1.4El Entorn Intern i Extern.

A mesura que les organitzacions competeixen en el mercat global, l’administració ha d’estar a l’tant dels canvis tant en l’entorn intern com en l’extern. L’entorn intern inclou factors que l’organització controla. Per exemple, la cultura organitzacional, el desenvolupament de productes, la missió i l’estratègia, tots són part de l’entorn intern. D’altra banda, l’entorn extern inclou aquells factors que són externs a l’organització, sobre els quals l’administració no té cap control però als quals han de respondre i per als quals es preparen de manera proactiva. Els elements de l’entorn extern als quals l’administració ha de respondre inclouen: L’economia, canvis en la tecnologia, les regulacions, la competència, factors socioeconòmics, etc.

Diversos trets influencien les activitats de RH dins de l’organització, incloent l’alta administració, l’estratègia i cultura organitzacional, la tecnologia, l’estructura i la mida. Per exemple els valors de l’alta administració (que és part de l’entorn intern), modelen l’estratègia i cultura organitzacional, que al seu torn determinen l’estructura de l’empresa. No obstant això, la idea clau és entendre com cada un d’aquests factors dins de l’entorn intern poden influenciar les polítiques de RH.

Cultura

La cultura corporativa representa el sistema de valors de l’organització. La cultura identifica els valors de les persones i les seves suposicions sobre la seva disposició per treballar, la seva ètica i la manera en que deuen ser tractats. Sovint la cultura es veu reflectida en les polítiques i pràctiques de RH de les empreses. Per exemple, Dofasco, una de les empreses productores d’acer més grans de món, mateixa que recentment va ser adquirida per Mittal, per convertir-se en ArcelorMittal Dofasco, té com a lema “El nostre producte és l’acer, la nostra fortalesa és la gent”. Si bé no hi ha dues cultures organitzacionals que siguin iguals, totes les cultures organitzacionals tenen un impacte significatiu en les funcions i activitats de RH, ja que les activitats de RH normalment articulen la cultura corporativa. En altres paraules, la selecció real de pràctiques de RH conformen un menú de decisions disponibles, i la determina la cultura organitzacional dominant de l’empresa.

Tecnologia

la tecnologia dins de l’organització també és part de l’entorn intern (Nota: la tecnologia de la indústria i dels competidors són part de l’entorn extern, i no de l’intern). Generalment, la tecnologia es refereix a l’equip i a el coneixement que s’utilitza per produir productes i serveis, i pot variar en gran mesura per la indústria. És ben sabut que la tecnologia predominant per manufacturar automòbils és la línia d’acoblament, mentre que la tecnologia educativa que s’ofereix als estudiants a la universitat sovint integra textos, vídeos, avaluacions i cursos en línia per facilitar l’aprenentatge de l’estudiant. Per exemple, la tecnologia d’acoblament ha tingut un impacte distintiu sobre la manera en què els llocs de treball estan dissenyats i el tipus d’empleats que són contractats i entrenats per fabricar actuacions. Ja que l’educació és altament depenent de la qualitat de la instrucció, l’èmfasi sobre la selecció, monitoratge i la capacitació dels professors serà completament diferent a mesura que la tecnologia s’integri més a l’educació.

Estructura Organitzacional

A mesura que la tecnologia augmenta, les estructures organitzacionals s’han fet cada vegada més planes. Aquesta tendència passa gràcies a diverses raons, una d’elles és que la supervisió de prop no és necessària gràcies a la tecnologia i als ordinadors. Més encara, la tecnologia permet que el treball sigui realitzat en un horari no tradicional, lluny de les plantes de manufactura i de les oficines. La tendència per a les empreses ha estat reconstruir per ser més efectives en termes de qualitat i cost, la qual cosa s’ha dut a terme sovint a través de la reducció en el nombre de nivells dels empleats i descentralitzant el procés de presa de decisions.

Mida Organitzacional

La mida organitzacional també és un factor important per determinar les activitats de RH. Amb algunes excepcions, com més gran sigui l’organització, està més desenvolupat el seu mercat laboral intern i està menys confiat en el mercat laboral extern. Mentre mes confiï en el mercat laboral intern, l’organització té més discreció per determinar i seleccionar les polítiques de RH.Per exemple, les decisions sobre com pagar als empleats, com avaluar-los, com classificar els treballs i com determinar les vies de carrera són menys dependent de l’mercat laboral extern. Mentre que la cultura organitzacional, la tecnologia, l’estructura i la mida, són part de l’entorn intern, l’administració també deu respondre i preparar-se per l’entorn extern. Alguns exemples de l’entorn extern inclouen l’economia i la competència internacional.

