L’estudi realitzat persegueix conèixer la repercussió de les Unitats de Gestió Clínica (UGC), d’un centre hospitalari que pertany a el grup B ( de mida) de la classificació d’hospitals de el Servei Andalús de Salut (SAS), amb l’objectiu d’analitzar els costos, l’activitat i l’eficiència de Neurologia, Ginecologia i Obstetrícia, Oncologia i Salut Mental. Estudiant així mateix, l’evolució de l’acompliment dels objectius definits en els Acords de Gestió Clínica.
Actualment, els serveis de salut s’enfronten a un entorn sanitari complex, caracteritzat per una sèrie de factors, amb pesos diferents en funció de el país de què es tracti (Pérez et al., 2002):
1. L’augment de les expectatives dels ciutadans pel que fa a el sistema sanitari. Actualment els ciutadans exigeixen serveis sanitaris accessibles i de qualitat, així com una major participació en les decisions clíniques (Bernabeu-Wittel et al., 2008).
2. La intensificació tecnològica en l’assistència, que ha propiciat a més de modificacions en els serveis sanitaris, l’increment de la despesa sanitària (Fernández, 2007).
3. El creixent envelliment de la població, així com l’augment de la immigració, i la major prevalença de malalties cròniques, han plantejat majors necessitats de cures i d’atenció sociosanitària (Moracho, 2008).
Per enfrontar-se a aquests canvis, les organitzacions sanitàries han d’adoptar mecanismes de gestió empresarial (Fernández, 2004), incompatibles amb la tradicional estructura centralitzada. Així sorgeix la Gestió Clínica, que suposa integrar la millor pràctica clínica i l’òptima utilització dels recursos, proporcionant una major informació per a professionals i pacients (Matesanz, 2001). Es concreta en la descentralització progressiva de l’organització en unitats assistencials, mitjançant el compromís dels professionals en la consecució dels objectius, amb els recursos disponibles (Alcalde et al., 2005).
Les unitats de gestió clínica (UGC) constitueixen l’estructura organitzativa més elemental amb funcions assistencials concretes i quantificables (Vila-Blancoa et al., 2007), com són la prevenció i tractament de malalties, i l’atenció personalitzada i integral per millorar la salut dels usuaris amb els recursos disponibles. La seva implantació s’està estenent pels diferents sistemes sanitaris públics (Ortega, 2003). Es caracteritzen per (Gutiérrez, 2002) tenir certa autonomia de gestió, estar constituïdes per professionals sanitaris que realitzen funcions de la cartera de serveis de la mateixa. la significació de l’activitat que realitza dins de l’activitat total de el centre. centrar la seva organització en el pacient. pactar amb la gerència de centre la seva cartera de serveis, objectius, elaboració de guies clíniques, pressupost, resultats i incentius. l’autoavaluació i la submissió a avaluacions externes periòdiques (Etcheverry, 2000).
El responsable de la unitat s’encarrega de l’foment de la feina en equip, la formació contínua, la motivació i el desenvolupament professional del seu equip de treball, de la gestió dels recursos assignats a la unitat d’acord amb els objectius marcats (Carmona et al., 2009), de la millora de la qualitat assistencial i la millora de la posició competitiva de la unitat en l’especialitat (Varela et a l’ ., 2008).
Per aconseguir la implicació i motivació dels professionals en l’exercici de la seva activitat, cal aplicar incentius en les organitzacions. Un sistema d’incentius adequat, a més de fomentar el grau de compromís, el bon fer, premiar l’assoliment de bons resultats i estimular la introducció de millores en l’acompliment (Gérvas et al., 2007). pot ajudar a la contenció de la despesa. Per a això s’ha d’adequar el sistema d’incentius a la qualitat de les prestacions, permetent una coordinació entre els objectius de l’organització i dels treballadors, de manera que es mantingui la productivitat ajustada per qualitat (Ortún, 2007).
Amb el pagament per objectius es pretén fomentar la qualitat de l’assistència prestada de manera que es retribueixi als professionals sanitaris, en funció de l’acompliment dels objectius predefinits. No obstant això, són escassos els estudis que confirmin la influència directa dels incentius econòmics en la qualitat de l’acompliment, ni la persistència dels seus efectes després del seu cessament (Petersen et al., 2006).
Perquè funcioni el pagament per objectius s’ha de reforçar la motivació intrínseca, és a dir, les preferències pel treball interessant, el professionalisme i el reconeixement de la feina ben feta. A més cal tenir en compte a l’pacient, la transparència en l’anàlisi i l’avaluació dels resultats, així com l’autonomia en la gestió (Ortún, 2007).Així doncs, el major grau d’autonomia que implica la gestió clínica per a l’organització, promou l’augment de la satisfacció dels treballadors i l’obtenció de millors resultats assistencials (Lorenzo, 2003).
