1- Walmart va ser fundat el 1962 per l’economista Sam Walton (1918- 1992). Ell va ser l’home més ric dels Estats Units entre 1985 i 1988. El 1998, la revista “Time” el va elegir com una de les 100 personalitats més influents de el segle XX.
2- cadena és un gegant de l’retail que el 2008 va vendre US $ 375.000.000.000 -el doble de tot el que produeix Xile en un any- i les seves utilitats netes van ser de US $ 12,7 mil milions. Té 3.800 botigues als Estats Units i més de 2.400 entre Argentina, Brasil, Canadà, Xina, Costa Rica, El Salvador, Alemanya, Guatemala, Hondures, Japó, Mèxic, Nicaragua, Puerto Rico, Corea de Sud i Anglaterra. Cada setmana 138 milions de consumidors compren a Walmart.
3- El seu poder és tan gran que, per exemple, va convertir a Vinyes Errázuriz Ovalle en un dels 10 majors exportadors xilens de vi, després assignar-li el contracte per proveir-vi en els locals Sam ‘s. Però també pot pressionar tant als seus proveïdors que diversos acaben anant de l’negoci.
4- S’estima que cada any Walmart compra a la Xina prop de 30 mil milions de dòlars en productes.
5- Fins gairebé un any pot trigar un productor en ser considerat un possible proveïdor de Walmart. La signatura audita a les companyies i verifica sobretot la seva capacitat per produir els grans volums que els demanaran i si seran capaços de lliurar-los a temps.
6- Una vegada que Walmart va aprovar a una companyia com a proveïdora, aquesta no té assegurada la venda dels seus productes. La cadena la fa competir amb altres similars de tot el món per veure qui li ofereix el menor preu. De vegades fins a US $ 0,5 poden inclinar la balança.
7- En alguns casos, al menys un cop a l’any, els productors la mercaderia acabarà en una gòndola de Walmart reben els inspectors de la multinacional . El Programa d’Estàndards ètics de la signatura busca implementar bones pràctiques laborals i mediambientals. “Un hauria de tenir el decàleg d’ells enganxat a la porta quan et vénen a veure”, explica un xilè que els ven fruita. El cridaner és que ells ni tan sols són els proveïdors directes, ja que en general s’utilitzen distribuïdors intermediaris com Dole o Aconex.
8- Per tal de fer eficient l’ús de l’espai, Walmart defineix la mida de els empaquetatges de diversos productes. Els proveïdors han de complir aquesta regla.
9- En qualsevol empresa el gerent general és important. Però en Walmart semblés ser, a més, el representant de l’esperit. No per res Lee Scott és victorejat a la junta anual en la qual es reuneix tot el “món Walmart”. Ell és avui la cara visible, així com en els ’90 va ser Bob Martin, amb qui es van reunir alguns empresaris xilens, com Juan Cuneo. No obstant això, el proper mes hi haurà canvi de comandament i assumirà Mike Duke, fins avui director internacional i que va dirigir la negociació amb D & S.
Un altre dels homes claus per a la cadena és Raymond Ligouri, gerent de fusions i adquisicions de la multinacional qui, per aquests dies, coneix Xile perfectament després de diversos viatges que va haver de fer durant la negociació.
dels Walton, en tot cas, queden diversos treballant activament en l’empresa. De fet, el president de directori és Samuel Robson Walton, fill de l’fundador de la cadena.
10- A l’igual que les grans cadenes de món, en el seu afany per mantenir els costos limitats i concentrar-se només en la seva negoci, Walmart traspassa als seus proveïdors la responsabilitat de la seguretat dels seus productes. A aquests se’ls exigeix prendre una assegurança per US $ 2,5 milions en cas que algun dels seus clients els demani si l’ús dels béns adquirits a les seves botigues els va generar algun dany o problema.
11 – Segons el portaveu de Walmart, Kevin Gardner, és massa aviat per parlar de negocis concrets a Xile. “Però la nostra vocació és construir una base de proveïdors en els països on fem negocis. Ens hem compromès a treballar amb els proveïdors per construir aquesta capacitat, el que condueix a la creació d’ocupació i desenvolupament econòmic a la comunitat”.