L’Economia

L’economia és un element crític de l’entorn extern. Els esdeveniments econòmics locals, estatals i nacionals poden tenir un impacte significatiu sobre les activitats de RH. Una economia forta tendeix a disminuir la desocupació, augmentar el salari, donar-li importància a l’reclutament, i augmentar la conveniència de la capacitació. D’altra banda, una economia feble tendeix a augmentar la desocupació, disminuir les demandes salarials, restar-li importància a l’reclutament i reduir la necessitat de capacitació i desenvolupament dels empleats actuals. L’administració de RH té un paper molt important en ambdós tipus d’economies, tot i que les prioritats i naturalesa de les seves respectives activitats i funcions canviaran.

Competència Internacional

L’administració de RH està influenciada no només per l’entorn extern local, sinó també per l’entorn extern internacional, incloent els canvis en el desenvolupament econòmic en el món. Per exemple, quan el Tractat de Lliure Comerç de Nord Amèrica (NAFTA per les seves sigles en anglès) va ser creat el 1994, la naturalesa de treball entre els Estats Units, Canadà i Mèxic va canviar dràsticament. Ja que les corporacions es van veure forçades a fer-se més competitives, les polítiques i pràctiques de RH dins de moltes empreses van canviar significativament.

Responent a l’Entorn Extern: Anàlisi FODA

Una útil eina per avaluar les habilitats i capacitats internes de l’empresa juntament amb les forces en l’entorn extern és l’Anàlisi de FODA un acrònim de fortaleses, debilitats, oportunitats, i amenaces. De vegades es refereixen a l’escaneig ambiental i a l’anàlisi FODA com a eines d’avaluació estratègiques i són comunament utilitzades per establir un nivell d’entesa necessari per tenir un pla reeixit, independentment de si és un pla estratègic o un pla de força laboral. FODA és un acrònim per Fortaleses, Debilitats, Oportunitats, i Amenaces. L’escaneig ambiental i l’anàlisi FODA poden ajudar a confirmar o refutar percepcions comuns. Dur a terme un escaneig ambiental involucra recol·lectar informació interna i externa per ajudar a l’agència a enfocar-se en les metes apropiades de curt i llarg termini.

L’anàlisi FODA proveeix a l’empresa una direcció pràctica per competir en el mercat. Aprofitar els seus punts forts. Moderar les debilitats. Aprofitar a l’màxim les oportunitats. Fer servir, o millor encara, eliminar les amenaces.

Aprofitar les seves Punts forts

Els punts forts es refereixen a les competències, habilitats i capacitats centrals de l’empresa que proporcionen un avantatge per complir amb les necessitats dels clients objectiu. Per exemple, els costos de producció, les habilitats de màrqueting, la imatge de la marca, la tecnologia, el disseny, i els recursos financers representen punts forts potencials per a una empresa. Els punts forts són significatius, però només a través dels ulls dels clients. Els punts forts que creen valor per als clients elegits de l’empresa proporcionen avantatges competitius per a l’empresa. Per exemple, Nike, crea valor per als seus clients objectiu a l’aprofitar els punts forts de la seva imatge i l’exercici del seu producte.

Moderar les Debilitats

Les debilitats es refereixen a les limitacions que una empresa s’enfronta quan busca atorgar valor als clients. Com els punts forts, les debilitats només són significatives quan es veuen a través dels ulls dels clients. En aquest cas, els mercadològica han de moderar la debilitat. El 2008, Domino ‘s Pizza va lluitar per romandre rellevant entre els clients. Encara que l’empresa dominava en preu i comoditat, no s’exercia bé en sabor. Els clients lleials estaven deixant a Domino ‘s pels productes de la competència. En un gran esforç per guanyar de tornada als seus clients, Domino ‘s va moderar aquesta debilitat a l’buscar una iniciativa de reinvenció extensiva.

Aprofitar a l’Màxim les Oportunitats

Les condicions i tendències favorables en el entorn extern representen oportunitats per als comercialitzadors. Perquè l’empresa es beneficiï, aquestes oportunitats deuen explotar-se. Skullcandy va reconèixer una oportunitat amb la tendència de l’àudio digital, comunament anomenats reproductors MP3. L’empresa va explotar aquesta oportunitat amb una línia única d’audiòfons, auriculars i adaptadors.

Fer servir o Elimina Amenaces

Les condicions , tendències i barreres en l’entorn extern que obstaculitzen el desenvolupament de l’empresa representen amenaces. Els mercadològica manegen les amenaces actuant sobre elles o evitant- . Per exemple , Walmart , el venedor minorista més gran de món , enfronta l’amenaça de les percepcions de l’ consumidor sobre que la gran empresa no s’interessa pels assumptes ambientals. Per contrarestar aquesta amenaça, Walmart va llançar enèrgiques iniciatives de sostenibilitat, buscant utilitzar energia 100% renovable , generant zero deixalles, i venent productes que ajuden a les persones i l’entorn .