Amb motiu del seu imminent jornada UpdateRRHH, de demà dijous, 26 d’octubre, l’Associació Centre de Direcció de RRHH ha entrevistat a la seva web a un dels ponents de l’esdeveniment: Guillermo Tena, director d’l’Institut Internacional d’Estratègia Global d’ RRHH a Cuatrecasas, qui, dóna la seva visió sobre la irrupció de les noves tecnologies a les organitzacions.
a el fil de la temàtica d’aquest any ‘Reformulant la gestió de persones’. Com estàs afrontant els nous reptes que planteja la nova era digital i les constants evolucions tecnològiques?
Són moltes les ocasions en què últimament venim parlant de l’impacte que l’avanç exponencial de les diferents tecnologies disruptives (Internet mòbil , Internet de les Coses – Internet of Things-, el desenvolupament de la Robòtica, la impressió 3D, la Intel·ligència Artificial o la realitat virtual i augmentada) està tenint i tindrà en la generació de diferents models de negoci, que modifiquen la naturalesa de molts ja existents i consolidats per noves formes que busquen satisfer les necessitats dels consumidors i / o clients.
el context en què vivim ens fa ser protagonistes d’un canvi d’època, no d’una època de canvis, en què potser el autènticament distintiu siguin els canvis tecnològics els efectes disruptius es exponencian, acceleren i estenen les seves múltiples i multilaterals connexions entre ells. És l’anomenada “gran convergència” que aquestes tecnologies estan protagonitzant i que estan alterant radicalment els models de negoci existents.
El nou ecosistema que genera aquesta gran convergència de tecnologies facilita i gairebé podríem dir que obliga les organitzacions empresarials a potenciar tres pilars estratègics essencials per a garantir o generar models de negoci sostenibles:
1. Competitivitat: el consumidor es mou a centre de l’experiència determinant el que ell vol: quan llegir un contingut, on escoltar música , quines matèries primeres componen un producte, etc. Si el model de negoci canvia, l’organització canvia.
2. Productivitat: ser capaços d’incrementar el cash flow i per tant la valoració, utilitzant les eines digitals que tenim a la nostra disposició. La tecnologia habilita les indústries a trobar vies més eficients eliminant / substituint intermediaris i augmentant la seva productivitat.
3. Innovació: excel ens oportunitat per generar processos i sistemes que ens portin a incrementar la nostra capacitat d’innovació i, en conseqüència, a enfortir la font de creixement d’Europa Occidental.
El caràcter de caire universal i global a causa de la gran convergència també té dos efectes d’enorme importància. Un d’ells és que el procés de canvi experimenta una acceleració com no s’ha conegut amb anterioritat en la història de les revolucions tecnològiques. El que semblava fa cinc anys que necessitaria una dècada o fins i tot cinc anys per passar, està tenint lloc en un, dos o tres anys.
Aquesta acceleració en la implantació i transformació tecnològica té una altra important conseqüència, que és la dificultat de predir els canvis que això va a produir, en general, sobre la societat i el seu teixit econòmic i empresarial i, en particular, sobre el mercat de la feina, l’organització tècnica de la feina a les empreses, i, en definitiva, en la gestió dels recursos humans.
Al meu entendre, i com comentava, hem de ser conscients que estem sent protagonistes d’un canvi d’època, més que d’una època de canvis; cosa que no només em fa estar apassionat sinó també optimista davant els enormes desafiaments globals als quals ens estem enfrontant.
La gestió de RRHH, en els últims anys, s’ha convertit en una gestió ‘clau’ per afrontar els canvis estratègics de les organitzacions. Com s’han traduït aquests canvis? Creus que s’està donant el valor que li correspon als departaments de RRHH?
Personalment no sòl ser partidari de generalitzar i englobar als “departaments de RRHH” amb un cert sentit corporativista. Crec que RRHH és una funció que sembla estar contínua i històricament reflexionant sobre el sentit de la seva existència. Això no passa amb les funcions de Màrqueting, Vendes, Supply Chain, etc … Aquelles funcions de RRHH que realment són socis de l’negoci i que ja vénen aportant valor als seus organitzacions, tenen en aquest moment de transformació una oportunitat magnífica per avançar en aquesta “asociatura” amb el negoci. Si els models de negoci canvien, les organitzacions canvien.Per això, les estratègies de gestionar l’experiència de les persones en la companyia, la simplificació de processos de recursos humans, la necessitat de trobar formes flexibles d’organització, de garantir el talent necessari en el moment necessari per aconseguir els resultats de negoci, de gestionar la diversitat intergeneracional de les nostres empreses … es converteixen en aspectes essencials per a l’èxit de l’negoci.