12- el 2002 van obligar a tots els seus proveïdors a utilitzar el sistema Retail Link que va costar prop d’US $ 4 mil milions, finançats per ells. Es tracta d’una pàgina web a través de la qual els productors poden participar de les subhastes, monitoritzar el comportament de consumidor, fer pronòstics de venda i fins i tot rastrejar els temps de lliurament. És tal la complexitat d’aquest sistema, que dos exempleats de la signatura van crear l’empresa 8th & Walton, especialitzada en l’assessoria i desenvolupament de proveïdors de Walmart.
13- Walton va inventar el concepte de les caixes registradores situades a la sortida de supermercat. El 1964 va obrir el seu primer local de 5 mil metres quadrats. El descompte era present en gairebé totes les prestatgeries.Va començar a cotitzar en borsa el 1970.
14- Bentonville o Walmartlandia. La seu de la cadena està en un petit poblat d’Arkansas. Tot just apareix al mapa, però és destinació obligada de tot aquell que vulgui vendre-li a l’gegant. Els hotels de la zona es publiciten per la seva proximitat a les oficines centrals de Walmart.
15- L’obsessió del seu fundador per estalviar per competir per preus, el va portar a al punt que la companyia va comprar avions per controlar els costos de transport, obligava als seus executius a dormir de dos per habitació en els seus viatges i arrendar les actuacions més barats.
16- La signatura gasta el menys possible en publicitat. El 2008 va destinar a aquest ítem el 0,2% de les vendes (US $ 2 mil milions), mentre que els seus competidors als Estats Units gasten entre el 5% i el 7%, diu Harry Jordan, consultor i ex executiu de Walmart. Segons Claudio Pizarro, investigador de el Centre d’Estudis de l’Retail de l’O de Xile, això es deu al fet que la seva preocupació és lliurar només un missatge: preus baixos sempre.
17- El 2008, la signatura va vendre per internet prop de US $ 1.000 milions.
18- “No tots els productes de Walmart són més barats que la seva competència, però la majoria dels consumidors creu que sí ho són”, explica Kenneth Stone, professor d’Iowa State University , que ha escrit diversos articles sobre la signatura. “En general, els consumidors manegen només el preu d’alguns productes, equivalents a el 2% de tota l’oferta”, afegeix. Aquests són considerats de “preu sensible”. Walmart s’encarrega de demostrar-li a el consumidor que aquells productes són més barats i els instal a l’entrada de l’supermercat o al costat de les caixes.
19- El control d’inventaris és clau. La signatura va ser una de les primeres grans cadenes en instal·lar codis de barra a les caixes registradores, connectades a un ordinador central, el que li va permetre conèixer els hàbits de consum dels seus clients. En comptes de tenir els productes dos o tres mesos en les góndoles, treballen amb un baix nivell d’inventaris.
20- Des de fa diversos anys, els Walton van entendre que la tecnologia i els avenços científics incorporats al seu negoci els diferenciarien. El 1986 la cadena va completar la seva Xarxa Satelital Walmart, el sistema privat de comunicacions satelitales més gran d’Estats Units, en la qual s’estima va desemborsar més d’US $ 500 milions.
21- L’eficiència de la seva xarxa satelital i dels seus sistemes de comunicacions és tal que l’empresa va poder reaccionar fins i tot abans que el govern d’Estats Units per respondre a la catàstrofe a desfermada per l’huracà Katrina el 2006.
22- el dia de l’atac a les Torres Bessones, el setembre de 2001, Walmart va saber que davant el temor a un conflicte de major escala, els consumidors comprarien aigua per assegurar la seva subsistència. Dit i fet. A l’endemà, va interpretar que una onada de patriotisme envairia el país i posar a la venda banderes. Va ser un èxit. La seva competència va reaccionar tardanament.
23- “Quan un consumidor entra a Walmart, sap que aquí trobarà el que busca”, assenyala Rod Runyan, expert en retail i professor de la Universitat de Tennessee. Quan alguna cosa comença a faltar a la botiga, la informació és capturada i s’envia directament als centres de distribució.