Davant la innovació que suposa la implantació de les UGC, és de gran interès conèixer la repercussió d’aquest nou model de gestió, així com avaluar si es compleixen les pretensions de la gestió clínica en els centres sanitaris. Per tant, és convenient obtenir informació sobre l’activitat, els rendiments i els costos de les diferents UGC, així com, conèixer l’evolució dels resultats obtinguts en relació als objectius fixats en els Acords de Gestió Clínica, per conèixer les possibles desviacions i la necessitat d’introduir mesures per pal·liar-les. No obstant això, no és fins a l’any 2002, quan es comença a introduir en els centres, l’objectiu d’eficiència en els acords, encara que amb escàs pes relatiu. A més, des dels principis de la Gestió Clínica, hi ha reticències per part dels clínics en la utilització de criteris economicistes per a les avaluacions dels processos de Gestió Clínica, ja que solen contemplar el model de gestió clínica com un mer instrument de control econòmic ( camps et al., 2002).
els objectius d’aquest estudi d’avaluació i impacte econòmic de les unitats de gestió clínica serien:
Primer: Conèixer l’evolució dels costos, activitat i eficiència de les unitats de Gestió Clínica (UGC) durant el període 2005-2008, mitjançant la comparació de l’evolució dels costos, activitat i eficiència de les diferents unitats amb les dades de l’hospital corresponent, i amb les dades dels hospitals i unitats pertanyents a el grup B.
Segon: Estudiar l’evolució de l’grau d’assoliment dels objectius marcats en els Acords de Gestió Clínica i avaluar la possible existència d’efecte Rachet. Hi hauria indicis d’efecte Rachet si en un any no es compleix l’objectiu, o es compleix per sota del que òptim, disminuint-se la exigibilitat de l’objectiu successivament (Martín, 2005). D’aquesta manera els empleats, en els períodes següents, aconseguirien complir els objectius amb menor esforç, obtenint així la remuneració corresponent.
Per a això, s’ha obtingut la senda evolució dels costos totals i d’alguns indicadors de activitat i eficiència (producció homogènia, indicador d’eficiència relativa i rendiments de el personal sanitari facultatiu) de les UGC Neurologia, Ginecologia i Obstetrícia, Oncologia i Salut Mental. A més, s’ha analitzat l’evolució dels objectius definits en els Acords de Gestió Clínica durant el període 2005-2008.
Conclusions
El valor social de l’estudi rau en la necessitat que els centres sanitaris tinguin certa visió sobre l’evolució i implicacions de la implantació de les UGC a nivell econòmic i d’activitat. Els responsables i professionals d’aquestes haurien considerar-les en el desenvolupament de la seva activitat, així com aplicar les solucions pertinents davant les possibles desviacions.
Els costos i la producció de les UGC estudiades tendeixen a augmentar. No obstant això, de les unitats estudiades, l’eficiència augmenta en Neurologia i Ginecologia i Obstetrícia. (Figures 1 i 2). La gestió clínica no només s’introdueix amb l’objectiu de millorar l’eficiència dels serveis sanitaris, sinó per augmentar la satisfacció de professionals i usuaris, disminuir la variabilitat de la pràctica clínica, millorar la capacitat resolutiva de la unitat (Gutiérrez, 2002) i millorar els nivells de qualitat dels serveis (Alcalde et al., 2005). En aquest sentit, la millora de la qualitat contribuiria a l’eficiència, ja que la manca de qualitat té repercussions clíniques i econòmiques, pel malbaratament de costos que suposa. (Tejedor et al., 2003).
Quant a l’avaluació d’objectius, no és possible afirmar l’existència d’efecte Rachet, ja que tot i augmentar l’exigibilitat, per a la majoria dels objectius de les unitats estudiades, els resultats es mantenen o fins i tot milloren al llarg de el temps (Figura 4).
la novetat que suposa la implantació de les UGC impedeix conèixer si el creixement dels costos i activitat que es produeix és una tendència estructural o conjuntural. Per això, caldria realitzar seguiments i avaluacions dels costos i activitat al llarg de tots els períodes, així com analitzar les causes de les variacions que es puguin produir.
No obstant això, tot i que no es pot confirmar si el model de gestió en UGC implica una millora d’eficiència, si que s’observa en totes elles una millora de l’eficiència global de l’hospital pres com a referència (centre X) a mesura que s’introdueix el model (Figura 3). Caldria realitzar l’anàlisi durant un període de temps més llarg, per poder confirmar aquesta tendència.