en aquest context, el treball de recursos humans s’està convertint en la gestió de les dades associades amb les persones. Les formes de treball i la perspectiva que recursos humans pot arribar a aportar a l’negoci es veu totalment alterada i potenciada quan a aquesta perspectiva se li afegeixen dades dels que fins ara no pensàvem que anàvem a poder disposar.
els equips de recursos humans poden capitalitzar el creixement tecnològic, la capacitat per obtenir analítica i d’aquesta manera poder tenir informació que tradicionalment ha vingut sent tractada de forma intuïtiva. Això pot significar un “upgrade” estratègic de la funció de recursos humans, que s’enfronta a una veritable transformació per ser capaç d’aportar ciència on abans costava trobar-la. Això vol dir que les competències de lideratge es veuran recolzades amb la determinació i quantificació de l’indeterminat. la funció de recursos humans viu una oportunitat única per connectar amb les necessitats de l’negoci des de l’acostament, l’enteniment i la consciència d’aquestes necessitats, possibilitant una resposta sòlida i contrastada que ajudi a la presa de decisions amb criteris objectius, gràcies per exemple a People Analytics.
en aquest nou entorn cada vegada més exigent i canviant, l’empleat s’ha convertit en una peça clau i fonamental i, cada vegada té més pes dins de les organitzacions. les noves generacions necessiten i demanden noves polítiques de gestió dels RRHH ¿s’està gestionant, retenint i motivant convenientment a les persones?
La persona ja era peça clau i fonamental en les organitzacions. El que passa és que ara vivim un moment de transformació extraordinari que requereix d’una necessària adaptació de dimensió i perfils de plantilles en funció de l’canvi que s’estigui vivint en el negoci. Crec que hi ha nombrosos exemples d’èxit en la gestió, retenció i motivació de les persones en moltes companyies en funció de la seva situació o estratègia de negoci. No obstant això, és complicat establir una tendència, a la meva manera de veure, que ens digui si de manera general s’està fent bé o malament. El paper de RRHHH com a soci de negoci precisament requereix de l’atenció als tres factors que esmentes, però l’important és contextualitzar-lo. Per exemple: de vegades veiem la retenció de l’talent com una prioritat per a l’organització … És això sempre així? O el focus està més en buscar formes de treball afavorides per la transformació digital, que afegeixin flexibilitat a l’organització, alhora que poden satisfer millor la demanda de col·lectius com els Millenials i que garanteixin el talent que l’empresa necessita?
Parlem de conciliació, igualtat, flexibilitat, diversitat, gestió personalitzada, salari emocional i un llarg etc … conceptes que cada vegada tenen més pes a l’hora d’implicar i comprometre a les persones. Quins valors consideres elementals per a construir organitzacions més actives, efectives i implicades?
Al meu entendre, les empreses han emprès aquesta problemàtica des del punt de vista dels processos, de les polítiques d’igualtat, però sense prestar atenció suficient als resultats, de manera que, emplenat el procediment, la tasca es dóna per finalitzada. Tant els propis comandaments com els instruments d’avaluació de l’rendiment amb què compten segueixen ancorats en els paradigmes de l’presentisme, d’acord amb els quals treballar més hores suposa major productivitat i / o major implicació.
Com que estem comentant , el creixement exponencial de les tecnologies està transformant els models de negoci i per tant transformant la manera de gestionar persones.
En aquesta nova manera de gestionar persones, la flexibilitat i la conciliació o integració de generacions, gènere , etc … són uns convidats molt especials en les noves formes de treball que es van generant en les organitzacions afectades per l’esmentada transformació en els negocis. No obstant això, es van a mostrar dues realitats molt polaritzades al voltant d’aquest tema de la flexibilitat i la conciliació:
1.D’una banda podríem dir que estem en l’auge de la conciliació i flexibilitat com a part essencial de les estratègies de RRHH: moltes estratègies de gestió de persones s’enfoquen en el que s’anomena “experiència de l’empleat” i tracten d’oferir als empleats experiències en l’entorn laboral, moltes d’elles en el camp de la conciliació i flexibilitat, com ara:
- la possibilitat de prestar serveis des de qualsevol lloc i no necessàriament des del centre de treball.
- Polítiques de flexibilitat horària motivades per l’entorn de transformació digital que vivim.
- Noves formes de prestar serveis com a freelance, autònom.
- Estrategs de hipersegmentació o de Worforce of One.