24- Després de captar la satisfacció que els baixos preus generen en els consumidors, Walmart va llançar el 2005 una cadena de petits consultoris, que es van convertir al febrer de 2008 en clíniques a Atlanta, Little Rock i Dallas sota la marca “The Clinic at Walmart”, associats amb RedClinic i St. Vincent Health System i hospitals locals. El model consisteix que la cadena deixa les espais dins de les seves botigues perquè els seus clients puguin atendre a baix cost, sense necessitat de demanar hora. El pla és obrir 400 noves clíniques convenients, de marca conjunta, per 2010.
25- El mateix va passar amb els remeis genèrics. La firma va començar a vendre’ls, fa dos anys, a US $ 4. “Això va ser bo, sobretot per a la gent que no té assegurança mèdica”, assenyala Rod Runyan, professor de la Universitat de Tennessee. I afegeix: “Va tenir tant èxit, que tota la competència va imitar el seu model. Si no ho feien, perdien el negoci. De fet actualment totes les cadenes de farmàcies i grans cadenes de supermercats ofereixen aquest servei. El curiós és que tres retailers em van reconèixer que els costava més d’US $ 5 omplir i timbrar la recepta mèdica. és a dir, no era rendible. el bon negoci per a Walmart, a més que va augmentar el trànsit dels consumidors, és que la venda de receptes va ser una excel·lent publicitat ja que el missatge transmès a el públic va ser que ells feien un bé a al consumidor i es preocupaven de la seva salut “.
26- Tan connectats estan amb els seus clients que a mitjans de 2008 a Garland, Texas, van obrir un local especialment dissenyat per a la comunitat hispana.En els seus passadissos es pot trobar des de iuca fins plàtans fregits, xilis de totes les varietats i una fàbrica de truites de farina i de blat de moro. A més, el departament d’articles per a nadons és de menor altura que a la resta de les botigues, per acomodar-se més fàcilment a l’consumidor llatí.
27- És la multinacional privada que més llocs de treball ofereix al món: 2.055 .000, gairebé un terç de tots els habitants de Sant Jaume. No obstant això les queixes apunten que es queda només en la quantitat i no en la qualitat. El 2006 el govern de Noruega va vendre la totalitat de les seves inversions en bons i valors de la cadena supermercadista després de considerar que la signatura violava en forma sistemàtica els drets humans i els drets laborals dels seus treballadors. Ha estat acusada de pràctiques antisindicals.
28- La signatura exigeix un fort nivell de compromís als seus treballadors. A cada un, se li lliura “el decàleg de Sam Walton” perquè ho aprengui i viva. Aquestes són les seves normes:
compromet-amb el teu negoci.
COMPARTEIX teus beneficis amb tots els teus associats (empleats).
MOTIVA als teus empleats estimulant la competència. Fes que intercanviïn els treballs perquè es reptin uns als altres. No et converteixis en predictible.
COMUNICA tot el que puguis als teus empleats. Com més sàpiguen, més comprendran. Com més comprenguin, més es esmerarán.
S’APRECIA tot el que els empleats facin pel negoci.
CELEBRA els èxits i satiritza els fracassos. No et prenguis massa seriosament. Diverteix-te i mostra entusiasme sempre.
ESCOLTA a tots en la teva empresa i incentiva la comunicació. Els empleats en “la primera línia”, els que normalment parlen amb el consumidor, són els únics que saben el que està passant allà fora. a SUPERA les expectatives dels teus consumidors. Dóna’ls el que volen i una mica més.
CONTROLA les teves despeses millor que els teus competidors. És aquí on sempre pots trobar el teu avantatge competitiu.
EXPERIMENTA deixant de banda la sensatesa convencional perquè si la resta de la competència funciona d’una determinava manera, la situació es torna una oportunitat perquè trobis un nínxol sobre la base d’anar exactament en la direcció contrària. Però prepara’t perquè hi haurà molta gent que t’estarà dient que has pres el camí equivocat.
29- El codi de conducta de Walmart és la base de la seva cultura institucional i no complir-lo és causal d’acomiadament. Consta de 28 pàgines i és repartit entre tots els empleats. Cada vegada que l’empresa aterra en un nou país, els “associats” -com l’organització crida els treballadors- reben aquest document, de manera que Xile no serà l’excepció. Entre altres coses, es prohibeix qualsevol tipus de conducta amorosa entre els seus treballadors o l’intercanvi de regals entre companys o caps.
