processos àgils promouen ambients de treball sostenibles
Els col·laboradors que treballen motivats i en un clima laboral positiu estan més disposats a suportar l’augment en la pressió. Però hi ha un límit.
Fins als treballadors més preparats sucumbeixen a l’cansament en algun moment. Tots necessiten temps per recuperar l’equilibri disminuint la càrrega de treball de tant en tant.
En aquest aspecte, l’agilitat està en la capacitat de l’àrea de gestió de personal de detectar a temps als treballadors que estan a punt de sucumbir i coordinar amb els seus líders un període de descans i retorn a l’estabilitat.
9. Atenció a l’detall, excel·lència tècnica i bon disseny
Aquest principi bàsicament consisteix a mantenir a ratlla la mediocritat i la feina a mitges.
Si els col·laboradors estan complint amb el just i necessari, això vol dir que hi ha un problema de motivació i lideratge.
Una àrea o gerència àgil serà capaç de detectar quan el nivell i qualitat de la producció està baixant producte de problemes laborals i socials que afecten els col·laboradors.
10. Simplicitat, o l’art de maximitzar eficiència
Omplir de normes i protocols no ajudarà a el capital humà de l’organització. És més, gestionar els treballadors es veurà entorpit per tanta burocràcia i procediments.
L’àrea o direcció de personal ha de mantenir un nivell equilibrat de normatives i ús de el sentit comú per solucionar problemes. Com menys tràmits, millor.
11. Fomentar l’autonomia dels equips
Si l’equip de treball de l’àrea que gestiona el capital humà de l’empresa no pot funcionar sense un membre o un líder, menys pot exigir autonomia a la resta dels col·laboradors de l’empresa .
Els equips han de poder operar estigui o no el cap i hi hagi o no un lideratge estable.
Per això cal reclutar, seleccionar i contractar professionals amb les habilitats i capacitats adequades per fer la feina sense quedar entrampada en els detalls.
12. Retroalimentar, ajustar i avançar
De nou, el feedback permea entre els principis de l’mètode àgil. Una organització empresarial necessita retroalimentació des de tots els extrems, des de la base de treballadors fins al lideratge.
És l’única manera que té l’alta direcció de fer els ajustos necessaris per progressar laboral i comercialment.
Conclusió
Tota àrea de Recursos Humans pot incorporar els 12 principis de l’mètode agile per millorar el seu acompliment.
Simplement, ha de prioritzar a les persones i no els processos.
no obstant això, el lideratge d’una empresa no treu res amb adoptar un mètode agile sense o està disposat a fomentar la retroalimentació i comunicació contínues cap i des dels seus treballadors.
Totes aquestes tendències apunten no només a millorar els nostres llocs de treball en 2018. També faran més fàcil i àgil la tasca dels professionals de Recursos Humans, que comptaran amb data i insights per prendre decisions més objectives i assumir un paper més estratègic en el negoci.