- Experiències de l’empleat encaminades a la integració de la dona, de les mares i pares, generacions.
2. d’altra banda, és com si hi hagués una cara B de les experiències dels empleats orientades a una major flexibilitat i c ONCILIACION:
- Hi ha una absència de control de el temps de treball que, més enllà de les implicacions jurídiques, comporta un potencial major nombre d’hores treballades que possiblement afavoreixin la flexibilitat però no la conciliació.
- l’actual entorn jurídic ens fa preguntar-nos com encaixar mesures de flexibilitat amb la rigidesa de la Inspecció de treball a l’hora d’exigir el registre diari de el temps de treball.
- Podrem ser flexibles i integradors i la cultura de ALWAYS ON potser serà normal, però no tinc clar que afavoreixi la conciliació i la flexibilitat.
- la implantació de mesures de flexibilitat en entorns de treball de cultura molt presencialista (alguna cosa molt comú a Espanya) és una qüestió realment complexa.
- El scattertime, o les formes de treball que no saben de fronteres ni de zones horàries ¿afavoreixen la conciliació?
i finalment i , en relació amb la teva intervenció en el Update de l’Associació centre. Persones vs. Màquines. La intel·ligència artificial està entrant de manera disruptiva en el món dels recursos humans Quina és la teva visió personal pel que fa a aquest nou impacte / amenaça / oportunitat que ve trepitjant fort?
La intel·ligència artificial podrà exercir la tasca equivalent a la que actualment realitzen milions de persones, en major o menor mesura, segons la font que escollim. Dit això, ara per ara ningú afirma de manera categòrica si això significarà que s’eliminin llocs de treball en aquesta proporció, o si serà una combinació d’això amb la capacitat d’acompliment de noves activitats.
Tots aquests desenvolupaments tecnològics en IA no s’estan produint de forma aïllada, sinó que interactuen i es complementen entre si, per exemple, incorporant-se a la robòtica, l’automatització o la impressió en 3D, entre d’altres tecnologies. Abans parlàvem de la gran convergència de les tecnologies, que és el que fa realment significativa l’època que vivim.
Els efectes d’aquesta confluència tecnològica en els processos productius estan sent immensos, amb guanys de productivitat exponencials. Però, alhora, aquesta confluència de tecnologies deixa fora de mercat a companyies que aparentment eren molt sòlides fa tot just uns pocs anys. En tot cas, la necessitat d’adaptació d’empreses, treballadors i legislacions és evident.
Les advertències dels especialistes no deixen de ser repetides una i altra vegada. El 2011 l’escola de negocis Babson Olin, als EUA (una de les escoles d’emprenedoria millor qualificades de el món) ja sostenia que en 10 anys el 40% de les empreses que apareixien en aquest moment en la llista Fortune 500 ja no anaven a sobreviure .
És important introduir en aquestes reflexions la importància que té per a tots que el marc jurídic permeti a les empreses tradicionals realitzar la metamorfosi necessària per adaptar-se. Les lleis laborals s’estan quedant alguna cosa obsoletes amb l’avanç tecnològic i al meu entendre, perquè el marc laboral sigui adaptable, es requereix un mínim d’ordre públic. Per tancar aquest gap, jo incidiria en la cooperació i desenvolupament de les polítiques públiques i privades per tal de fer front a tot aquest ecosistema tecnològic de què estem parlant. Hi ha una paraula que m’agrada molt, ‘proactivitat’. O enfoquem els esdeveniments amb proactivitat o simplement ens convertirem en espectadors d’un tsunami. Una altra cosa és que la velocitat amb la qual han passat les coses en els últims 10 anys no és la velocitat amb la qual van a passar en la pròxima dècada. Hem de buscar la manera de donar-li un sentit d’urgència a les coses si no volem que ens avasallen.
L’empresa sí que té aquest sentit d’urgència perquè el negoci es el va exigint. La resta de stakeholders de vegades em plantegen certs dubtes.
Aquest és el punt crucial.L’automatització que fa possible la confluència de tecnologies no només va a culminar la substitució dels quefers físics, sinó que va afectar les funcions intel·lectuals de manera que les que tinguin algun factor repetitiu són ja susceptibles d’una immediata automatització. De fet, ho estan sent ja . Està en risc el rutinari , que podrà ser intel·lectual o no, perquè fins al coneixement , si és rutinari , es pot automatitzar . De totes maneres , la formació i la qualificació de l’ treballador haurien de ser una prioritat absoluta per a persones , empreses, institucions educatives , sindicats i governs per poder així afrontar , amb l’esmentada proactivitat, tan enorme desafiament.