30- Abans de començar la seva jornada, els treballadors han de realitzar un ritual que consisteix a entonar el “himne” de l’empresa, cridant animosament cadascuna de les lletres de la paraula a Walmart, partint per “Dóna’m una W!”.
31- Quan Walmart s’instal·la en un nou lloc, tots els comerços al voltant pateixen les conseqüències de l’estratègia de preus baixos. Per les seves fortes espatlles financeres poden aguantar fins a cinc anys de pèrdues. A Mèxic li diuen la bomba atòmica. A Chicago, un estudi de Loyola University Chicago i University of Illinois va demostrar que quan el 2006 la cadena va decidir instal·lar el seu primer supermercat en una àrea urbana d’aquest estat havia 191 negocis a la zona circumdant. Un any després, només quedaven 23. El 1996, un estudi a Iowa va determinar que el 84% de les vendes de el nou supermercat Walmart instal·lat en aquest estat s’havien aconseguit a costa de petits negocis. El descobriment va venir a refutar els al·legats de l’gegant, que argumentava que la seva arribada actuaria com un imant de nous consumidors a la regió i portaria beneficis als altres retailers.
32- A finals de 2005 va ser estrenat el documental “Walmart: l’alt cost dels preus baixos”. En ell, el seu director, Robert Greenwald, relata les històries de petits i mitjans empresaris que van haver de tancar els seus negocis després de l’arribada de Walmart als seus pobles. Tot això, dins d’una estètica que satiritza l ‘ “esperit Walmart”.
33- A internet hi ha una sèrie de pàgines anti Walmart, que van des sàtires (www.hel-mart.com) fins crítiques que seus autors consideren com constructives i que busquen canviar la visió de el gegant de l’retail o millorar l’experiència dels clients (wakeupwalmart.com o wlamertwatch.com).
34- Tots els retailers de Xile i el món volen ser i semblar-se a Walmart. Se’l considera el pare de l’supermercadisme modern i el mirall en què es miren diverses companyies. A Xile, D & S fins i tot va arribar a copiar els eslògans “Cada dia, tots els preus baixos” o “Els preus baixos, sempre”, adaptacions de la traducció de l’original de Walmart .
35- Tot i que tots els retailers saben que els sistemes d’informació i l’eficiència en la distribució són el gran avantatge de Walmart, aquests no eren copiats, diu Paula Rodríguez, professora d’Introducció a l’Retail de la Universitat de al Desenvolupament. Walmart té 80 centres de distribució per atendre a més de 6 mil botigues al món. La meitat de la mercaderia que arriba a un centre de distribució és despatxada abans de 24 hores al seu lloc de destí. Cada botiga no pot estar més lluny que 87 km del seu centre de distribució.
36- Una altra aportació de la signatura a la indústria és l’ús de diferents formats, depenent dels consumidors. Walmart ofereix des cellers de descompte, fins hipermercats, petits supermercats de barri i la seva versió “premium”, anomenada Sam ‘s Club, que funciona amb una mena de membres prèvia de client a el club i amb venda de productes més exclusius. A Mèxic hi ha sis formats diferents: les botigues de descompte denominades Cellers Aurrerá; Walmart Supercenter (hipermercats), Sam ‘s Club, Superama (supermercats que conserven la marca original), les botigues de roba Suburbia i els restaurants VIP.
37- Walmart va ser pioner en incorporar les marques pròpies al seu negoci. Tant, que algunes d’aquestes són més valorades pels consumidors que les tradicionals. Segons un estudi realitzat el 2006 per l’empresa d’estudis de màrqueting The Hartman Group, cinc marques pròpies de Walmart s’ubiquen dins el rànquing de l’les top 10: Great Value, Equate, Sam ‘s Choice, Walmart i Member’ s Mark. La firma té noms propis per a gairebé tots els seus formats i en general privilegia les marques produïdes en els mercats on opera. Almenys així funciona a Mèxic, on el 93% dels productes d’aquesta categoria són made in Mèxic.
38- Des del seu ingrés a Xile es parla des de mitjans dels 90. Fins avui, diversos creuen que els terrenys al costat de l’escola Saint George eren la punta de llança de la signatura al país.
39- Amb els Ibáñez van estar tres vegades a punt de signar: el 2002, 2004 i 2007. en totes les ocasions, les converses van fracassar per preu i la negativa d’aquesta família a vendre el control. També van conversar amb Horst Paulmann, controlador de Cencosud, qui els va explicar als seus pròxims que més d’una vegada ho van temptejar. Falabella -controlada pels grups Solari i De l’Riu- també va buscar una associació amb ells.
40- A diferència dels retailers xilens, el negoci financer no reporta els majors ingressos. La signatura intentar sense èxit obtenir llicència bancària, deslligant els temors de la banca tradicional, la preocupació dels organismes de protecció als consumidors i de la lliure competència. No obstant això, va obrir els Money Center dins dels seus locals, on s’ofereix serveis financers a clients de baixos ingressos, com canvi de xecs, pagament de factures de serveis públics o transferències de diners. Cobra la meitat que la seva competència. A més, dins dels supermercats arrenda espais als bancs locals, com Arvest Bank, els amos són els mateixos de la cadena.
On sí que va poder concretar el seu projecte bancari va ser a Mèxic. Al novembre de 2007 va obrir les seves portes Walmart Endavant. Marisol Horta, analista de la casa de borsa Actinver, explica que la nova empresa ha estat força prudent. “Tot just ha instal·lat prop de 400 mòduls d’atenció i 39 sucursals”, diu. L’entitat s’enfoca en els sectors no bancaritzats i lliurament préstecs fins d’US $ 5 mil, la majoria orientats a que els seus clients puguin adquirir productes a les seves botigues. “A la llarga, el benefici és el trànsit de clients, perquè els mòduls estan dins de les mateixes botigues”, afegeix Horta.
41- L’entrenament i capacitació dels seus executius és una altra de les claus de la signatura. El 1984 es va inaugurar el Walton Institute, a la Universitat d’Arkansas, pel qual han passat 25 mil empleats d’alt nivell. El centre té a més seus a Brasil, Canadà, Xina, Mèxic, Puerto Rico, Regne Unit i Japó. Harry Jordan, consultor i ex executiu de Walmart, explica que una pràctica molt comuna és que la firma enviï als millors executius dels països en els quals opera a EUA a capacitar-se per un any perquè s’empapin de la cultura corporativa . Quan l’empresa vol enviar a algú a un altre mercat, aquest ha de passar per una inducció a Bentonville. No passa el mateix amb els executius nord-americans. En general, Walmart manté els equips que ja treballen en cadascun dels països on entra. Actualment, a Mèxic, la seva operació més important fora dels Estats Units, només hi ha un executiu nord-americà. “La resta són tots mexicans”, explica Marisol Horta, analista de Actinver.
42- La seva omnipresència ha portat a la cadena a convertir-se en un més dels personatges dins el món de cinema.Quan Natalie Portman a “Where the Heart is” s’escapa de casa, embarassada i adolescent, es va a viure ni més ni menys que a un Walmart. També els tradicionals personatges de Looney Tunes es topen amb un Walmart i es proveeixen de tot el necessari per seguir el seu viatge pel Death Valley a la pel·lícula “Back in Action”.
43-Segons els blocaires nord-americans Emily Andersen, Geoff d’Old i Corey Hoelker, si una ciutat segueix el model Walmart, la qualitat de vida dels seus habitants podria ser millor. La tesi sobre Waltropolis els va valer un reportatge a la revista AD (Architectural Design): proposen una urbs de 100 mil habitants, dins d’una “caixa” de 11 per 1,6 quilòmetres, distribuïts en 10 pisos. A dins, es troben espais cívics, comercials, educatives, culturals i fins religiosos, distribuïts en forma de “departaments” o “seccions”, com en les grans botigues. A l’igual que les prestatgeries dels supermercats, les carreteres travessen aquests departaments i es connecten entre si com a veritables centres de distribució, per mitjà dels quals els ciutadans-consumidors accedeixen.
44- L’aposta que fa Walmart a l’hora d’escollir els seus locaciones és comprar. No busquen arrendaments, llevat de casos específics, però en general munten un especialitzat departament immobiliari a cada país en què aterren. Encara no està clar com serà el model aplicable a Xile, on al voltant de l’60% de les botigues de D & S són pròpies i la resta, arrendades.
45- el 2006 va haver de retirar d’Alemanya i Corea de Sud a ell no adaptar-se a aquests mercats ni aconseguir les economies d’escala necessàries. Al Japó tampoc ha tingut massa èxit, perquè s’associa el barat a baixa qualitat. Al Brasil i l’Argentina la signatura va arribar el 1995, però fins a la data els seus resultats han estat molt diferents. L’agost passat va anunciar que invertirà US $ 1.100 milions per expandir el seu negoci al Brasil, on posseeix 318 botigues i 70 mil empleats. A Argentina els consumidors van demorar a entendre l’estratègia de preus baixos tots els dies. Acostumats a les ofertes, els 2 x 1 i les promocions, la promesa de Walmart no va cridar l’atenció en un començament. Les marques pròpies amb noms en anglès tampoc van ajudar, recorda Edmundo Cavalli, director general de Cavalli Bureau Estudi de Negocis. Això va implicar que el gegant llancés una agressiva campanya publicitària perquè el seu objectiu de liderar el mercat no s’estava complint. Walmart té actualment 16 locals a Argentina i altres 3 estan rampells a inaugurar-se. Per al 2009, els seus plans són arribar als 25 locals.
46- Al setembre de 2005, Walmart va comprar un terç Central American Retail Holding Company (CARHCO) a l’holandesa Royal Ahold NV. Aquest va ser el seu passaport a l’Amèrica Central. Un any més tard va pujar la seva participació a 51%, de manera que va néixer Walmart Centreamèrica. Avui és líder de mercat a Hondures, El Salvador, Nicaragua i Costa Rica. A la zona, va mantenir la majoria de les marques.
47- Fins amb un any d’antelació, Walmart defineix alguns de les comandes que farà als seus proveïdors. Un productor xilè de salmó diu que ell ja té clares les magnituds i dates dels seus enviaments. També quan rebrà els pagaments i en quina forma. És tan precisa “la maquinària” que, per exemple, una sol·licitud de reunió amb algun encarregat s’ha de fer amb al menys dos mesos d’antelació. Un cop agendada, a l’interlocutor se li indica a quina oficina de la casa matriu tindrà lloc la trobada, si disposarà o no d’espais d’exhibició i la durada.
48- Des de Xile hi ha fruita que viatja ja embalatge i amb el preu marcat, a punt per ser recollida per un consumidor. El concepte “des de la terra a casa” que ofereix la firma es compleix gairebé totalment. La companyia envia als seus proveïdors locals les especificacions sobre el tipus, mida i altres característiques dels envasos, que fins i tot poden variar segons l’època de l’any o les promocions.
49- És l’obsessió de les universitats: aquest any, Harvard University va realitzar un estudi sobre l’entrada de la supermercadista a el mercat dels aliments orgànics. Al juny de l’any 2008, la Universitat de Virgínia es va encarregar de tirar per terra la tesi que el gegant de l’retail provocava només efectes negatius en altres negocis. El 2007, experts de la Universitat d’Irvine-Califòrnia i Cornell University van analitzar l’impacte de Walmart en els llocs de treball en el retail i en els sous, i van concloure que per cada obertura d’una nova botiga de la cadena, es perdien 150 llocs de treball i que els sous disminuïen de mitjana US $ 1,2 milió. Un resultat semblant va tenir un estudi de la Universitat de Berkeley que va concloure que l’obertura de supermercats Walmart provocava menys beneficis que altres retailers en el mercat laboral i que els salaris disminuïen de mitjana entre un 0,5% i un 0,9%.
50- Actualment, els hereus de Sam Walton són els seus fills Alice ( 58 ) , Jim ( 60 ) i Robson ( 64 ) , a més de Chris , la vídua de John , el seu fill que va morir en un accident el 2005. Cada un té una fortuna individual que supera els US $ 19 mil milions. Segons el rànquing Forbes , els quatre estan dins de les 30 majors fortunes de l’ món. La dona de Sam Walton , Helen Robson Kemper Walton , va morir d’un atac a el cor a l’abril de 2007.l